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近日，记者在京采访了冯希骏先生。冯先生最近撰写的一些文章如《企业文化是个筐，什么都能往里装》以及《海尔告诉中国》等书籍，在业界引起了广泛的反响。冯希骏原为海尔集团企业文化中心传播部部长，在海尔从事企业文化工作8年，现任多家管理咨询公司以及企业的高级管理咨询顾问。他长期跟踪国内外优秀企业管理的研究，在业务流程再造、企业战略、企业文化建设等方面具有丰富的实战经验和理论基础。记者就企业在文化建设中集中出现的一些痼疾，以及当前企业文化咨询师全国“泛滥”等问题采访了他。
记者：您从事企业文化咨询多年，又有在大型企业工作的经验，您认为我国目前不论是民营企业还是国有企业在企业文化建设上普遍存在的问题是什么？
冯希骏：我们在与很多企业访谈中，很多企业领导者言必称“企业文化”，但是我们看到他自己管理的单位也只不过是悬挂了几句口号，更多的企业领导者将CIS（企业形象识别体系）理解成为企业文化，甚至将CIS凌驾于企业文化之上，这样的结果就是使企业文化形式化，让本来就属于企业管理软性因素的企业文化显得更虚。
记者：具体到民营企业又表现在哪些方面呢？
冯希骏：民营企业一个最严重的问题就在于它的企业文化完全是企业家一个人的文化。其根源就在于一些民营企业家在创业初期时的发迹是依赖于当时供需关系的颠倒和经济秩序的无序，再一个主观因素就是胆子大，当时的游戏规则是只要胆子大就可以挖上一桶金。但正是这种不经意的成功，也让民营企业家由自信走上了自负的道路。企业文化的一个含义就是企业家个人素质的外化，但是，企业文化的含义绝对不仅仅是企业家个人素质的外化。所以，民营企业的文化软肋在现在的供需关系条件下暴露无疑。
民营企业的“罚款文化”就是民营企业典型的一种文化，罚款的依据就是凭老板的一句话，根本谈不上法制，原因就在于很多民营企业并没有从经验管理走向制度管理，更不用说文化管理了。罚款不是目的，只是一种辅助手段，而自负的民营企业家往往一罚一堆人，但是往往解决不了问题，这种罚款文化导致的是企业人员的高流动率。
所以，经济学中的“倒U曲线”就是中国民营企业的典型发展曲线。“倒U曲线”现象主要是指企业在原始资本积累和原始创业阶段，其业绩与规模呈现正常的上升趋势，但是当企业发展到一定规模，产品和利润达到一定的临界值时，会出现停滞不前甚至于严重的业绩和利润下降趋势，直到消亡。“倒U曲线”也正是民营企业家从自信、自负到“自杀”的心态与历程的真实写照。
记者：国有企业在企业文化建设方面的致命伤又是什么呢？
冯希骏：我们发现有很多企业，尤其是国有企业认为企业文化的代名词就是政治思想工作，政治思想式的企业文化观点根深蒂固。所以，我们不难分析出海尔为什么基本不用“空降兵”，而往往大量招收大学毕业生去慢慢培养成才，因为对大学生来说“企业文化”的理念是一张白纸，在白纸上灌输企业文化比较容易，而对于很多企业来说，由于“空降”人员较多，所以在建立企业文化过程中会遇到相当大的阻力。
企业存在的最根本目的是企业要生存发展，企业必需追求最大的利润，是以经济利益为中心的，而党团工作是以政治工作目标为中心，这两者的根本目标不同。如果一个企业将政治思想工作列到企业文化的核心价值观中去，将政府提倡的某些政策作为企业文化的内容，那这种企业文化在本质内容上就不符合企业发展的规律，它不可能是企业全体员工的一种核心价值体系，也就不可能成为指导企业行为方式的精神准则。我们还在很多国有企业的咨询工作中看到它们的企业文化口号不外乎就是“团结、奋进、创新、向上、务实、以人为本”，这种千篇一律的口号式理念，没有企业的个性，放之四海而皆准，这种企业文化是不可能让员工达成共识的。
记者：我们在与企业界人士交流时发现，他们在创建企业文化的过程中，经常援请企业文化咨询师介入整个过程，但事后又抱怨收效甚微，对此您怎么看？
冯希骏：这种现象可以说很普遍。当下很多人对企业文化本来就觉得玄而又玄，偏偏一些企业文化咨询“大师”们又拿一些玄而又玄的所谓的文化指数来“忽悠”大家。有的咨询专家“为了对企业文化实施有效的诊断与评估”，为了“测量现有企业文化的特征、优势与劣势以及实现企业文化的创新、重构与变革”，弄出了“企业文化测量尺度、信度、效度”等量化的指标。能量化当然好，但是用这些量化指标测评出来的结果与企业的现状差距往往很大，这些报告实在是害人不浅。他们把简单的文化非要复杂化，搞一堆数据，又是文化经度又是文化纬度以至于文化函数，把一些企业家忽悠得像赵本山的小品《卖拐》中范伟饰演的角色一样，而文化咨询“大师”们则偷偷地回家数钱去了。可怜的企业家们回家只是把报告小心地供奉着，企业依然依照旧模式运行。也有的企业家上当之后识破了“卖拐”的假象，于是对企业文化再也不感冒，甚至深恶痛绝。
