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开篇：
首先我很高兴与大家一起共事，感谢董事长对我的厚爱，在会议之前首先说两件事，第一个就是新的组织架构，具体的架构公司会以文件形式下发，整体来说，根据公司的发展，分为三个中心——财务中心、市场策划中心、销售管理中心，另外还有一个人事行政部。第二件事是两个任命，任命XXX先生为XXX化妆品有限公司副总经理，主管销售管理中心的全部工作，任命XXXX为XXX化妆品有限公司策划推广部部长。 市场策划中心分为——策划推广部、培训部、设计部、新产品开发部；销售管理中心分为——XXX事业部，XXX事业部，XXXX事业部。 一、战略一旦确定不可更改企业的发展依赖的是核心竞争力，战略的本质是选择，因为能力的有限，不能全盘都做，所以要有所选择，要选择才会有战略，因战略产生战术，战术层面的东西可以因情况而更改，而战略层面的一旦确定，不允许更改。 企业为何这样做？XXX企业要超常规发展，作有前途有霸气的企业，因此对各地的要求也应该是比较高，刚才在听各位的汇报时发现了一些问题，在座的各位都是管理者，需要带团队，个人好不如团队好，带团队需要管理，管理是什么？管理是有效的利用组织内的各项资源，以达到企业目标的手段。管理管的是组织，“组”是事，“织”是人，也就是对人对事的管理。对事，要计划、控制、执行，对人要培养要激励，还要控制，人需要鞭策，因为人们不会做你希望做的事，只会做你检查和督促的事，如果在过程中不跟踪，所做的结果会与期望的效果偏差很远。 二、建设资源共享的团队企业的成长是组织的成长，组织的成长是组织成员的成长，组织成员要成长，需要团队具备三个条件——开放、总结、共享，这是一种文化，需要团队能够开放、资源共享，领导者一个人各方面都很优秀是不够的，需要的是所带领的每一个人都是同样的或更加的优秀，比如刘备与曹操，曹操是要求自己在任何地方超过手下，很难容忍自己的手下比自己厉害，而刘备是希望自己的手下在任何地方都超过自己，非常开放。希望大家能感悟到，只有当你的兵都超过你的时候你的团队才是真正的厉害，不要因为自己的下属比自己厉害而感到恐慌，更不要因为招聘时看到这个人很厉害而害怕的不用，这样的人是不会有大的发展的，希望大家能多学习，总结，对团队加强培养，敞开胸怀，将培养放在第一，团队得到共同进步。 三、定准角色完成目标谈到际遇的问题，在座的很多都是中层的领导，但存在着一个问题，很多人不懂自己的角色，不会做自己该做的事情。中层干部在企业中的角色该是什么样的？一、他是员工也是管理者，是领导的下属，是下属的领导；二、他是信息的传递者，计划的开拓者，过程的控制者、协调者。在这个过程中其角色是不断的转变的，怎样转变？从四个角度来看，先是角色转变，然后是职能的转变，接下来是方法的转变，最后是能力的转变，总体来说，是一种心态的转变，优秀更大程度上是一种心态，超出自己的心魔就是一个优秀的员工。总体来说，要有目标，有计划的制定，有工作的分派，结果大家都能看得到，不再多说。 在这里要强调几个观点，目标是领导制定给你的，是自上而下的，而做事的方法、制定的方案是自下而上的，而不能总是等、靠、要的，做市场要用脑，想比做更重要，目标管理就是用脑子打仗，目标的合理性是相对的而不是绝对的，做领导只希望达到使公司发展这个目的，目标服务于这个目的，要使所做的事能够实现这个目标，如果达不到就没有了存在的必要。另外，大家普遍存在的一个误区，就是任务和结果的区别，任务是过程，结果是价值的达成，一个优秀的员工控制结果的达成，一个平庸的员工等待结果的达成，领导在管理中要的是结果，而不是过程。 