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团队领导失败的十个特征(二)

2011-11-10  弦月流萤

(续一)

四、你和其他团队成员之间有明确的责、权、利的划分吗?团队成员必须要有明确的责任、权力和利益的分配。一件事情如果是人人有 责,那么往往最后是谁都不负责。分工不能只分责任,必须包括权力和利益,这是团队建设的第三步。

  应对策略

  什么样的团队才是一个最佳规模的团队?

团队中所有成员必需意识到,个人的成功融入集体的成功之中,只有项目成功、团队成功,才谈得上个人的成功,相反,项目的失败会使所有人所付出的努力付诸东流,表现再出众的成员也不会有成就感,因此,只有团队协作是项目成功的必要条件。客户是上帝,项目所做的所有工作就是为了客户满意,项目团队成员都要追求客户满意,而并非追求技术高难、业界一流等虚的指标,所以,项目团队成员面向客户的态度某种程度上可以决定项目的成败。

每晚要花一小时做计划,每天早上花十五分钟下达计划.上班时间不停的检查工作进展,督促员工提高质量意识. ,要让员工具有“共同目标”,也要具有“共同危机感”,而且只有让员工产生危机感,才能督促他们更努力地工作。比尔·盖茨永远把企业的倒闭定在18个月后,因此微软的员工具有很强的危机意识,有了这个共识,他们就会奋不顾身地为企业打拼。

打造1+1>2的高效团队。这一定义突出了团队与群体不同,所有的团队都是群体,但只有正式群体才能是团队。并且正式群体分为命令群体、交叉功能团队、自我管理团队和任务小组。如何形成有力的团队文化,促成共同价值观的形成,调动个人的活力和热忱,增强团队的凝聚力,培养成员对团队的认同感、归属感、一体感,营造成员间互相合作、互相帮助、互敬互爱、关心集体、努力奉献的氛围,将成为团队建设的重要内容。

制定学习目标,培养学习文化和氛围,提升学习方法,不断充实学习资源,开展集体学习活动,在团队协作实践中持续相互学习。团队学习就是在团队合作基础上,为达到一致目标,而持续进行地全方位学习。知识共享和团队学习在团队建设初期是有效的,因为个人要向其他个人学习,学习他人的长处,同时贡献一些自己的长处给他人。

   防止团队成员互相打压,如何避免螃蟹效应?

在篓子里放一只螃蟹,这只螃蟹很快就爬出去了,但如果放进一群螃蟹,就算没有盖子,这群螃蟹也爬不出去,因为只要有一只往上爬,其他的螃蟹便会攀附在它身上,把它拉下来,这就是“螃蟹效应”。在一个团队里,如果成员之间像这些螃蟹一样,为各自利益而互相打压,这个团队永远也不可能前进。亲爱的读者,您是如何理解“螃蟹效应”的?您的身边是否存在或您就曾经历过过有着“螃蟹效应”的团队?如何才能成功避免“螃蟹效应”的发生?

螃蟹效应------用敞口藤篮来装螃蟹,一只螃蟹很容易爬出来,多装几只后,就没有一只能爬出来了。不为别的,相互扯后腿的结果。

    在企业经营中,同样有这种现象。我所经历的两个公司,都有“螃蟹效应”的不同表现。

    其一的公司原来是人才济济,产品技术含量高,在国内同行业数一数二的,由一个大股东(自己有很好的其他企业的总裁,但是一个外行)兼任老总,得到大家的认可。大家齐心协力,创造了很好的收入和效益。后来老总撤出了,从公司副总中提了老总,原有的班子之间存在的各把一摊,各自为战,互不服气的矛盾爆发了,从相互勾心斗角到相互拆台,人心散了,效益没了,人也散了,大量的营销、技术、管理人才(包括副总、部门经理)跑到竞争对手那里去了,企业从盈利转到亏损,导致一个好端端的“行业领头羊”的企业,滑到了破产的边缘。

  公司的副职和部门经理各个都忠诚企业,都是独挡一方的企业能人,都可算为一只虎。当企业顺利时,矛盾不突出,当企业遇到困难时,都照顾自己小团体利益,推诿扯皮,争功推过,虎虎相争,不能团结一致,使公司不能顺利的渡过难关。

    以上两个案例从不同角度说明了勾心斗角、内战频繁的“螃蟹效应”对企业的危害。

螃蟹效应产生的原因分析

    螃蟹效应的出现不是偶然的,分析起来有以下三方面原因:

