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在房地产开发企业纷纷由“地方走向全国”的过程中，一些成立时间不长，只具有单个或几个项目开发经验的中型企业，由于不甘心错过扩张的机会，在实力和经验都不足的情况下，赶鸭子上架，不得不以原有的项目管控模式去应对异地开发项目，这就可能让企业陷入跨区域发展中最为常见的困境，项目要么管理过松，失去控制；要么力度太大，失去活力。最终，反而欲速而不达，消耗了实力。
在上一期《慧博研究》中我们探讨了企业内部环境与管控力度之间的适应性，找出了如何采取相应的措施调整企业内部环境来匹配项目的管控力度。但是，管控力度通过那些方面来具体实现和贯彻呢？这一期我们选择X公司的案例作为借鉴。X公司，从组织结构、管理模式和薪酬激励体系等三个层面上实现了对异地3个项目的管控，游刃有余，即让它们拥有了足够的前进动力，又牢牢的握住了对他们的控制权。希望X公司的成功经验能对选择跨区域发展战略的房地产开发企业有所启发。
公司背景：
X公司成立于上个世纪90年代，是一家以住宅开发为主的房地产企业，累计开发面积超过150万平方米。公司起步于南方某省会城市，但随着业务不断发展，公司从2004年起开始跨区域发展，目前在2个二线城市有3个开发项目，总规模为30万平米，总部所在地有2开发项目总规模为40万平米。产品线相对单一，主要集中在中档住宅上，目前正在向规模化和品牌化经营的道路上发展。
以价值链为核心的组织结构
X公司总部和项目部在划分权责，界定各自管理范围和力度时主要依据房地产开发的价值链。价值链越往前经营操作的风险越多，给企业带来的增值空间也越大，对资金、人才等资源的要求也就越高。X公司为了加强对风险的控制和更有效的利用有限的资源，考虑到企业产品标准化的战略导向，决定对房地产开发价值链前端的土地获取、产品定位、规划设计三大环节由总部集中管理；居于价值链中游的工程建设、采购、结算等职能，关键是强调质量和动态成本的控制，则是总部拥有制定规范、标准并对实施效果（成本超过3%时）进行监控，以及重大和关键事项的审批权限，项目部负责具体的协调和执行；价值链后端的销售、物业管理，权力下放较为彻底，总部只解决重大问题和长期问题，保留销售底价和销售进度的审定权，其他问题由项目部自行处理。
X公司为了能够有效掌控项目公司，首先在总部设置了相关配套部门，分为9个部，对分布在3个城市的5个项目进行掌控和管理，指导并服务项目一线。这9个部门分别是：财务资金部、规划设计部、招标采购部、总经办、行政人事部、业务拓展部、项目管理部、市场营销部、审计法务部。在组织架构清晰的基础上，X公司还必须解决两个问题：
总部通过什么样的措施和方式对项目进行掌控和管理？
什么样的考核和有效激励的方式，才能同时调动项目部和总部职能部门两方面的积极性？
双线制约的矩阵管理模式
X公司每个项目部设项目总经理、总工程师、财务经理，由此构成项目部的管理团队，全部由总部任命，每个项目单独聘任，聘任期限为完整的项目周期，防止其经营行为过于短期化。项目总经理的主要职责是：按时保质的完成工程建设，并进行市场营销，想方设法按进度完成、保证质量、快速完成资金回收，有着极大的权限。但X公司同时通过总部职能部门对项目部实施资金直管和质量直管，来控制项目风险。
资金直管，首先，项目部的财务经理由总部直接委派并对总部负责。财务经理根据一系列完整的规章制度，对项目的回款和资金流向实行监督。其次，引进了房地产资金管理的信息管理系统，资金的审批和调配可以在网络平台上实施，由总部统一进行资金安排，既保证项目部业务实施的效率和速度，又保证了总部对资金动态的控制和及时了解。第三，每季度的定期审计，对过程进行监控。鉴于不少房地产企业异地项目的失控主要来自于资金失控，X公司基本上保证了资金的安全。