续篇：当前的两个目标：打造学习型企业；建立有激情有理想的企业！逆水行舟，不进则退，这句话你们小学就知道了，真正的领悟到精髓的话，大家都领悟得不够，你们在市场上工作压力比较大，事情也很多，往往忽视了这个，其实这才是你们真正成功的源泉。 人竞天择，适者生存，下一步的适应就要靠时代的发展，不是XXX，不是董事长，你们都被淘汰了！这是什么行为呢？我反复的想，也与胡总沟通，这是社会行为，连企业行为都不是，不存在某人喜欢你不喜欢你，就是要你们尽快适应社会的发展，至少在这个岗位上，怎样才能做好呢？大家好好反思自己，就是要具备哪些方面，其实他们也已经说得很多了。我最想谈的是XXX下一步该怎么走？这是我们关心的，也是大家想得到的一些东西。 一、企业核心竞争力分析通过我这段时间的分析以及与董事长的沟通，谈到下步怎么走首先要谈到我们是什么？我们的核心竞争力是什么？其实我对XXX，对企业，对大家，乃至对董事长，我是很有信心的，觉得我们这个团队经过不断的努力必然是有所作为的，而且会很有所作为的。关于核心竞争力： 第一个，计划能力，就是决策层的洞察力。我们这方面比很多企业有优势，我不是奉承董事长，真的，我走过很多，也见过很多，我觉得这个优势是我们赖以生存的源泉，当然，能够洞察一个事物的话，他所做的决策和判断，相对来说比较准确，而且比较适合市场，适合一个企业在现阶段的发展，总的来说，我觉得战局、战术并不可怕，最怕的是战略，特别是方向，整体来说，对XXX现阶段的话，我们这块是没有问题的，我想将来，通过董事长方向的指导的话，也不会存在什么问题，我们的团队，我们的企业是很利于合作的； 第二个，组织的学习能力。我说的是组织的学习能力，不是董事长的学习能力，是这个团队的学习能力，一个组织的学习能力，是企业的核心竞争力。这个社会上唯一不变的就是一个“变”，不断地变，如果变的能力不够，永远是平凡的，随时有可能被社会淘汰，这是规律。学习些什么呢？第一个，学习一些能带来利润的东西，一些方法，因为营销存求的是利润最大化，不管是工作事业也好，还是助学也好，其实它都是营销的一个范畴，也是为了求利益最大化。核心竞争力是独有的，是我们自己有别人没有的，那才是核心，如果我们有别人有，那不是我们赖以生存的核心，它也是公开的，别人知道却学不到的，至少暂时学不到，那样才是核心竞争力； 第三个，文化、理念。我又讲到文化这个问题，文化和我们的关系，大家都知道文化，文化建设，组织建设，其实我觉得当前存在一个表面现象，就是互换，只是换了一个字，内涵不一定有变化，我认为不一定； 第四个，在这个平台上的变现能力。也就是说不管什么平台，它可以随时很轻易的活性转机，如果一个机制，一个核心不能够随时变现，那也不是核心竞争力。我刚才说一个前提，就是希望我们不断地在变； 第五个，我切身体会到机制是核心竞争力。一个好的机制，包括人才培养，集团运作，财务分析，整体一个机制它是核心竞争力，多、快、好、省，整合公司资源，创造最大效益、效率、效能； 我谈这么多，是希望大家明白，其实我们公司是很具备核心竞争力的，我们的平台还不是很高，市场平台不是很高，只是市场平台，而不是一个发展平台，我们的业务量还较小，人才还有待建设、培养和提升，在这样一个平台我们还有一定的缺陷，但是如果组织能把这块很快的建设起来的话，我们是很具备核心竞争力的。这点我希望大家明白，我们对以后是很有信心的，要很坚定不移的走下去，不要三心二意，至少是你的气势，我认为肯定能赢，能够发展得很长久。 