------国人的传统理念。虽然“螃蟹效应”没有国界,西方企业也非常得多,但我国自古来传统理念导致了“螃蟹效应”的泛滥。中国的历史,是宣传“英雄创造历史”的历史,突出宣传个人的作用,对团队精神、合作意识宣传得较少。就拿大众娱乐来说,中国的麻将,要求我们“防着上家,看着下家,盯着对家”,一对三的个人博弈。这就不难理解,我们的企业发展到一定规模后,就有骨干出来再办同样的公司,“宁当鸡头,不作凤尾”,成为竞争的伙伴,谁也做不大的局面。

------领导的管理理念。许多公司领导,害怕下属比自己强,“功高盖主”,在对下属管理中采取平均策略,好的不鼓励,坏的不批评,靠权力而不是靠领导力管理。更有的领导喜欢下属打斗,都需要得到他的支持而求他,搞所谓的“玩平衡”,有一种谁也离不开他、公司离不开他的“高高在上”、有“生杀大权”的英雄感觉。

------个人的奋斗理念。前面所述,“宁当鸡头,不当凤尾”的理念,在职场人心中根深蒂固,许多职场人都把“创立一个公司,当一回说话算数的老板”作为自己职场生涯的梦想。许多职场人,条件不成熟就创立自己的公司杀向市场,没过几年就破产倒闭,血?无归。在这里,要告诫那些一心想创业的人:创业,不只是创立企业,更重要的是创出自己的事业!创立企业有钱就行,创立自己的事业则需要自己向杰克-韦尔奇那样,终身的奋斗!

如何避免螃蟹效应?

------开展正确的理念教育。转变我们的行为首先要转变我们的观念。在市场经济发展的今天,个人的本事固然重要,但更重要的是要有团结合作的精神,特别是企业的管理者,更要有这种精神。职场人向往事业上的成功,做职场中的强者,但一定离不开团结合作的团队的配合。单打独斗的侠客在商场拼搏已成为历史,团结合作靠团队取胜将改变未来!

------树立正确的领导观念。打铁先要自身硬,企业的领导者自身要有良好的素质和必需的专业本领,若欠缺就要积极补课学习。除此之外,还必须培养团结一心、忠诚可靠的一支团队,积极吸引所需要的人才,这个企业才会无往而不胜。

------建立正确的管理机制。领导者的魅力只是其中一个方面,完善的考核管理机制是企业稳定发展的保证。建立协调合作的制度,年终综合考评制度,对自己部门业绩突出但配合协作不好的管理者,要奖罚分明,不能“一俊遮百丑”。建立部门经理定期轮换制度,即培养管理者的全面素质,又体验其他岗位的艰辛。在以内部提拔为主的前提下,建立外部招聘制度,引进外部先进经验,打破“自我繁殖”造成的弊端,因引鲶鱼,掺沙子,保证企业管理上百花齐放,推陈出新。

------打造正确的团队精神。企业小时,会需要个人能力在市场拼搏,打出一片天地,企业发展时,就需要团队合作的拼搏精神,而且越来越重要。试想,一个本领高强的人,在企业中不搞合作,其负面作用往往要大于他的贡献。所以,团结合作在企业用人标准中的地位越来越重要了,所谓“三流的人组建的团队团结协作打败一流的人组建的“窝里斗”的团队”,就是这个道理。这就是:

单打独斗的“螃蟹”英雄将成为历史,团结合作的“团队”取胜将改变未来!

思考“螃蟹效应”,我们可以找到其中蕴涵的几个关键词:进取、矛盾、利益、打压、争斗。下面就这几个关键词做以下分析:

1、进取

我们很多人如果将“螃蟹效应”与“进取”联系在一块的话,那么往往 会把“进取”理解成贬义,看不起这些人。实际上这些人的做法、这些现象确实不可取,但却让我们看到了一个不争的事实就是:他们努力在往更高的位置升迁。即使他们认为自己上不去,也不会让别人上去(也许别人比自己更有才华、更适合这个位置、更能享受这份荣誉等),但这也说明了他们希望自己比别人更强、比别人显得更重要、比别人应该享受的更多等心理特征。这种努力向上的心理(精神)其实是每个公司都需要的,因为当员工都怀着努力提升自己、不断超越自我、实现个人价值的信念,这样的公司一定是个创新的公司、是一个充满活力的公司。

