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（1） 权本位意识严重，等级观念盛行，缺少流程管理意识，管理人员习惯于高高在上地发号施令。 （2） 没有流程管理和流程控制，企业组织运行主要依靠行政指令协调，企业领导人和高层主管都陷于事务性工作的管理之中，无暇顾及企业发展大事。 （3） 没有统一而规范的流程标准控制，单位、部门之间不配合，不支持，各行其是，员工的工作方式、工作程序、工作效果，与整体流程难以对接。 （4） 没有流程价值目标的界定，员工只是为了工作而工作，为了履行职责而履行职责，明哲保身，不求有功，但求无过，对该相互配合支持的事，充耳不闻，视而不见。 （5） 流程标准界定过粗，发生人员流动，接替人员上岗后很难在短时期内把工作做到位，甚至因此造成一个员工离岗，整个部门工作瘫痪的局面。 （6） 流程标准不全，流程责任不严，或者缺乏流程运行补救措施，企业组织运行活动无法与ERP技术对接，ERP技术运行效果不佳，甚至完全受挫失效。 （7） 流程及流程活动相互之间的紧密联系，被行政隶属关系所阻断，流程结构混乱无序，致使好多单位和部门的活动，只有投入，没有企业价值的创造。 （8） 没有过程控制的流程运行监控和及时整改，只能对员工实行秋后算账式的责任追究。 （9） 流程接口责任界定模糊，经常发生流程衔接困难，甚至流程运行受阻中断，没有人承担负责，也找不到具体的责任人。 （10） 物料采购供给没有严格的流程控制，为减少吃回扣和盗损，过分依赖亲信，不仅效率低，而且漏洞多，损失也大。 （11） 生产计划和生产调度，依靠行政指令实施，没有流程控制，企业经营活动衔接不紧，效率不高。 （12） 缺少流程的整体协调，营销管理没有整合到企业组织运行的统一流程中来，营销策略彼此不协调，营销渠道相互挤压，营销费用居高不下，而市场份额却增长不大。 （13） 成本管理脱离流程运行过程实施，，成本控制依赖于一刀切的比例控制，该挖掘的潜力没有挖掘出来，不该节省的投入反被挤掉，造成更严重的浪费。 （14） 缺少流程改进、提升管理，没有人对低效过时的行事方式负责。 |
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