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绩效管理的确是管理模块中一块“难啃的骨头”，很多公司刚开始实施时，轰轰烈烈，大张旗鼓，可真正在实施过程中，管理人员不配合，员工报怨，到最后要么不了了之，要么惨败收场。在十年的绩效管理实施过程中，不断摸索，不断总结，有成功的经验，也有失败的教训，现归纳如下十大成功要领： 一、战略性绩效管理的定位 绩效管理的定位非常重要，实施绩效的目的是什么？达成什么效果？绩效管理应该与目标管理相结合，通过目标的自上而下的分解及绩效结果自下而上反馈，实现落实公司策略与目标的目的，也是一种管理提升工具，这样的绩效管理才能真正体现价值，才能真正得到老板及高层的重视与支持。如果实施绩效管理仅仅是考评员工的工具，或只是作为发放员工奖金的依据，那这样的实施价值就大打折扣，所以，在实施绩效管理前，一定要明确定位与目的。 二、实施前准备 在实施绩效管理前，要先建立起一定的管理基础与条件，否则在实施过程碰到的问题及困难更大，届时还要回过头来补课，主要准备包括： 1、 策略目标：先拟定好公司的发展策略与目标，可按照平衡计分卡从四个方面明确公司的关键目标。 2、组织框架：组织架构、部门职责、岗位职责明确，如果组织架构需要调整的，先调整好，再做绩效绩效管理，另外对于矩阵式管理等双重领导问题，先明确好责权定位。 3、目标管理：先推行目标管理与月度计划管理，有了公司目标、部门目标及岗位目标计划等，再推行绩效管理就会容易很多。 三、数据统计 一旦KPI指标定下来，就需要大量的数据统计才能将指标计算出来，因此数据统计工作尤为重要，要做以下几个事项： 1、明确KPI的计算公式、统计周期、排除事项、数据责任人、提交日期、造假处罚责任 2、在绩效管理实施前，最好先统计历史数据或者先统计一年或半年的数据，这样正式确定考核指标时就有了参照及标杆。 3、数据责任人最好不是被考核人，应该财务、客服、商务等部门，并且数据统计一定要附有原始数据记录以备查验。 四、项目统筹执行人 绩效管理不像其他的人力资源管理项目，它要求与公司的主营业务有深入的融合才会有效果，所以这个项目的统筹实施人最好是从主营业务部门调入再加上绩效方面的培训，或者绩效专业人员到主营业务部门挂职锻炼半年，先深入地熟悉公司的主营业务才能确保以后真正把绩效管理公司的实际相结合，而且在实操过程中，绩效管理的统筹执行人及负责人都要经常深入一线，了解现场，多观察、沟通甚至体验，只是坐在办公室写方案、收表格、看数据，是远远不能达成实际效果。 五、部门管理融合 绩效管理从本质上是一种管理工具，人力资源部门只是搭建一个管理平台或系统，真正唱主角的是考核双方，特别是管理人员，绩效管理实际上将部门的很多管理工作整合在一起，使之更加标准化、量化、精细化，所以绩效管理只有真正整合到考核者的日常管理过程中，才能真正发挥作用，也才能实现长期化。所以人力资源部门在实施绩效过程中一定要实行这方面的宣导与沟通，使管理人员明白自己的角色。 六、指标设置 指标的设置非常关键，指标设置过高而导致考核分数低，员工的工作积极性会受到打击，而且更会抵制绩效管理的推行；指标设置过低则考核失去作用，形同虚设，而且与之挂钩的收入会非常高，与业绩不相符。总之指标的设置应为“摘苹果”原理，要努力一下才能达标，当然，在开始推行绩效管理时，可先把标准设得低一些，以求更多的人接受变革，待慢慢完善时，才将标准提到合适的程度。这个合适的程度可以与历史指标、内部横向指标、外部标杆、期望指标、挂钩的收入进行比较而确定的。 