2、矛盾

这个词我们不难理解,矛盾存在于一切事物当中,矛盾给我们带来了很多进步与欢乐,但同时我们也付出了太多的血腥与泪水。也正是矛盾,让我们很多目光短见、想不劳而获、想踩着别人肩膀上去的人大施拳脚。也正是矛盾,出现了“螃蟹效应”所说:只要有一只往上爬,其他的螃蟹便会攀附在它身上,把它拉下来---。矛盾本身并不可怕,可怕的是矛盾的结果导致了更多矛盾的产生。有矛盾,可以让我们更容易发现问题、更容易找到问题的原因、让我们更快的去解决问题。但如果矛盾是为了一己之利、而不是为了团队的利益,那么这种矛盾就突显了它的负面效应。所以我们既要看到矛盾产生的原因、过程,但更要看到矛盾产生了影响。

3、利益

我始终把“利益”定义为是一个不和谐的名词,它说明了社会发展不够平衡、物质文明和精神文明还不够发达。我也喜欢把“利益”定义为一个变革的名词,正是“利益”的存在让这个社会无时无刻不在发生着翻天覆地的变化,这种变化体现在社会的每个角落——政府、企业、学校、社会团体-------。追求利益,无可厚非,是为了追求更好的生活,那么“利益”就成了我们的“天使”。但为了追求个人的利益,而去损伤他人的利益,那“利益”就变成了“屠刀”、“魔鬼”。所以“利益”是把双刃剑,我们需要的是它积极的一面。不然只会出现“螃蟹效应”,甚至比“螃蟹效应”更惨烈。

4、打压、争斗

翻开历史我们知道,每一次社会的进步与朝代的更替,无不经历数次的腥风血雨、无不走过数次的弯路。这是因为我们后来人看到了这个过程、这个结果,才知道其中的问题。同时他们也总结了很多哲理,如:“吃一堑、长一志”、“前人栽树、后人乘凉”等,还有我们经常说的一句话,“在同一个地方犯同一个错误,你就是个傻子”,但现在我们很多人就甘愿当傻子,还在重复昨天的故事,让悲剧不断的重演,不停的在制造“螃蟹效应”,严重阻碍了企业的发展和社会的进步,图的就是所谓的“进取”、“利益”。

“螃蟹效应”存在于每个地方,包括企业,再优秀的企业也会有不同程度的“螃蟹效应”,因为物质文明和精神文明还不够发达,社会还需进步、和谐。但不能因为其存在的普遍性,我们就不闻不问,因为是问题,我们就要解决,只有通过有效的解决,才能让我们的公司、我们的政府、我们的社会更好、更快的发展。那么如何避免“螃蟹效应”,应该从这几个方面考虑:

1、塑造团结协作的企业文化

 ——让团队观念根植到公司每个人的脑海中。

2、建立公平、公正、公开的管理制度

——只有公平、公正、公开,大家才想做、愿意做,才能真正奔着事情去做,并且会想方设法把事情做好。

3、建立科学、合理、高效的绩效考核制度

 ——只有通过有效的绩效考核,才能知道做的好坏,才能知道好坏的原因,才能真正将考核结果作为决策依据。

4、建立完善的人才选拔、任免制度

——真正做到能者上,庸者下。

5、强化公司的执行力

——保证公司经营的高效。

6、让“服务”和“人性化”作为我们工作的标准

——因为“被尊重”是每个人最快乐的事情之一,那么“服务”与“人性化”则是传达这种精神最有效的手段。我相信“服务”与“人性化”更能体现 “和善”、避免“丑恶”的浮现,也更能激发员工的潜能

五、关于你和团队成员之间怎样配合,有明确的工作流程吗?如果不能彼此配合,优秀的球员在一起也要输球。而彼此配合,要求有明 确的工作流程,这是团队建设的第四步。

  应对策略

  如何有效提升团队执行力?

商鞅变法之所以成功,就在于他言必行,行必果,得到了臣民的信任。作为一个营销团队,领导者也必须如此。没有规矩不成方圆,有力的销售政策和规范的制度是团队健康发展的有力保证,如果朝令夕改,不但会影响整个营销团队的凝聚力,还有可能导致经销商对公司不信任,甚至得寸进尺,结果是制度政策的公信力下降,领导的权威受到挑战。 

组织的最高领导人或者创始人必须有强的执行力

  组织文化是组织最高领导人(主要是组织创始人)的思想、灵魂的体现,所以,我们的组织缔造者或者最高领导人必须尽量规避以下行为:

  “只有自己亲手做的、亲眼看到,心里才放心,不敢、不愿授权”,有这种行为的文化的组织副手基本上是一个参谋作用而已。必定是执行力特别差的组织,特别是组织稍微大一点表现就特别明显;

