▪撰文：Jessica ▪关注乔诺之声(ID：geonol)，与优秀管理者同行 你理解人性吗？ “钱多事少离家近，位高权重责任轻”，这才是最真实的人性。 而且心理学无数实验证明：所有人都是以自我为中心的，甚至每一个人都渴望自己是宇宙的中心，这是人与生俱来的天性。 2000年前孔子时代的人是这样，所以孔子提倡以“礼”约束人们的言行以达到仁。后来朱熹提出“灭人欲”，灭的也包含了这种以自我中心的人类本能。2000年后现代人也是如此，凡事都只希望满足自己的欲望,要求人人为己。 那么，由人构成的团队和企业有可能以客户为中心吗？ 答案是否定的。组织行为学也告诉我们，所有的组织、企业在自然状态下都有越来越偏离以客户为中心的趋势，直到客户抛弃你为止，这是正常的演化规律。 但华为的核心价值观却是：以客户为中心，以奋斗者为本，长期艰苦奋斗，坚持自我批判。 人性以自己为中心，华为偏要以客户为中心，所以它是反人性的。但好的文化和价值观都有一个特点，就是逆人性。 管理也是，管理学教授告诉我们，做好管理，要通人性。但他没有告诉我们的真相是，管理是理解人性基础上的反人性。 我们将以华为核心价值观为主要研究内容，探讨其为什么是反人性的？华为又是如何靠反人性的逆向思维成为一家全球闻名的高科技公司？本文为华为反人性系列文章第一篇。
“马电事件”，给华为上了一节“客户服务”课 任正非常说：“华为公司什么都可能变化，唯有以客户为中心永远不会变。”但华为前期也并没有真正做到以客户为中心。 2011年初，一篇2.8万字的报告文学稿件《我们还是以客户为中心吗？！——马电CEO投诉始末》，以2011年新年贺词的方式在《华为人》报发表，犹如迎头泼下的一盆冷水，使华为人从业绩增长的喧嚣中冷静下来。  事情起因于2010年8月5日马来西亚电信CEO对华为的投诉，马电CEO在投诉信中说：非常遗憾，在过去几个月中，华为的表现并没有达到我对于一个国际大公司的专业标准的期望。过去几个月里，多个问题引起我们管理团队的高度关注和忧虑： 1、合同履约符合度和交付问题：在一些合同发货中，设备与我们在合同定义、测试过程中不一致； 2、缺乏专业的项目管理动作：在我们反复申诉中，我们刚刚看到华为在跨项目协同方面的一些努力与起色，但是在网络中，仍然存在大量缺乏风险评估的孤立变更； 3、缺乏合同中要求的优秀的专家资源…… …… 客户的来信很平静，但很明显，对华为已经失望至极。 由此，华为高层发起了一次“我们还是以客户为中心吗？”的自我批判运动，围绕“以客户为中心在我们的脑子里是否真的扎下了根？我们能做到真诚地倾听客户的需求，认真地体会客户的感知吗？我们曾经引以为豪的方法、流程、工具、组织架构在市场的新需求下变得如此苍白无力，未来的竞争中，我们还能帮助客户实现其价值吗？能真正成就客户吗？”等展开全面讨论和深刻检讨。 任正非选择把这些检讨的结果全公开，最终赢回客户的信心，同时也在全体华为人的内心种下一颗种子，让2011年尚在华为工作的员工，都记住了一个词“马电事件”。之后，当华为没有以客户为中心时，会不经意被提醒：这会不会是下一个“马电事件”？ 后来，华为每年都会要求所有员工写一个700字的反思文字，反思以客户为中心到底做得怎么样？有哪些地方做得不对的？如果有不对的地方赶紧拽回来，回到以客户为中心的轨道上来。 所以，以客户为中心这一条核心价值观，在自然状态下会不断地偏离，这就需要企业不断地鞭策员工把它拽回来，拽回到一个正确的成就客户的轨道上来。 其实，华为也并没有完全真正地做到以客户为中心，但它已经做得比大多数对手都要好，这就已经赢了，这也是核心价值观的作用。