指标设置还有一个难题，就是非量化指标的问题，量化的指标虽然客观但有时也不能反映实际工作成效，量化的数据统计成本也高，而且很多工作无法量化，不能为了量化而量化。“不能量化的细化，不能细化的具体化。”其实定性的指标设置也有很方法：如对项目考核，可以设置项目进度表的里程碑，还有内部比较排名法、锚定法、区间法、细分法、调查问卷法等来设置定性标准。 七、过程管理 绩效指标设定与考核结果之期间的过程管理非常重要，特别是按季度以上的周期考核的，管理人员应该跟进月度计划完成情况，跟进目标完成进度，过程中的问题，及时沟通与协调，并且把员工的表现及时记录下来，否则届时评分时缺少依据。 另外，在目标执行的过程中，指标设定时的客观条件有可能会发生重大变化，如产品断货较久、新产品未按原计划上市，那么对销售人员的销量任务、新品任务有必要进行重新评估，指标进行修订，否则会严重下挫被考核者的积极性。 八、方案设计 1、绩效考核表设计不要复杂，最好用一张表。 2、考核的项目不要太多，KPI、岗位主要指标、工作态度就差不多了。 3、考核的周期季度比较合适，月度做计划、工作记录及数据统计，再季度集中评分与面谈，如果月考核就太频繁了，各岗位的本职工作都很忙，业务部门还要出差，产品或研发部的开发周期又长，而且感觉这个月刚考核完，下个月的考核又到了，相关人员的工作量都很多，考核过程及评分很难做得很精细，当然这个也要根据公司或行业的实际情况来决定。 九、绩效面谈 绩效面谈是绩效管理系统中到关重要的一环，绩效面谈做好了，整个效果事半功倍，否则，效果大打折扣，但实操过程中，考核者不愿意进行绩效面谈，或只是应付式面谈，究其原因，因为考核者在日常管理中缺少记录而担心说服不了被考核者，这样可能面谈过程中产生争吵或矛盾，影响以后的团队管理。要解决这个问题，要做到三点： 1、在绩效管理过程中，考核者应做好下属的日常表现记录，如奖罚、投诉或表扬、拖位、错误次数、返工次数、超出预期、好的建议、重要项目表现等。 2、绩效面谈是个技巧性很强的沟通过程，HR须对考核者做好充分的培训，包括面谈前资料的准备、氛围营造、沟通技巧、评分说明、日常记录、问题及原因分析、员工职业发展规划引导等。 3、面谈后应做好绩效面谈记录，考核双方签字确认，人力资源相关人员可以抽查与被考核者沟通，监控绩效面谈的效果。 十、考核结果应用 1、绩效考核的分数不能直接应用于员工收入、晋升异动等其他模块，需要有个转换机制，绩效考核的项目除量化指标外，还有很多的定性指标，不同的考核者有不同个性特质，有的比较严厉，有的比较放松，因此考核的分数，在同一个考核者的范围内比较排名才有意义，另外，根据分数排名情况，对于被考核者超过10人的，按强制分布法进行区分比较理想，低于9人的，可以按实情况灵活处理。 2、关于考核的结果与员工收入挂钩的问题，在实施项目前，最好有个过渡期，先不挂钩，待运行成熟后再进关联，且开始时关联不要太大，以后视情况可慢慢增加，但总之要把关联度控制在一定的范围内，否则员工关注考核分数过于绩效管理本身，舍本逐末。 3、除了与收入挂钩外，考核结果还可以与员工晋升异动关联，还可以与培训、员工职业发展规划挂钩，通过绩效结果面谈与分析，可以挖掘业绩表现背后的原因，是技能的问题？心态的问题？沟通的问题？性格的问题？有哪些优势？有哪些短板？下一步的行动计划是什么？培训技能？调整心态？改变意识？提升短板？以后的职业发展方向如何等等。考核双方通过面谈沟通这些问题，才能真正提升以后的绩效，实现公司的策略与目标。 |
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