  “斤斤计较,追求100%满意”对于下属的工作过分追求一定要满足自己的想法,不容许其他思想的存在,会干预、挫伤下属的积极性,这样的组织执行注定不强。

  “自己思想就不明确,时刻多变”从而使下属无所适从的组织执行力差。

  “跨越下属、越级指挥”是执行力的领导经常干的事情。

  “总是认为自己比所有人都聪明”的领导向来是只能欺骗自己。

执行力就是企业中间层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说,作为执行层的经理人的定位应该是“做事正确”:相对于操作层员工“做事正确”的定位来说,作为执行层的经理人的定位又应该是“做正确的事”。一句话:中层经理人既是执行者,又是领导者。他们的作用发挥得好,是高层联系基层的一座桥梁;发挥得不好,是横在高层与基层之间的一堵墙。企业决策层 对各种方案的认可,需要得到中层的严格执行和组织实施。如果企业全体中层队伍的执行力很弱,与决策方案无法相匹配,那么企业的各种方案是无法实施成功的。执行力不强的3大表现大部分管理者都乐于布置任务,做决定,但真正有效的管理者却都擅长使布置下去的任务和做出的决定得以执行。要改善执行部门的执行力,就要把工作重点放 在这个部门的管理者身上。可以这样说:一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足,而一个再完美的决策方案,也会死在滞后的执行部门手中,从这个意义上说, 执行力是企业管理成败的关键。企业中间层执行力不强的表现包括:在决策层面前说的话拥有相当的份量,使已有决策方案发生“自我取舍”现象;虽然具有足够的工作经验和热情,有令人佩 服的企业利益立场,但是在执行方案时缺乏应变操控原则的认知和把握;尽管是尽心尽力,但由于缺乏实施方案中人事之间清晰的操作界面,时有大失水准之处。具体表现在以下三个“度”上:高度:企业的决策方案在执行的过程当中,标准渐渐降低、甚至完全走样,越到后面离原定的标准越远。速度:企业的计划在执行过程当中,经常延误,有些工作甚至不了了之,严重影响了计划的执行速度。力度:企业制定的一些政策在执行过程中,力度越来越小,许多工作做的虎头蛇尾,没有成效。提高中层的8项能力中层经理人不论是作为一名执行者、还是一名领导者,都必须通过别人来完成任务。要做个“服众”的经理人,应该有意识地提高以下八项能力:领悟能力做任何一件事以前,一定要先弄清楚上司希望你怎么做,然后以此为目标来把握做事的方向,这一点很重要,千万不要一知半解就开始埋头苦干,到头来力没少出、活没少干,但结果是事倍功半,甚至前功尽弃。要清楚悟透一件事,胜过草率做十件事,并且会事半功倍。 计划能力执行任何任务都要制定计划,把各项任务按照轻、重、缓、急列出计划表,一一分配部属来承担,自己看头看尾即可。把眼光放在部门未来的发展上,不断理清 明天、后天、下周、下月,甚至明年的计划上。在计划的实施及检讨时,要预先掌握关键性问题,不能因琐碎的工作,而影响了应该做的重要工作。要清楚做好 20%的重要工作,等于创造80%的业绩。 指挥能力无论计划如何周到,如果不能有效地加以执行,仍然无法产生预期的效果,为了使部属有共同的方向可以执行制定的计划,适当的指挥是有必要的。指挥部属,首先要考量工作分配,要检测部属与工作的对应关系,也要考虑指挥的方式,语气不好或是目标不明确,都是不好的指挥。而好的指挥可以激发部属的意愿,而且能够提升其责任感与使命感。要清楚指挥的最高艺术,是部属能够自我指挥。控制能力控制就是追踪考核,确保目标达到、计划落实。虽然谈到控制会令人产生不舒服的感觉,然而企业的经营有其十分现实的一面,有些事情不及时加以控制,就会 给企业造成直接与间接的损失。但是,控制若是操之过急或是控制力度不足,同样会产生反作用:控制过严使部属口服心不服,控制不力则可能现场的工作纪律也难 以维持。要清楚最理想的控制,就是让部属通过目标管理方式实现自我控制。协调能力任何工作,如能照上述所说的要求,制定完善的计划、再下达适当的命令、采取必要的控制,工作理应顺利完成,但事实上,主管的大部分时间都必须花在协调 工作上。协调不仅包括内部上下级、部门与部门之间的共识协调,也包括与外部客户、关系单位、竞争对手之间的利益协调,任何一方协调不好都会影响执行计划的 完成。要清楚最好的协调关系就是实现共赢。授权能力任何人的能力都是有限的,作为高级经理人不能象业务员那样事事亲历亲为,而要明确自己的职责就是培养下属共同成长,给自己机会,更要为下属的成长创造 机会。孤家寡人是成就不了事业的。部属是自己的一面镜子,也是延伸自己智力和能力的载体,要赋予下属责、权、利,下属才会有做事的责任感和成就感,要清楚 一个部门的人琢磨事,肯定胜过自己一个脑袋琢磨事,这样下属得到了激励,你自己又可以放开手脚做重要的事,何乐而不为。切记成就下属,就是成就自己。 判断能力判断对于一个经理人来说非常重要,企业经营错综复杂,常常需要主管去了解事情的来龙去脉因果关系,从而找到问题的真正症结所在,并提出解决方案。这就要求洞察先机,未雨绸缪。要清楚这样才能化危机为转机,最后变成良机。创新能力创新是衡量一个人、一个企业是否有核心竞争能力的重要标志,要提高执行力,除了要具备以上这些能力外,更重要的还要时时、事事都有强烈的创新意识,这 就需要不断地学习,而这种学习与大学里那种单纯以掌握知识为主的学习是很不一祥的,它要求大家把工作的过程本身当作一个系统的学习过程,不断地从工作中发 现问题、研究问题、解决问题。解决问题的过程,也就是向创新迈进的过程。因此,我们做任何一件事都可以认真想一想,有没有创新的方法使执行的力度更大、速 度更快、效果更好。要清楚创新无极限,唯有创新,才能生存。领导力更需提升一个部门经理提高完成任务执行力的过程,其实也就是提高自身对部门员工领导力的过程。因为要提高执行部门的执行力,不是光靠经理一人所能完成的,而是要靠带领部门所有员工的共同努力才能完成的。说到底,对上提高执行力、对下就要提升领导力。那么,怎样才能提升领导力呢?除了提高以上八项能力之外,还有最重要的两点:1 学会用老板眼光看企业。在老板看来,管理很简单,就是两件事:一是扩大业务范围,增加业务收人;另一件事就是降低管理成本,控制运作费用。其实这两件事,最终是一件事,收入减去成本,减去费用,就是利润。所以归根到底老板是看利润的,利润要从管理中来。2 从被领导中学习领导。在领导人看来,领导也很简单,就是两件事:一是用人,内圈用德、外圈用才,用人所长、容人所短;二是激励,解人之难、记人之功,通过正面激励,引导下 属往前跑,通过负面激励,推着下属往前走。要知道,任何领导都是从做下属开始的,谁都不可能一步登天当领导。在每个人的成长过程中,你会经历大大小小许多 领导,只要你用心学习,不管是好领导、还是坏领导,你都可以从正反两方面学到经验和教训,这对你将来当好领导是十分珍贵的。