二、近阶段战略道路分析第一个，走低成本扩张的道路。我们不是大亨，我们不像欧珀莱一样，先投两三个亿，再做市场，我们走低成本扩张，也就是说要稳健，我们步子要走的稳，不管是品牌也好，还是广告也好，乃至队伍建设也好，我们是以稳健为主； 第二个，走差异化发展道路。有多优秀，有多不同，我们追求不同的东西，我们的文化与人家有什么不同，我们的营销策略与人家有什么不同，最典型的我们的产品线与人家有什么不同，我们要走差异化，策略有什么不同，吃第一口的往往得到的利润最大，比尔.盖茨他说，如果你想优秀，想成功，想伟大，你要第一个做，跟进的不可能比头一个做的更好，肯定学不到，第一个做而且做得很好的，后面再跟肯定不一定好，因为竞争愈多，方法愈多，难度加大； 第三个，走多品牌经营发展道路。加一个“多”字，因为企业要优秀，企业要壮大，我们要加个“多”字，以前我们是不需要“多”字，一品牌就够，但是我们的企业是有恒心的，要做一个伟大的企业，就要加个“多”字，走“多”品牌经营发展道路。 三、具体市场策略分析怎样把战略落到实处？ 第一个，以销售回款为目的，以品牌建设为手段。XXX是一个营销中心，以销售为主的公司，不管其他方面多优秀，没有回款你就是一文不值，我不需要你天天队伍建设搞得多尽力，第一目的是销售回款，是销售回款而不是回款，钱要回来，货要卖出去，卖给消费者，这是目的。怎样达到呢？以品牌建设为导向，你要一要钱就回来，不可能，你要抓到品牌的建设上； 第二个，以终端建设为基础，以促销导购为先锋。你没有渠道，没有网点，或者你有了网点，这网点建设得不好，没有你的柜台，陈列又不好，客情关系又不好，这是品牌建设范畴，你们认为会怎样。以我们现在的，促销为先锋，市场要利用好促销，这个利用好不是说促销越多越好，要是越多越好的话那太简单了，但是这是错的，我们对促销要配置好； 第三个，以直管零售为重点，以经销渗透为依托。这可能是这次开会提出的一个概念，其实以前在有些集团也是这样做的，经销商渗透，直管就是我们直接管理产品，效果是比较好的，经销商这里我不想多说，二级市场一些商场等我们直接做的话进场难度较高的，我们交给经销商，通过他们在这方面的优势，来弥补我们这块的短板，这种形式的话我们可以找经销商，不是我们主抓的地区，可以找经销商。要的是把面扩大； 第四个，以XXX品牌为核心，以XXXXX为补充。至少当前是这样的。因为XXX是我们企业独营的品牌，是永远不会动摇的，这是肯定的，这一点要坚定不移，不管是公司的总部还是分公司，一定要坚持这个思想，永远不要忽视XXX！现在渠道这么广阔，往往一个品牌它是不够的，只有一种模式的话是不够的，各个层面的都要有，所以要以XXX为补充。 四、加剧营销方案措施分析这块我写了四点： 第一个，市场开发，点面结合。我们是靠面支撑的，面是由点组成的，要重点抓好点，抓点之后尽快形成面，点面结合，这要抓紧一点。其实很多业务经理或很多分公司他只做好了几个点，没有形成面，不是做不到，是意识没到位，要抓点一定上面，他意识没有到位，我想这句话我绝对没说错，他觉得现在也可以，以前是这样，现在也是这样，认为我抓好这几个点，我努力在这几个点上，我搞促销，这样是没有错的，点这样没有错，没有点哪会有面，但是我们现在绝大多数地方，对面的重视不够，包括胡总刚才说的，客户资产决定你回款数量，这是我们这段时间分析来的结果，所以说客户数量越多，你的面广，对你的回款帮助越大，它有规律在里面，所以以后大的建设上，点的建设我就不谈了，不再作过多要求，包括市场部，它会有些要求下达下去，怎么搞促销，店里怎么陈列，什么形象，怎么做宣传，达到什么程度，这些我现在不想强调，我现在想强调做面，我们要快速促进企业的发展，现在到这个阶段强调的是快速，把点快速做大做成面，事实上开发客户是个意识问题，现在你把开点这个工作放在第几位？