记者：这些所谓的“大师”在做企业文化咨询工作中，又暴露了哪些弊病呢？
冯希骏：不少“大师”是“海归”或者从台资、港资、外资企业转行做咨询的。
这些人在做咨询时，表现出来的毛病很多。第一，他们往往很推崇所谓“人性化管理”，将西方的管理模式全部照抄到中国，即一般不对过程考核，而只是对结果考核，时间上比较“宽裕”，但是这种管理在团队素质较高的情况下可以考虑，对于中国大多数企业团队并不适合。文学大师郭沫若有句话：吃狗肉是为了长人肉，而不是为了长狗肉。这话拿到企业文化建设中来也很有意味。
引进一种管理模式也必须结合本土的文化，否则会让员工产生抵触情绪。
“大师”误导之二，就是把企业文化全盘“古化”。所谓“古化”是指有的“大师”的确传承了中国古老的文化底蕴，动辄便将现代企业文化和“道家”“儒家”，甚至玄学联系起来，我们不否认中国古代哲学的博大与精深，但是与其勉强联系，不如根据企业现状、结合现代管理理论为企业打造出能够解决企业实际问题的企业文化体系，这种体系必须和企业战略、流程、人力资源等体系结合在一起，而不是泛泛的与古代哲学联系起来，古代哲学思想只能作为企业文化咨询过程中分析地域文化的一个参照体系。
记者：应该说当前企业在创建企业文化时的思路非常不清晰，您认为应该包括哪几个方面？
冯希骏：建设企业文化的基本思路，大致应该概括以下几个方面：服务战略、基于管理、面向流程、不断创新。
服务战略——企业文化是自上而下的。企业文化在一定程度上是企业家个人素质的外化，很多集团性质的企业在试图建立企业文化体系时，不是自上而下去推进，而往往是要部下建立企业文化体系，部下建立起的文化体系往往不是服务于战略，所以在实施的时候存在很大的局限性。所以，企业文化是服务战略的文化，企业的一把手必须有一个正确的观念。观念是决定方向的，企业要到哪里首先决定于观念。观念不对，很可能是南辕北辙。
基于管理——观念首先由管理者来实施。企业文化并不是办张报纸就是企业文化，内部报刊只是企业文化的一个载体，关键是看载体要传播的内容。一切内容是基于管理，而不是像很多企业的内部报刊一样，只是让员工投几篇散文、诗歌。现代媒体的信息量已经足够丰富，欣赏诗歌、散文不应该是企业内刊的主要任务。
观念的改变只能由管理者来推进，不可能由被管理者的人来推进。凡是观念的改变都要涉及到整个系统，这就牵扯到企业文化。
作为企业的CCO（首席文化官），每天看报表是必须的，到现场发现问题也是必须的，从报表当中要看出文化存在的问题。如果这个人不懂管理，就不会从管理的角度去分析问题，不会从报表的“数”分析到“人”的问题，更不会从“人”的问题落实到“观念”的问题。现在很多企业的企业文化流于形式，首席文化官不懂管理是致命硬伤。
面向流程——套话与空话是没有行动支持的真理。企业文化体现的是全员的创新精神，这种观念如果不被所有的成员所接受，转化为每一个人的创新精神，那么这个观念也是没有用的。要把企业文化落实到行动当中，必须让企业文化面向流程，从流程当中解析哪些是符合企业文化的，哪些是背离企业文化的。
不断创新——企业文化对企业来说是一把双刃剑。企业本身必须是一个很开放的系统，必须和外界不断地交换信息，不断地接受外面的信息。再成功的企业文化的模式也不能把它固化下来，如果一旦固化下来，就等于和外界封闭起来。在外因不断变化的情况下，企业文化对企业来说是把双刃剑。
日本在上个世纪七八十年代发展比较迅速靠的是企业文化，而现在日本处于一个停滞状态。例如松下的成功是因为企业文化，现在的停滞也是由企业文化造成的。一开始对日本企业发展非常有利的东西，现在都成了它发展的阻碍，所以企业文化就是把双刃剑。像年功序列工资、所有零部件都是自己干（肥水不流外人田）等观念和做法，现在都成了阻碍自己发展的因素。年功序列工资就很难把没有成绩的员工淘汰掉，把成绩好的员工真正提升起来。
在今天的网络经济时代，这种做法显然已经跟不上时代的步伐；另外，像“肥水不流外人田”的观念与网络经济时代的要求是相悖的。现在要求企业尽最大可能进行外包，过去企业自己产品的部件都是自己生产，现在有的人可能做得更好，为什么不让给别人做？外包的方式就可以满足网络经济时代的要求。所以对企业文化来说，企业本身必须是一个很开放的系统。( 记者李静采访编撰整理 )
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