  小团队管理中的9个细节和五项原则

1、管理者和普通员工之间的地位是平等的。如果管理者有高人一等的感觉,那他就一定会表现出来,而且也一定会被别人感受到,势必引起反感。

2、身先士卒仍然是必要的。有些时候人的视野是有限的,项目的远景不是每个人都那么清楚,但是管理者的一言一行肯定被团队每一个成员看在眼里记在心上。这些言行将直接关系到士气。

3、分配的任务一定得是团队成员通过努力可以完成的。如果要求太高,任务太重,只能造成员工的怨气和降低自己的威信。

4、多一些鼓励和引导,少一些批评和指责。尤其不要妄加评论。否则只会让团队成员感觉无所适从。

5、永远不要试图告诉团队成员“工作高于一切”。努力工作是为了更好的生活,更好的生活才是工作的目的和意义所在。

6、忘记过去的成绩。也许过去确实做出过很了不起的成绩,但那是现在的团队成员所没有看到的。如果想让现在的团队成员信服,只要做出来给他们看。“当年我在xxx大公司,如何如何……”这样的言行怕是只能让员工以为你的好时候已经过去了,现在已经不行了。

7、心怀感恩。不是拿了你的钱就一定会尽全力去工作的,要时刻感谢团队成员为公司做的每一件事,没有他们来创造价值,你还谈什么实现梦想,怕是生活都有困难吧。

8、“静?常思自己过,闲谈莫论他人非”,尤其不要在一个成员面前讲另一个成员的缺点,如果一定要讲另外一个成员一些什么,那请讲优点。

9、实事求是。不要试图通过虚构的事实来提高自己在员工心目中的地位,这样往往会适得其反。

可能说的比较多,但是我觉得,归纳起来大致有这么几项原则性的东西:

一、每个人的智商都是大致相当的。

二、管理者的一言一行会时刻被员工所记录,所评判。

三、员工之间所有的信息一定是会被共享的。

四、管理者和普通员工地位上是平等的。

五、沟通。

 每个员工都希望找到更好的发展空间,能够真正快乐的工作。

管理者需要严于律己,勤于学些,充分理解公司的战略意图,制定可实施执行方案,与员工共进退;责任重大,否则将会出现“将帅无能,累死三军”的现象!