如何落实才是王道 我们常说，华为的胜利，是以客户为中心。其实，许多企业也都说过，一切要以客户为中心。但为什么华为成功了，其他企业却失败了呢？ 调查发现，很多企业只是把这些话挂上墙，真正能够做到的却寥寥无几，有的停留在理念层面，有的是以老板和上级为中心，有的是以技术为中心，有的是以利润为中心等等，“以客户为中心”成了一个幌子。而且人是自我为中心的，一旦企业大到一定程度，企业管理者往往听不见客户的声音。 但华为清楚地知道，仅靠思想上不时用核心价值观提醒员工是不够的，怎么将以客户为中心落到实处才是王道，实践才是检验真理的唯一标准。 建立客户思维 华为有句话：为客户服务是华为存在的唯一理由，也就是核心要建立客户思维。建立客户思维就要知道客户的心声，弄懂客户真正的需求是什么。 一般来说，客户的心声很简单：我关心花钱，但是更关心挣钱；给我提建议，而不是总问我买什么。而客户的要求就是质量好、服务好、价格低，且要快速响应需求，这就是客户朴素的价值观。 了解客户心声和需求后，就需要根据客户所处的环境、投资计划、面临的挑战、存在的痛苦提出一系列相应的解决措施和解决方案。但这些解决方案必须是面向客户的，围绕客户，满足其需求并促进其成功的方案。 以华为分布式基站的故事为例，华为无线产品敲开欧洲市场的铁幕是从分布式基站开始的。但在此之前，欧洲客户对来自中国的面孔具有习惯性的不信任。在投标荷兰一家小运营商Telfort时，对方直言不讳地发问：你们就是价格低，我为什么要你的？你不能保证我成功…… 华为主管无线行销的负责人很是苦恼，我的价格比别人低20%—30%，别人还拒绝，那么客户的痛点是什么呢？在和客户几次交流后，客户反映主要是室内覆盖难做。这位负责人说“交给我们解决吧”，然后画了几幅草图给对方看。对方说，“你们能做出来我们就买……” 在客户需求的牵引下，华为无线研发部门组织一批技术骨干，加班加点地进行开发，终于在不到半年时间实现了产品突破，从而也实现了华为3G产品在欧洲市场的零突破。 任正非在F1展厅整改工作交流座谈会上的讲话纪要中提到，你们知道世界上对男人的最佳表达是什么吗？电影《泰坦尼克号》告诉我们，在生死存亡的时候让女人先走，自己死掉，这就是对男人的最佳表达。 我们公司的最佳表达是什么？我们的展示应该从哪个地方切入？我认为应该是从客户的痛点去切入。我们要搞清楚客户的痛点在哪里，我们怎么帮助客户解决他的痛点。抓住客户的痛点进行表达，才能打动客户，让客户认可我们。我们要让客户认识到华为才是他真正的盟友。当然除了技术，未来的商业模式等东西也是我们要表达的内容。 很显然，华为也是这么做的，无论是接入网、校园卡、神州行、分布式基站、还是为客户提供贴身定制化的服务等，都是为解决客户需求和痛点而服务的。而华为击败强大的竞争对手靠的就是弄懂客户真正的需求，解决客户的痛点。 做好客户关系管理 华为曾提出客户关系是第一生产力。任正非也说过，“华为的产品也许不是最好的，但这又怎么样。什么是核心竞争力？选择我而没有选择你就是核心竞争力。” 华为在创业之初，被称为具有三流的产品，一流的市场，在华为征战市场的30年间，无论是国内还是海外，客户关系管理为企业的发展提供了强大的支撑，也是企业发展的核心命脉。 客户关系管理对企业的核心价值在于能帮企业做出正确的客户选择。 很多公司在做客户关系的时候，眼睛里看的更多的是机会，是项目，而忽视了机会与项目背后的载体是客户。没有任何一家企业可以服务所在行业中的所有客户，企业的经营活动是在用有限的资源去争取无限的市场机会。 而驱动企业的变革，有两个很重要的思维方法，一个叫做站在客户视角看自己，另一个叫做站在未来看现在。客户选择的方法就是采用站在未来看现在。也就是用战略的视角来回看客户选择，你也许会发现，现在大部分的客户并不是未来的目标客户，企业必须要向更高质量的客户去努力。这种从未来看现在的思维方式，可以把一个组织从舒适区拉出来，发现企业的不足。 在1995年的时候任正非提出，未来的通信行业会三分天下，而华为会成为其中的一份，这就是给企业规划了面向未来的愿景。 华为的企业价值观中有一句话叫做以客户为中心，它的源头就是要做正确的客户选择，以及围绕目标客户构建我们的客户关系。以客户为中心是需要企业把工作重心转向客户，而不要被短期的机会与项目所诱惑。客户是土壤，而项目和机会是土壤上生长出来的庄稼，只要客户在，就不愁没收成。 建立端到端流程 采用迈克尔·哈默的一个定义：流程就是把一个或者多个输入转化成对客户价值的输出。也就是说流程不对客户产生价值，这个流程就是不高效的，不增值的。那么华为的流程是怎么样的呢？ 华为围绕客户创造价值，建立了端到端流程。华为的业务流程分为三大块：