你会把抓面的工作放在你当前工作的第几位？光说你放在第一位是没用的，你永远把客户回多少钱放在第一位，公司现在给你们有喘息的机会，我觉得胡总对你们太容忍了，不是我残酷，不是我心狠，我觉得他太容忍你们了，给你们时间和机会，特别是时间，太充分了，给你们几个月你可以这样那样，我觉得这是不可能的，也就是说你们的工作量包括你们市场的压力，我觉得不够，你们应该下定目标，你们做梦做什么，我觉得你们做梦都应该想到开客户，说句不好听的话，你们每一笔精力都要放在上面，你做得到就可以了，做不到就只能被淘汰，你们需要一种紧迫感，现在你们还有一些喘息的机会，趁这个时间把该补的赶紧都补上，要不然过段时间事情多的不行的时候你们会疯的，这是说的第一个； 第二个，市场管理，直供和直管相结合。直供就是我们直接供给店，直管就是我们委托给代理商，我们也说给代理商然后我们就不管这是不可能的对不对，我们也在管理中，两者相结合，我说过以经销商渗透为依托，直管不是说我们不管了，有时也会来给他搞促销，但是以他为主，更重要的是干好我们自己应该做的，最后我强调的是，我们给经销商不是我们不管，我们肯定用尽力去协助他去拓展渠道，他也会用心，有问题我们会帮他解决，帮他把渠道拓展开，比如说人员培训的问题，培训促销员、营业员，我们协助他，因为他好就是我好，我的产品给他，这之后我们是一体的，是分不开的，换句话说，我们要快速做起，你也把他帮好，也要把他教好，他好我们也好，签订合同之后，打款发货之后就是一体的，我说这点担心的是什么呢，从意识层面上的话，很多时候觉得交给经销商做了，不关自己事了，我怕你们犯这种低级错误，所以我这里强调一下，这是第二个； 第三个，渠道建设，大中小结合。我觉得这是合理的。我们XXX产品需要适合我们的渠道，经过我们的分析，要快，都要！两千块钱一千块钱我也要，每个地方都要，只要是钱都要，如果觉得远的地方要控制每天还要打电话，觉得麻烦不要了，不行，都要！能够销售我们产品渠道的话，大店小店我都要，就是说大中小全要； 第四个，宣传促销方面，虚实结合。因为全是实，我们受不了，全是需，没有谁是傻子，也不会有什么好结果，要虚实结合。实要有带动型、示范性，距我来公司不久我与胡总沟通了，沈阳分公司当前应该解决的问题就是怎样让经销商自己去卖，不可能总是我们自己去卖，怎么让经销商去卖，所以说，沈阳分公司除了建设之外，这是一个重心，不然的话你促销不可能总是上量，你还是要虚实结合，现在的营销体系我们肯定做不到全用实，我提出这个课题，怎样能使我们的促销也好、活动也好做到虚实结合，希望大家回去作为一个课题来做，我给的是题目，你们自己要去思考，不是我给你们该怎样做，是你们告诉我该怎样做，不要问我。我希望你们大家永远不要这样，方法是自己想出来的，不要等领导告诉你们这个那个应该怎么办，自己去想，我希望大家不要犯这种错误，方法是你自己想出来的，所以说我觉得你们当年一直没弄懂这个问题，不知道怎么上面，其原因就在这块，如果用心在市场这块，就一定能够找到好办法，我希望各分公司一定要落实这块，一定要尽快找到这个方法，我一百多个点我天天搞促销怎么可能呢？不可能，我要找方法，就是天天搞促销，这个方法我们一定要找到。 五、重点问题对比分析希望通过对以下几组问题的分析，使大家来能有所顿悟，少走一些弯路，你们少走弯路企业就能少走弯路，你们走了弯路企业也就走了弯路，就是这么一个道理，关心一下我们公司对市场的一些看法，该怎么做。 