 六、你认同团队的流程和制度吗?实际上许多团队有流程,但是这些流程和其他制度一样,往往只是写在纸上,或者只是停留在团队领 导者的嘴上,或者是由公司强迫执行,不被团队成员认同。

  应对策略

  怎样提高组织凝聚力、战斗力?

生产效能的降低和员工士气低落、流失,最大可能是随着企业规模的扩大,导致生产和管理流程滞后造成的。

一、信息传递的效能

生产企业抛开技术层面来看,还有一个信息传递(信息链)的因素贯穿于整个运营过程。20-30人的企业信息传达相对简单,信息交流多以点对点来完成,当企业达到一定规模,这种信息传递便成为一个与生产流程相辅(相逆)的链式传递。

二、生产流程的效能

生产规模的扩大化,要求生产管理流程的扩大化。例如:20-30人的企业,原材料和设备零部件的供应、保管由一个部门(人)来掌握;随着生产规模的扩大,可能就需要由采购、物流、仓库保管几个互为牵制的流程,因此需要管理者及时根据企业的发展,进行规范流程和流程再造的工作。

三、明确岗位职责

人力资源的一项主要工作就是根据企业的相关流程,制定合理和明确岗位职责,使每一个在岗人员能够充分理解自己需要做什么、怎么才能做好。

四、适时引入质量管理体系

适时引入质量管理体系,结合以上几项工作同时进行,一是可以提高产品质量的管理、二是质量管理体系本身就有一个管理体系化的过程,有助于企业正规化建设。

团队领导失败的十个特征(二) - 佳豪一梦 - 一梦如尘 --鐘佳豪′s 博客

没有规矩不成方圆。任何一个组织要想高效运转,都应该建立起完整的制度体系。各部门只有在明确的职责分配下,才能更好的完成自己的工作。领导作为一个组织的带路人,在工作分配上要有一个明确的态度。不能随心所欲的安排工作。否则必然导致组织运行的混乱。适当的奖惩机制必不可少,奖优罚劣,才能刺激员工的积极性,让优秀的员工体会到自己的价值。

要达到充分的合作,则要进行有效的沟通。首先让各部门认识到组织的总体目标,其次让各部门认识到自身在这个总体目标中的重要作用,让他们感觉到自己是实现总体目标必不可少的一个环节,将自己作为一个整体中的重要的个体。例行会议不失为一个好办法,虽然普通但是很有效,能够营造一个良好的沟通氛围。

每个公司或企业都需要有自己工作的流程,而分解到每个部门也是一样需要的.部门之间最直接的沟通就是工作或任务本身,因此要加强部门之间的凝聚力就必须把每一份工作的流程分解到每个部门.

举个很简单的例子,出差费用报销本是很简单的一件事,但报销的流程却是不可以出现混乱的,首先是公司有个员工出差制度,规定着费用的使用限度等;然后是出差前的预支,某某经理或老板的签名;财务领款;出差;回来后费用的统计;财务的审核;某某经理或老板的签字确认;最后则是多还少补.

在这个过程中任何一个环节都是很重要的,少了其中之一,那么部门间(出差者所属部门与财务部)的问题就产生了.但说到底,制度的限制却是基础的基础.

题外说一句,制度化管理是人性化管理的前提_这也是本人在工作中遇到的难题,其实难题本身很小,但这种'难题'长期不解决,累计起来就形成了cbvaccj所提的部门没有凝聚力.当然,我所提的这点并非完全决定因素,因为诸如企业文化、绩效考核、竞争体系等等都是这一情况的影响点。

  先沟通,再执行

为什么众多的CEO会失败?主要的原因不是战略不好,而是执行太差。而执行太差的主要原因之一就是,员工对战略缺乏了解。

       如果员工都不了解战略的话,你就不能指望他们来帮助你实现战略。很多员工在被问及是否理解战略时,他们都点头称“是”;其实,他们所认为的战略,根本就不是公司所制定的战略。一项成功的沟通计划可以提升员工的战略意识,使得战略执行成为组织持久的核心竞争力。

 

在一个战略聚焦型组织(SFO)里,沟通是“使战略成为每个人的工作”的关键因素。研究表明,比起那些绩效差的组织,在绩效好的组织里,高级经理人的沟通效率都很高,员工对组织的目标有着非常全面的了解。当经理人的“下达”工作做得很到位,从而使员工能够全面理解组织的目标时,公司的绩效就会不错。