质量直管，即产品设计、大宗物资的采购、产品标准、关键施工环节的质量监督的直管。虽然项目的绩效与进度、成本、质量均挂钩，但由于质量较难直接衡量，而项目成本和进度的体现更为直接，因此追求项目成本的最小化和进度的超前难免成为项目部的必然冲动，在原料上以次充好，生产上偷工减料等不可避免，这样的产品可能短期内没有差异，但业主长期使用问题就会一一暴露，从而影响整个企业、品牌在该地区的形象。所以，总部对质量的把关必不可少。
项目部的财务经理和总工程师，既要服从所在项目部的总经理，更要服从总部财务资金部、规划设计部的管理，既受项目总经理的约束，又具有相对的工作独立性，同时，项目部的总经理、财务经理和总工程师采用的是集体考核方式，捆绑在一起，共同对项目的整体绩效负责任，项目部总经理全权负责，而总部又会从资金角度确保发展的真实性，从质量的角度确保发展的长期性，形成了双线制约的矩阵管理模式，责、权、利相互制衡的稳健发展局面。
项目驱动型的薪酬激励体系
X公司下属项目部的管理团队（项目总经理、财务经理、总工程师），收入实行基本工资+绩效工资+项目奖金，首先根据所在岗位对应的薪酬等级，确定岗位工资，再根据对应的比例计算基本工资和绩效工资，基本工资每月固定发放，绩效工资则根据当月项目计划的完成情况（主要考核工程进度）进行发放，项目结束，完成预期指标（主要是利润指标）后根据事先制定的方案进行项目奖金的分配，同时兼顾了项目部管理团队的承受能力和激励预期，两者构成了一个动态平衡。以X公司的财务经理为例，其对应的薪酬等级为17级，岗位工资为6580元，其中基本工资和绩效工资的比例为6：4，则具体构成如下：
基本工资=6580*0.6=3948元；
绩效工资=6580*0.4=2632元；
如果项目部没有完成预期指标，那么管理团队就没有项目奖金，只有岗位工资，收入会偏低，能够给管理团队带来足够的压力和刺激，而且随着项目利润增长的幅度，奖励的力度也会加大。X公司项目奖金分配如下：
注：项目利润指标完成率＝项目实际利润率/项目计划利润率
超额利润＝项目工程承包合同额×（项目实际利润率－项目计划利润率）
项目计划利润率是公司在项目开始前定的考核指标之一
同时，为了保障工程质量，项目最终验收（含内部验收和外部验收）的合格与否将起到一票否决的作用，如果工程质量没有达到事先规定的要求，项目奖金不得发放。X公司很好的平衡了进度、利润和质量之间的关系。
提成利润的后续分配，实现以项目为核心，达成总部职能部门与项目部之间的利益平衡，项目部分配到的项目奖金还要从中拿出40%给总部职能部门分享，并根据各职能部门对项目贡献系数的大小进行分配，体现了总部职能部门对项目部的管理、指导、监督与服务，藉此让总部职能部门与项目的成败直接挂钩，承担责任。总部职能部门对项目的贡献系数如下：项目管理部-20%；规划设计部-15%；招标采购部-15%；市场营销部-15%；业务拓展部-10%；财务资金部-10%；总经办-5%；行政人事部-5%；审计法务部-5%。其次，对项目部管理团队和项目部员工之间的激励力度也进行了划分，管理团队占70%，项目部员工占30%；最后，项目部管理团队之间奖金分配比例为，项目总经理占50%，总工程师占35%，财务经理占15%。
X公司的项目奖金最后分配的比例如下：
从上面的描述我们可以看出，X公司很好的从以上三个层面，有效地控制了跨区域发展的风险、资源整合、业务流程梳理和人员激励等方面可能出现的问题，顺利完成了3个异地项目的开发。 | 