第一个，关于品牌经营和文化经营的问题。我们说产品经营就是品牌经营，事实上，营销发展了二十年，到现在的话，品牌经营已经不够了，可能从几十年前，就有了这个品牌经营，到现在已经不够了，还需要有文化经营，我们公司内部建设、企业建设、营销建设的话，要有文化，以文化经营为核心的企业，比如麦当劳——我最喜欢，中国的海尔，他已经到了一种文化经营的范畴了，他销售的是一种理念是一种服务，已经不是产品本身了，XXX是品牌，欧诗漫他也是品牌，为什么不能到极致呢？因为他经营的只是品牌，而不是文化，我们要把文化作为XXX发展的一个核心理念，以此指导我们的行为，指导员工的行为，XXX一定要尊重社会主流为文化，品牌的渗透靠文化； 第二个，基础工作与销售回款的问题。为什么要说这个，我们说工作要注重方法，我怕你们只要回款不要基础工作，那样是不稳的，所以说，在我们的促销以前，一切都要听指挥，水到渠成，你把渠道修好，水自然就过来了，没有渠道水是过不来的，别的都没用，所以说要抓好基础工作，队伍，渠道，宣传，促销等一切都做到位，如果你不做这些只想回款，那是不行的，比如有商家跟你说酒量等于销量，你喝就有回款，一喝就有回款，结果后来再喝也没回款了，店里卖都卖过期的货，跟厂家调换都调不了，所以我们笑酒量等于销量，我说这个意思是不要只想到回款，只有做好基础工作，把产品销售出去，才能做到回款到位，不要为了回款而回款，一定要抓基础； 第三个，关于整体推进与重点客户的问题。要轻重结合，对市场运作要重点突破。分公司是，总部也是，我要跟大家说今年近期我们可能对河南河北有重点突破，先走一步，我不可能全部分公司都整体推进，我没有那么多资源，有钱也没那么多人，而且风险比较大，错了也比较麻烦，那是一点，但点的错会对面有影响，但是面的完整多的是； 第四个，关于定性与定量的问题。在管理范畴，我喜欢定量，不喜欢定性，这个事发生了，还可以，我不要还可以，我希望大家在以后个人工作也好，考核能力也好，一定要用量，工作必须要量化，今天你跑了几个客户，量化，这个月开了几次会，做了几次促销活动，做了几次培训，要量化，回了多少款，花了多少钱，要量化，考核要量化，安排工作要量化，当你把这个工作做好了你的回款一定会挺高，考核看业绩，业绩看数据，要的是数据，你很努力，你跑得很累，你肯做，没用，你肯做事，没有数据的话也是一点本事没有； 第五个，关于淡季与旺季的问题。马上进入淡季我们该做什么？要做市场调整、队伍建设、渠道拓展，这些全部量化，销售中心要出量化标准，要求他们这三个月干什么，全部量化下去，不要定性要定量，这对我们公司来说很关键，对下一步公司的拓展和发展很关键，所以销售中心要在这方面做好量化标准，同时策划中心要规定好具体要做的事情； 第六个，关于深层次发展问题。本来我不想说这个问题，后来我又给加上了，有两层意思，一个是公司的深层次发展与社会的发展有着密切的关系，再一个是公司的深层次发展和个人的深层次发展，相辅相成。但是也有冲突的地方，如果你不努力，天天睡大觉，你还发展？你活都活不下来！董事长不是慈善家，不会养些闲人，所以说如果你们不珍惜自己的时间，不重视自己的机会的话，我觉得生存都会有问题，希望大家重视这一点，勤勤恳恳做好每一项工作，注重学习； 第七个，权力和监控的问题。你们基本上都算是中层干部，市场的一把手，权力来源领导授予，然后必须受到监控，才是合理的角色搭配。比如董事长，他受到社会的监控，那是肯定的。