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把各指标分解到考核表 BSC是一套从四个方面对公司战略管理的绩效进行财务与非财务综合评价的评分卡片，不仅能有效克服传统的财务评估方法的滞后性，偏重短期利益和内部利益以及忽视无形资产收益等诸多缺陷；而且是一个科学的集公司战略管理控制与战略管理的绩效评估于一体的管理系统。 （1)以组织的共同愿景与战略为内核，运用综合与平衡的哲学思想，依据组织结构，将公司的愿景与战略转化为下属各责任部门，在财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面的系列具体目标，并设置相应的四张计分卡。 （2）依据各责任部门分别在财务、顾客、内部流程、学习与成长四种计量可具体操作的目标，设置一一对应的绩效评价指标体系，这些指标不仅与公司战略目标高度相关，而且是以先行与滞后两种形式，同时兼顾和平衡公司长期和短期目标、内部与外部利益，综合反映战略管理绩效的财务与非财务信息。 (3）由各主管部门与责任部门共同商定各项指标的具体评分规则，一般是将各项指标的预算值与实际值进行比较，对应不同范围的差异率，设定不同的评分值。以综合评分的形式，定期（通常是一个季度）考核各责任部门在财务、顾客、内部流程、学习与成长四个方面的目标执行情况，及时反馈，适时调整战略偏差，或修正原定目标和评价指标，确保公司战略得以顺利与正确地实行。 表是平衡计分卡分解表，只是将指标分解到考核表的一个举例，如果是一个职位以四个角度来考核，再加上权重，就可对某一职位进行考核了。 确保战略执行工具落地 BSC运用中指标设计的难点在于试图使其“自动化”，这种自动化体现为指标对上能够反映企业战略，并围绕企业战略进行业绩管理；对下能够反映员工职业发展目标，并充分激发员工意愿、开发员工潜能，在服务于企业战略实现的同时，也能实现员工的职业发展目标，我们可以按照上述思路进行指标设计的流程梳理。 企业战略执行路线是一条从上到下的思路，表明企业战略在组织与员工业绩管理中的指导作用，战略决定组织结构，企业的发展战略决定了各个团队的发展战略，各团队发展战略的制定必须紧紧围绕并足以支撑起企业战略，这样才能真正地将企业业绩管理融入企业战略管理环节中，体现业绩考核的初衷。 譬如，某企业战略要进军小型飞机航空领域，作为战略核心技术的“航空器设计能力培育”就必须纳入相关专业设计团队的科技发展战略，然后按年度、有侧重地分解团队战略目标，使其成为团队年度绩效管理的重点工作，对于部分跨团队的战略目标，相关团队要共同负责制订、分离指标。最后各团队将年度重点工作分解成为各岗位工作，确保员工的工作能够成为企业战略执行路线分解的终端，紧系战略而又落实到岗、切实可行。但在实际操作中，企业往往面临着“企业战略缺失”、“团队各自为政”、“团队认识不足”、“指标位置不当”、“指标深度不够”、“指标分解淡化”等问题。 “员工职业发展路线”是一条从下到上的思路，表明员工职业发展目标在员工业绩管理中的指导作用。这个思路主要是希望弥补“企业战略执行路线”设计中对员工职业发展考虑的缺失，从行为学的角度解决员工工作意愿与潜能开发的问题，即回答“员工想去哪里、怎么去、是否能去”的问题。重点在于组织需要建立一种与员工共同讨论“想去哪里”的机制，并设法清楚的回答这个问题。然后根据组织业务结构及其发展特点尽可能地创建“去”的途径，同时探索或告知员工需要具备哪些技能或条件。 比如，某媒体公司在战略地图描述中，专门将“关注员工职业和技能开发”列为学习与成长指标之一。指标设计中最为核心的是组织要将“途径、技能或条件”融入员工的岗位工作，借助岗位这个平台设法将“两条路线”交织在一起，使其具备向两端辐射并能够顾及终极目标的功能，从而实现“自动化”。但在实际操作中，企业往往面临着“职业目标不清”、“职业路径不畅”、“能力盘点缺失”、“措施保障不足”等问题。 每个企业根据自身情况，保证战略执行工具落地，都要设计各自的BSC，但大体上可以遵循以下几个步骤： （1)定义企业战略。BSC应能够反映企业的战略，因此，有一个清楚明确的、能真正反映企业远景的战略是至关重要的，由于BSC的四个方面与企业战略密切相关，因此这一步骤是设计一个好的BSC的基础。 （2)就战略目标取得一致意见。在推行平衡计分卡时，总有些部门会对目标有不同的意见，但无论如何必须在企业的长远目标上达成一致，另外，应将BSC的每一个方面的目标数量控制在合理的范围内，仅对那些影响企业成功的关键因素进行测评。 (3）选择和设计测评指标。一旦目标确定，下一个任务就是选择和设计判断这些目标是否达到了指标。指标必须准确反映出每一个特定的目标，以使通过BSC所收集到的反馈信息具有可靠性。换句话说就是：BSC中的每一个指标都是表达企业战略的因果关系链中的一部分。在设计指标时，不应采用过多的指标，也不应对那些企业职工无法控制的指标进行测评，一般在BSC的每一个方面中使用3-4个指标就足够了，超出4个指标将使BSC过于零散甚至会变得不起作用。其设计的指导思想是简单并注重关键指标。 （4)制订实施计划。要求各层次的管理人员参与测评，这一步骤也包括将BSC的指标与企业的数据库和管理信息系统相联系，在全企业范围内运用。 （5)监测和反馈。每隔一定的时间就要向最高主管人报告BSC的测评情况，在对设定的指标进行过一段时间的测评，并且认为已经达到目标时，就要设定新的目标或对原有目标设定新的指标，BSC应该被用作战略规划、目标制订以及资源配置过程的依据之一。
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