第一块是从响应客户的需求到需求实现，通过研发的流程把客户的需求变成一个实实在在的产品，可能是硬件、可能是软件、可能是云形式，来满足客户的需求。 第二块是销售流程，这是一个从发现销售的机会点到给客户交付产品和服务，最后回款的全流程。在华为，销售流程会是一个更为广义的定义。是指从客户提出需求，到最后把产品交付给客户，包括给客户安装、验收、测试、上线等服务，直到最后回款的全流程。而不只是销售签完合同结束，这也是华为销售流程的一个定义，它叫Leads To Cash，即端到端的一个流程。 第三块是客户服务的流程，从客户的一个痛点问题出发，到最后他们问题的解决和关闭。比如客户远程火灾报警遇到问题，华为的呼叫服务中心接受了需求，派工程师去做检查做检测，最后把这个问题闭环。这就是所谓的售后服务。 总结来说，就是从客户中来，到客户中去。 打造流程化组织 华为今天取得的成绩离不开管理系统的建立，而整个体系的支撑是依靠流程化的组织。任正非也曾说，“我们所有的目标以客户需求为导向，充分满足客户需求以增加核心竞争力。我们的工作方法，其实就是一系列的流程化的组织建设。” 在华为，所有业务都是对准客户的，所有组织是对准业务的，而所有流程必须反映业务的本质。在此基础上，华为建设前端拉动为主、后端推动为辅的流程化组织。在前线组织建设方面，让听得见炮声的人来呼唤炮火；在后方组织建设方面提出，后方的支持服务要联勤化；在组织能力建设方面，华为提出以全球化视野进行能力中心建设，满足全球化作战需要。 比如，华为努力做厚客户界面，以客户经理、解决方案专家、交付专家组成的工作小组，形成面向客户的“铁三角”组织。  铁三角团队的第一责任人由客户经理担任，解决方案经理和交付经理全力协同工作，三者任务目标一致，思想统一，就是以客户为中心。 所以，铁三角团队需要与客户组织匹配。铁三角需要深入理解和梳理客户组织结构图，熟悉客户的部门、岗位、职务、权限、运作流程；洞察关键客户链和整理客户各项业务流程，梳理出流程上的所有关键客户和角色等。 在这些前提条件的支撑下，华为铁三角发挥团队作战的优势，实现全流程客户最佳体验，帮助客户商业成功。 当然，除了这些外，华为还进行了以客户为中心的文化建设，选拔导向冲锋的人才，构建价值创造的激励体系等等一系列的实践。 也正是这些实践，支撑着华为一步一步以客户为中心，将客户视为上帝，建立了自身的通信帝国。
史诗般增长 如今的华为，已经是一家名副其实的全球化公司，客户来自全球各地，涵盖中小企业、国内县市、国内省级、海外非发达市场、海外大T、国内大T、企业大客户到2C市场等众多客户群体。庞大的客户也助力华为销售呈现史诗般的增长趋势。  而这些成绩背后的逻辑，就是华为反人性的逆向思维，也就是以客户为中心的价值观和管理。 因此，企业需要用逆向思维做好员工管理，矫正员工的行为，让其回归到正确的“以客户为中心”的轨道上，逆向思维是顶尖高手的显著特点。 “大道载行”，也正是依托这种逆向思维，华为提出，公司的可持续发展，归根结底是满足客户需求，客户是永远存在的。 我们坚信5000年后人们还要吃西瓜。我们只要始终坚持以客户需求为导向，就最有可能适应规律，顺应市场，持续长期地健康发展。 最后，以华为创始人任正非的一句话来结尾，有人问我：“你们的商道是什么？”我说：“我们没有商道，就是为客户服务。”  |