有的人说自己权力不够，有说别人权力大了，想怎么做怎么做，这也是问题那也是问题，这样公司真的是没什么发展了，我觉得大家要辩证的去看这个问题，权力是要受到监控的，不是说你有权力了，比如说你做分公司老总，你在分公司你想干什么就干什么，不是这样一个道理，必须受到监控，或者下属或者领导监控，肯定是要有的，人在任何情况下不能为所欲为，哪怕在家里，都是不可能的，所以大家要形成这种监控，提醒大家一定要注意两个字——“慎独”，一，不要独裁，要民主；二、不要任何事都自己独立做，要带动团队做，你们要培养团队； 第八个，前期工作经验与当前工作要求的问题。因为大家不管怎样能够做到今天这个职位都有一定的经验、经历，都应该是很丰富的，有你们固有的一套方法，对经销商营销方法、经营方法、管理方法和一些理论你们都有，但是市场非常需要变化，公司随时在变化，不要用前期的要求与标准代替以后，要求下面要决策准确，但任何事物都有一个惯性，他不习惯变化，所以任何变化和改革都会受到阻碍，这是一个自然规律，阻碍没有关系，我们现在讲这个是希望大家明白这个道理就行，能理解这个过程就行，就在你阻碍这事时，你明白你为什么要阻碍就行，明白这个道理，大家在沟通起来的时候就比较方便，比较容易达成共识，我希望大家不要说我以前怎么样，我希望大家明白昨天的成功并不代表今天的成功，昨天的失败并不代表你今天的失败，今天的成功不代表你明天的成功，今天的失败不代表你明天的失败，他们没有必然关系，你不要拿以前怎样说现在怎样，不管是在XXX还是不在XXX，不要有任何这种想法，没用，时间空间都不一样，你不要用固定的思维去思考这些，不要总是用同样的方法去做，在不同的企业是这样，在同一个企业仍是这样； 第九个，速度与效益的问题。因为你们机会很多，有机会赶快把握，赶快上一个平台上一个层次，大家机会都很多，我们要赶快打造一个平台，还要有效率，我通过几个月努力，一年的努力，我快速达到一个什么程度，你这有效率了。企业也一样，终端的抢占要快速，进去的越晚发展起来就会越困难，你就要花更大的人力、物力、财力，我希望大家做事一定要快，心动不如行动，想好就干，现在想好就干得不多，想都不想就干，呵呵，要想好就干，所以大家对进入市场越快越好，营销不怕投入，怕时间来不及，我们不怕投入，说打广告，就怕三个月四个月没反应，所以说营销不怕投入就怕时间，我们必须用最短的时间达到它的效率，这就是营销追求的东西，最短的时间达到最高的效率，尽量多、快、好、省； 第十个，回到源头谈一下个人发展与企业发展的关系问题。企业包括很多细胞，每个人都是企业的细胞，有个广告说每个细胞激活了皮肤就漂亮了，企业是这样，每一分子都好了，企业也就好了，每一分子钱拿多了，企业的效益就好了，所以说企业的发展赖于你们每一个人的发展，同样，你们的发展赖于你们事业的发展，赖于XXX这个平台的发展，如果平台就这么高，你能发展到哪去？ 个人综合素质要提高，个人做事，境界、品味、追求等要提高； 个人能力的展现与发挥，要能用出来，一定要能展示出来，运用到实践过程中去，这才是能力，收集信息、分析信息、得出解论，运用这种结论去很好的解决问题，这是能力，一是你有没有很好的工具去收集信息，二是你有没有一个很好的工具去分析信息，得到一个相对准确的结论，然后用比较科学的方法去达成它； 个人的发展与事业的发展相捆绑。个人好了，企业才能好，个人发展赖于企业的发展； 个人的提高是与协作及合作相联系的，没有很好的配合不可能有发展，你天天斗争，天天做工作以外做的事，就算你有能力你也不可能有发展，换句话说，我不喜欢你这种人就不用你，你怎么可能有发展，所以说个人的发展，与相互之间的协作是有很大关系的，彼此之间是一个供氧的过程。