       通过多种沟通媒介积极提升员工的战略意识,是成功企业区别于失败企业的关键。在那些取得了突破性绩效提升的战略聚焦型组织中,有72%声称他们会通过多种媒介反复向员工传达公司的战略性优先任务,同时有56%表示他们的员工具有高度的战略意识。

       一项成功的沟通计划可以帮助员工建立战略意识,调整行为,同时对其工作结果施加影响,使得战略执行成为组织的一种持久的核心竞争力。具体而言,实施战略沟通项目的目的是:培养整个组织对战略的理解;使整个组织都团结在一个共同的愿景与目标背后;培育将平衡计分卡(BSC)作为一种战略管理流程的意识;向员工展示,组织中的每个个体可以如何协助组织战略的执行;使员工接受平衡计分卡的理念,并参与进来,支持平衡计分卡项目的实施;提供组织在实现战略的过程中,有关绩效和所取得进展的实时信息。

       为了实现这些目标,必须制定一个周密的沟通方案并严格执行它。许多公司采用以下三个步骤。

       ·制定一个详细的沟通计划,包括目标受众、信息、传达信息的媒介与渠道、信息发布人、信息发布的时机选择、资源和预算等条目。

       ·开发沟通的内容,列明具体需沟通的信息,将使用何种媒介和渠道。

       ·实施计划,并根据反馈和对实施结果的评估对其进行修正。

克服障碍,制定沟通计划

以足球队为例,在比赛之前,教练会告诉全体队员比赛的整体计划,然后才会让他们上场。那么,为什么还会有这么多公司没能将组织的战略传达给员工呢?原因在于这些公司都面临着一些共同的障碍,从而未能实施正式的沟通计划。然而,也有许多公司成功运用了可行的解决方案,克服了这些常见的战略沟通障碍。这些障碍和相应的解决方案分别如下:

       ·障碍:不愿让竞争对手获悉公司的战略和绩效。解决办法:尽可能多地和员工沟通,这样做的收益远大于风险。

       ·障碍:认为员工难以理解平衡计分卡的概念。解决办法:根据员工的实际情况,传达更具针对性的信息,使信息简单清晰、生动活泼,便于员工理解。

       ·障碍:认为平衡计分卡项目的实施耗资巨大,或者资金预算紧张。解决办法:充分利用现有的媒介和渠道。同时,在每次进行沟通活动之前、之中和之后分别做一次战略意识调查,以此量化沟通的成效。

       ·障碍:没有正式的沟通团队,而平衡计分卡的核心团队已“分身乏术”。解决办法:由组织内部具有写作和创意才能的员工组成一个跨部门团队,同时利用外部资源。

       ·障碍:不想将沟通工作指派给特定的人来执行,认为经理人会自动做这些工作。解决办法:通过一个包括培训、设定期望值、提供支持等方面在内的一体化方案,向员工传达前后一致的、准确的信息。

       ·障碍:不希望平衡计分卡项目遭受像其他失败的沟通活动一样的命运。解决办法:评估在以前的活动中哪些措施有用,哪些措施无效,并结合这些发现去制定沟通计划。

       ·障碍:不希望员工将平衡计分卡项目视为又一股短暂的"管理时尚风"。解决办法:由组织高层来传达变革的必要性,并向员工承诺,他们将致力于使平衡计分卡成为公司新的绩效管理系统。告诉员工:平衡计分卡项目将不同于以往的"例行公事";企业管理方式将发生改变,每个人都将从中受益。

化解挑战,实现沟通目标

许多执行了正式沟通计划的公司,也没有实现他们的目标。因为他们也面临着一些挑战,如果解决不好自然会影响目标的实现。这些公司所面临的共同挑战以及相应的解决方案分别如下:

