人力资源部门需要重新定位 日趋激烈的竞争、不断变化的劳动力人口以及劳动形态向知识基础型的转，都要求企业比以往更加重视劳动力生产效率的改进和提高。同时企业也要求人力资源部门能够超越低成本的行政管理服务，进而提供帮助企业利用人力资本创造真正具有市场竞争力的专业技能。面对这些挑战，许多人力资源部门已经开始积极寻求改进，以便能更有效地提供业务发展所需的战略性洞察。 就其本身而言，改进人力资源部门的战略能力并非一个新的观念。在一些领先学者的推动下，企业在过去10年中的大部分时间里，都在努力将更加战略性的职能植入它们的人力资源部门。 然而，许多人力资源人员及其内部客户的看法表明，多数企业还未能达到这一目标。由人力资源管理协会进行的一项调查表明，只有34%的受访高级主管将人力资源视为“战略伙伴”。由英国人事发展特许协会展开的一项类似研究发现，56%的人力资源专业人士希望成为“战略伙伴”，而实际上真正扮演这一角色的只有33%.对于许多企业而言，人力资源部门向战略地位的转移还是一项有待解决的工作。 在当今环境下，竞争要求企业着重建立一支反应更迅速、更灵活、更具有弹性的劳动力队伍。为此，企业必须更有效地网罗人才、分配资源、考核绩效，并打造核心能力和技能。而能够在这些方面提供战略性指导的人力资源部门，将成为企业效率的前瞻性驱动力，而不再仅仅是一个支持者。 人力资源成为业务的驱动力，首先要把“人力资本”当成一项业务来经营。如果做到这一点，人力资源部门首先要重新定位自己，从职能导向转向业务导向。然而，目前中国企业的人力资源部按职能块划分团队（例如薪酬、培训、领导力等）的运作模式，阻碍了HR的价值创造——每个职能块同时负责政策制定、政策执行以及事务性支持（例如发薪、入职手续）。不管是在总部、业务线还是区域，这种组织架构层层复制。当业务提出需求时，总部人力资源往往从一个职能块角度提供方案，然后变成一项公司政策要求下面推广。在这种背景下，总部的业务领导者总觉得方案隔靴搔痒，下属单位的业务领导者觉得人力资源在强制推行政策，缺乏对一线业务的理解和灵活性。 成为业务合作伙伴的难度 人力资源部门在试图成为业务合作伙伴上投入了巨大的时间和精力，然而收获甚微。事实上，在某些情况下，人们对他们的认同反而是减弱了。人力资源部门不再被看作是纯粹的行政管理部门，而被认为是个无足轻重的业务伙伴。帮助人力资源部门理解企业经营真正需求的最好方法，就是直接与业务部门的主管进行沟通。 最近，人力资源服务机构翰威特针对亚太区的企业领导者进行了研究，希望获知他们想从人力资源管理职能中得到些什么。他们与不同的地区，从日本一直到印度的50多位企业的CEO和业务负责人进行了访谈。受访者之间存在着一些文化差异，但非常有趣的是，所有这些领导者需要从人力资源部门那里获得的价值却出奇的相似。 这项研究中所用的方法很简单，只问每位领导者两个问题：1）和人力资源部门打交道过程中的最好经历；2）和人力资源部门打交道过程中最糟糕的经历。 该调查得到了100多个有力的实例来描述亚太区人力资源管理的成功和失败之处。通过这些真实的事例，我们得以透过这些企业领导者的眼睛，更好地了解人力资源部门最重要的利益相关者的期望。 CEO和业务负责人对于人力资源部门缺乏业务敏锐度感到非常失望。事实上，关于“最糟糕经历”的分析表明，对于业务不够敏感占了根本原因的56%，其比例是第二大根本原因的4倍。事实上，缺乏业务敏锐度比所有其他根本性原因所占比重的总和还要大。 一位被访者则更加深入了一步，宣称人力资源部门不仅没有理解业务，反而将之从工作重点中转移出去。“人力资源部门过度拘泥于流程和案头工作。