理论只是一个工具，首先你要做，做完之后你要总结，然后你带给企业，企业拿出来和大家共享，彼此分享再体验再总结再分享，这是一个循环的过程，人的一生，如果你想发展的话，就要不断的经过这样的反复的过程，如果说搞一次就可以了，就到位了，这不可能； 第十一个，最后谈一下关于民主决策与层级管理的问题。追求一个目标活动的话是一个“企业行为”，不是一个“个人行为”，要集体决策，也就是你作任何重大决策，最好是民主决策，这样风险力度小，这是管理决策。层级管理，在我们这个团队，我是最强调层级管理的，该哪个层级管就哪个层级管，你不要乱打破这个次序，否则最后结果肯定不好，管理原则，一个层级根据业务量管3—6个人为宜，一个人你想把事干好，营销他没有确定性，但是他有分析规律问题，就是管理你下属多少比较好，三至六人，你不要打破这个规律，不要浪费，不要耽误第四个人或第七个人。否则我们说下属犯了错，下属的错就是我的错，第一个，我为什么没把他教好，第二个，下属太笨教不好，那为什么我还用他？这还是我的错。我希望你们也用这个观点，他们的问题就是你的问题，你一定有办法让他成为一个真正合适的员工，你没有办法就是你的能力问题，不关他事，管理层次不要打乱。另一个问题是信任，你要信任领导，信任你领导的领导，同时加强部门、层级之间的信任。比如打电话不断的问另一方相关工作完成情况，应该问，但另一方面反应了不信任，其实真正的信任很难，换句话说，你和你家人要达到真正的信任也不容易，一个高手和一个低手的差别，在他看人、用人、识人、管人的能力有多高，看你会不会跟人打交道，你要会判断，能判断准对方需要的是什么。 结篇：一、对学习的看法学习是什么？学是学知识，习是习技能，加起来就是学习，习是要动的，学的知识是“表意识”，习的技能是“潜意识”，潜意识是最重要的，是不容易达到的，是需要智商、情商的，是需要敏感的，表意识是容易达到的，学到老活到老，学什么呢？学规律，找一种感觉，我回答你的问题就是一种感觉，通过我知识的积累，我回答你就是一种感觉，我根本就没去想过，一个有水平没水平的人就是你凭感觉做事准确率有多高。感觉是学来的，学是一个反复的过程，实践、总结、体验、共享。整体来说我回到第一个问题，我希望XXX建设成一个学习型的企业，富有激情、理想，前提就是一定要去学习。我们还都成长不够，现在有太多位子待定，换句话说，如果你们成长到位了，就一定会有适合你们的位子。大家都需要学，你们学好了，首先受益的是自己，第二是企业，最后是社会，所以一定要珍惜学习机会。 二、策划推广的重要性公司在以前是以销售为主，总部对各分公司的帮助不是很多，换句话说，你们不需要总部也可以运作，这是因为总部给予你们的帮助不够，才显得他不重要，事实上，我们量没有质的翻升，渠道拓展不利的话，他肯定是策划这个“脑袋”存在问题，市场策划是“脑袋”，销售部是“手与脚”。一个好的公司，当你的公司过亿或几个亿更大的时候，他会有很明显的特点，比如说五千万以下的公司，它是以“推”为主，五千万是个基本的界定，更大的公司是以“拉”为主，丝宝为什么现在下滑，他做那么大，他推到了极致了，我们不可能做到他这样，为什么他做到十几个亿他就上不去了，而且还下滑呢？