       ·挑战:过度依赖电子通讯、电子邮件和大型团体会议之类信息贫乏且冷冰冰的沟通渠道。解决办法:采用小型互动会议及表彰会之类的多种媒介。

       ·挑战:正式沟通并没有通过非正式沟通得到加强。解决办法:帮助经理人员掌握一些沟通方法,使他们学会在非正式沟通中向员工传达信息。

       ·挑战:公司的沟通活动都是围绕位于中心地区的或者总部的员工而进行。解决办法:通过路演、语音邮件、内部网等向地处偏远地区的员工传递信息。

       ·挑战:绝大多数的战略沟通都是针对经理人的。解决办法:战略沟通也要面向公司员工,因为他们是战略的一线执行者。

       ·挑战:信息主要通过平衡计分卡核心团队的成员来传递。解决办法:让信息通过高层、经理、主管和有影响力的关键人物来传递。

       ·挑战:信息和传递渠道一般化。解决办法:了解你的目标受众,对信息进行量体裁衣;根据员工反馈和结果评估修改所传递的信息形式。

       ·挑战:实施平衡计分卡后,沟通时有时无,直至完全没有。解决办法:制作一张详细的信息发布进度表,内容包含有关平衡计分卡绩效的实时信息、最佳实践和成功事例。

       ·挑战:传达的信息过分集中于对平衡计分卡的方法和流程的介绍上。解决办法:将传达的信息重点集中在平衡计分卡所能带来的好处上;让员工感受到这些信息的实用性。

       ·挑战:沟通的主题主要集中在高层次的问题之上,或者仅仅关注企业平衡计分卡。解决办法:制定一个详细的沟通计划,沟通的内容既包括公司总体平衡计分卡,也包括在组织各个层级实施的计分卡项目。你必须让员工了解他们的工作是如何与企业战略相配合的,这样他们才会相信自己的工作能够对企业的战略产生冲击。

成功案例:
Handleman公司

在企业实施战略的过程中,一个深思熟虑的、详尽的沟通计划作用非同小可, 音像发行公司Handleman便认识到了它的重要性。

       几年前,公司致力于迅速转变为战略聚焦型企业。其沟通工作团队的任务是,向分布在全球三个洲的2,700多位员工传达详细记录在16张平衡计分卡上的公司战略。这个团队起初没有设立正式的沟通小组,所有成员都来自于各个核心项目团队,他们都还在学习平衡计分卡的相关知识,还没有正式的沟通工作经验。此外,公司最初也没有为战略沟通活动准备专用资金。

       为了实现成本最小化、尽量降低实施的复杂性,团队决定利用现有的渠道来传达信息,使之与即将实施的平衡计分卡项目相呼应。经过认真挑选后,团队决定向员工传达以下五种重要信息:

       项目指南简介——变革的必要性,高级管理层承诺使用平衡计分卡来成功执行 Handleman的战略。

       平衡计分卡的基本要点——平衡计分卡的基本知识;作为一种绩效管理系统,企业应该如何应用它。

       公司的战略(总体的和各个层级的)——解释公司的战略,以及所有业务单元、共享服务团体和部门可以如何为实现公司战略做出贡献。

       绩效结果(总体的和各个层级的)——相对预期目标而言,公司的绩效如何;为了改进绩效,告知员工应该重点关注哪些领域。

       个体角色——解释每个员工可以如何帮助公司实现战略。

       最后,团队制定出了高水平的、详细的沟通计划,并获得了一点资金。他们使用多种媒介反复传递信息,将所有可利用的渠道都利用起来了。

       如果把各种渠道按照传递的信息量从最丰富到最贫乏依次排列,那就是:员工会议、小型团体会议、培训班、电子邮件、大型团体会议、录像、平衡计分卡项目指南快讯、公司快讯、宣传手册和企业内联网。

       平衡计分卡项目实施几个月后,员工继续给公司提供了不少反馈。Handleman根据这些反馈去改进沟通计划,同时确定其实施效果如何。大型团体会议的与会者会定期评估公司沟通计划的效力。公司每季度都要针对员工的战略意识做一次调查,调查结果要在人力资源部门的计分卡上报告,以此衡量所有员工在“支持组织共同的文化”上做得怎么样。

       评估反馈显示,着重于将战略和员工个体联系起来的小型团体会议是最高效的,这可通过一个例子来证明。在一次以项目指南为核心议题的Handleman年度管理会议上,公司举行了两次分组讨论。第一次是关于“沟通战略”的,第二次则聚焦于“战略与个人”。两次讨论都收到了非常正面的反馈,相当多的与会者甚至觉得第二次讨论,在诸如有效性、趣味性和适用性等方面都超出了他们的期望。一位与会者评论道:“将来应该召开更多这样的讨论。它帮助人们参与到公司的沟通项目中来,并指导他们如何与他人交流。”

       考虑到管理层曾经在是否改变一贯的会议形式,是否接纳互动型的分组讨论上犹犹豫豫,这些结果的意义就更为重大了。同时,这也是公司第一次将会议的焦点放在战略上。Handleman看到员工的战略意识在稳步上升。

       即使已经取得了许多的成就,Handleman依然认为它还有很多地方需要进行大刀阔斧的革新。战略沟通是一个永无止境的追求。跨职能沟通团队永久性加入了新组建的绩效管理中心,并将它的工作焦点转移到与远程员工和普通员工进行更高效的沟通上,同时与整个组织的员工分享绩效信息。

(接三)

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