他们有太多的表格，太多的细枝末节，这不仅影响了人力资源的管理效率，而且导致业务部门在此过程中也浪费了太多的时间，使得我们无法进行应该进行的工作，结果必然危害到了业务。” 人力资源部门需要有更好的业务技能并不是一个新的观点。但是，究竟需要哪些能力至今都不是非常明确。在访谈中，我们了解到业务负责人觉得人力资源部门需要提高以下3方面的能力： 首先，当领导们谈论“业务敏锐度”的时候，大约有一半的比例是指基本业务知识。他们要求自己的人力资源部门理解公司是如何赚钱，如何成长。这样人力资源部门可以将这些知识结合到他们的工作中（如：招聘有合适技能的人，培养所需的业务能力，奖励优秀的行为等等）。这被看作是人力资源部门必须知道的最基本的知识，只有这样才能避免阻碍经营业务的成功。 第二个最需要的能力是，人力资源部门要理解如何通过员工来创造股东价值。正如一位领导者所描述的：“我的经验是，很多人力资源经理都不是非常有创造力，不是非常积极主动。非常典型的情况就是他们把自己看作是管理系统的监督者，而不是一个需要为公司创造巨大价值的部门经理。”有人担心，许多人力资源从业人员并不清楚人力资源的工作事实上是在创造价值。 最后，最严格的CE O们要求人力资源部门，有能力建立与经营战略相匹配的人员战略。大多数的CEO工作中最困难的部分，是如何让人们去做CEO们需要他们做的事。“当我需要一些关于如何管理员工，如何让员工投入工作的建议时，人力资源部门无法提供战略性的建议。他们所提供的解决方案总是那些翻来覆去、非常令人生厌的老一套，与公司的特性毫无关系。当然，这些意见可能在某些别的地方是奏效的，但很明显不适合我们公司。”也许这是最让人悲哀的情况。当CEO在找寻真正的业务合作伙伴时，对人力资源部门来说，是一个创造独特的人员战略的机会，一个帮助公司成长的机会。 人力资源经理需要战略修炼 企业的“企”字，少了“人”变成了“止业”，人力资源匮乏，有人力却不胜任，或是员工缺乏积极性，都会使企业陷入不同程度的困难。根据美国《财富》杂志的调查，企业实施各种战略时所遭遇的失败，73%归因于人力资源无法与战略配套。 中国人力资源开发研究会秘书长李震曾说：“许多人力资源的经理们在抱怨企业人力资源的内外环境和条件不好，这当然是一个客观原因。但深入接触之后发现，问题之一就是一些人力资源的经理们往往陷于具体的人力资源业务管理与技术之中，缺乏充分的战略修炼。战略修炼的目的就是培养领导者的战略能力！ ” 我们回顾H R所面对的种种问题也确实如此，都与企业战略息息相关：多元化下如何实现文化融合；绩效考核与企业战略脱节；对人力资源重管理轻开发；只关注短期效益，缺乏长期规划…… 时代快速变化的竞争环境，使得企业人力资源经理人必须正视人力资源管理领域的变革，积极地进行职能转变与角色定位。已经有越来越多的企业认识到，建立自身的竞争优势关键是如何去建立并运行有效的人力资源管理，企业高层管理者对此寄予很大希望。 首先，企业人力资源管理者的职责将逐渐从作业性、行政性事务中解放出来，更多地从事战略性人力资源管理工作。因此，企业人力资源管理部门已逐渐由原来的非主流的功能性部门，转而成为企业经营业务部门的战略伙伴。在1994年美国人力资源管理协会会议中，理事会主席Gale Parker指出：企业再造、结构重组、规模精简的变革大潮都要求人力资源成为首席执行官的战略伙伴，帮助计划、实施组织变革。人力资源经理人越来越多地参与企业战略、组织业务活动，领导企业变革，建立竞争优势，传播职能技术并担当起员工宣传者和倡议者的角色，并对员工绩效和生产率负责等。许多国外企业，由一位副总直接负责人力资源管理，以此提高人力资源在公司中的战略价值，保证公司的人力资源政策与公司的发展战略匹配。 