因为他还是以推为主，他不知道怎么拉，广告打了好像也没什么用，量也没有质的提升，他的推太强势，而且也已经产生了很好的效应，宝洁是拉，丝宝也想拉却不知道怎样拉，广告也拍了那么多，也在放，也不可能像宝洁那样放，而一些比较小的公司比如拉芳，靓妆，丽涛，霸王，像这些公司它首先就拉，因为他没有实力去推，如果想很快得上一个量的话，它首先要去拉，然后通过拉上去再推，他没有能力去推的，但是公司要有质的改变的时候，你可以感觉到我们在试着去拉，因为毕竟格局有限，不会有太多的改变，但是我们也要去做这些拉的工作，慢慢的去完善这个市场，做强做大，这方面实力就会慢慢加强了，逐渐你会感觉到，在市场上销售的局势会差得很远，大一点的公司比如说欧莱雅，是不用下面的人动脑子的，一个好的公司，市场上的工作是不用你动脑筋的，照执行就可以，根据实际情况简单修改，一个活的方案不用考虑，直接执行就行了，计划作好就行。再比如宝洁，飘柔今年投十个亿的广告费，他是怎么做呢？年初制定一年的计划，分品牌制定，每个品牌都有品牌经理，他规定今年我花十个亿，我怎样把它花出去？一定要花出去！不许等！销售任务就肯定能完成！而其他的公司比如丝宝，他打着打着没用了，最典型的整个东三省做得不好，分公司很差，因为销售差，分公司小，所以说他们也怕，他也是制定计划，比如打广告用六千万，但是销量却一直不上升，最后他停了，停了大概半年以后，忽然发现没打够，就差一点点，可能就差三百万，再打一个月就真起来了，因为市场你不打透的话他是没用的，但是一停全部都完了，这些推广是不能停的，停下来的话前面投的也都白浪费。这里面存在的问题是，策划能力有限，他就计算不到计算不准，他如果能力算的话，用六千三百万市场够了，他没计算准，也没意识到东三省的难度，最后得出结论这个产品不适合东北，觉得东北跟南方太不一样，我们搞错了，不应该那样打。其实不是，他对整个形势的判断和计划不够，换句话说没有这个能力，我们这方面更差，连一个销售计划我都做不准，我还谈一个投入计划？根本就不可能！所以说后期我们计划会侧重及时性，时间短点，相对更准确，计划不准确就等于没有计划，结果就是我们没有计划做事，其结果是可以想象的，肯定没有好结果的。所以说没有办法，我们的计划要尽量下短，三个月、一个月这样来做计划，一年的计划我们做不出来，我们的实力不够，人员的能力不够，没这个本事，别说做五年十年，一年都做不了，换句话说我们现在推一个五年战略都推不准，做不到，所以后期关于计划我们要缩短。长和短都有问题，各有各的问题，只是希望大家理解，对计划的变动要理解，上面尽量避免这种变动，但往往也会有不准确的时候，大家理解就行了。 回头说到策划这块，一个人做事如果他不用大脑的话结果好不到哪去，他能走路但是瞎撞，有可能就撞死了，他是没脑袋的，没脑袋就没眼睛，走出去了就有可能撞到墙上掉到沟里淹死了，都有可能，所以说大脑是必须的！这个大脑不是狭义的认为公司市场部就是大脑，其实不是，公司每一分子都是大脑，你要提供信息，或者你简单的判断，不要只会说凑合着用，他什么方案都没有。方案好坏是与你上报的信息准不准，上报的信息量够不够，你给的建议够不够有关系的，要从这角度去思维，不要狭隘的去思维，他的方案做得不好，瞎指挥，瞎投入，没效果还非要我做，不做还罚我钱，不要这样认为，不要有这种想法，你们也要想一下你们在这个岗位，要提供信息，信息量越大越好，同时你要筛选，或得出简单结论。我说的这个道理大家应该能理解。其实我们还是一种终端制胜的营销体系，所以说促销很重要，促销那么多光靠总部的培训是不可能的，除非你就只针对一个分公司，但这是不可能，没有谁不想把工作做好，但是站的角度不一样，面临的问题感觉到的难度不一样，所以将来培训会分三级，一是总部的，代表权威性的、方位性的、战略性的，二是分公司的，三是办事处的。 |
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