我们都知道，传统的企业人力资源管理工作大致可分为两方面，一种是作业性的，另一种是战略性的。所谓作业性项目指的是考勤、人事档案管理、绩效考评、薪资福利等行政性和总务性的工作。而战略性项目包括人力资源政策的制定、执行，帮助中高层主管甄选，员工的教育、培训、生涯规划，组织发展规划和为业务发展开发、留住人才等等，具有相当的前瞻性。把一些非核心的、过于细节化的传统性人事管理业务外包出去，也将成为企业提升人力资源竞争力的选择，因为这种作业附加值很低，使人分心并偏离重要的战略性事务，不利于提升人力资源管理的形象和重要性。把这些传统事务分离出去，由其他部门或员工事务部之类的机构去管理，而人力资源部专注于系统性、全局性的战略事务。 因此，企业人力资源经理人将逐渐从过去那种行政、总务、福利委员会角色转变成为学习型组织、教育的推动者，高层主管的咨询顾问、战略业务伙伴、管理职能专家和变革的倡导者等。 其次，人力资源经理人需要具备相应的全球人力资源管理技能，能了解并掌握相当的业务知识，更要求能与业务部门说一样的“语言”。人力资源管理已日益突显其在企业价值链中的重要作用，这种作用就在于能为“顾客”，既包括企业外部顾客，又包括企业内各个部门提供附加价值。这种内部提供不仅可以实现为业务部门的定制服务，而且可以突显人力资源管理的价值、巩固人力资源部门的地位。人力资源部门应该从“权力中心（Power Center）”的地位走向“服务中心（Service Center）”。人力资源经理人必须具备一套全新的思维方式，去考虑顾客需要什么样的人力资源服务，并怎样提供这些服务，藉此创造在企业中的权威。 专家指出，充分发挥人力资源管理的战略性地位，需要人力资源管理工作者除了要掌握基本的人力资源管理技能外，还应该做到以下几点： ——深入理解企业的业务 真正体现人力资源管理的价值，一定要通过人力资源管理支持、推动企业的业务发展和战略目标的实现。而要做到这一点，首先要对企业的业务，包括行业特点、发展趋势等有深刻的理解，唯有如此，才能提出专业性的意见和建议，才能根据企业的发展完善组织架构、人员配置、绩效管理等专业职能。所以，人力资源管理工作者要想在战略性人力资源管理工作中真正体现自身的价值，保证战略性人力资源工作的顺利开展，首先要努力去了解、理解企业的业务。 ——抓住企业的核心问题 任何一个企业都有很多问题，人力资源管理工作者该如何思考，如何解决呢？当然系统性是必须的，但系统性并不意味着按部就班，如果这样，一是难以在短期内解决企业最为迫切的问题，二是耗费大量的人力物力之后，由于没有效果，也会削弱业务部门和老板的信心以及参与的热情。与其他任何问题一样，企业的问题也有主要问题和次要问题，也有轻重缓急之分，有些问题具备解决的条件，有些问题还不具备解决的条件，而企业的资源是有限的，要懂得把有限的资源用在解决主要的、具备解决条件的问题上，暂时不去解决那些次要的、尚不具备解决条件的问题。 ——注重战略与现实的结合 战略性人力资源管理要求人力资源管理工作者在开展工作的过程中，要以企业战略为指导，围绕着企业的战略展开具体的人力资源管理工作。但是，与此同时，也要特别注意与企业的业务、管理等现实情况相结合。在开展人力资源管理的具体工作时，人力资源管理工作者必须首先考虑企业的发展战略，发挥好自己在战略性人力资源管理工作中承上启下的作用。在当前的市场环境下，是否实施了战略性人力资源管理，将会成为决定企业战略能否实现、能否取得竞争优势的关键，因此，实施战略性人力资源管理刻不容缓。 |
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