天花板效应

天花板效应

　　
　　天花板效应是一种比喻，指的是设置一种无形的、人为的困难，以阻碍某些有资格的人在组织中上升到一定的职位。

　　玻璃天花板一词出现于1986年3月24日的《华尔街日报》的[企业女性]的专栏当中，用来描述女性试图晋升到企业或组织高层所面临的障碍。

　　“天花板效应”是莫里森和其他人在1987年的一篇文章——《打破天花板效应：女生能够进入美 国大企业的高层吗?》(Breaking the Glass Ceiling：Can Women Reach the Top of America’s Largest Corporations ?)中首先使用的概念。一年以后，玛里琳·戴维森和加里·库珀在其《打碎天花板效应》(Shattering the Glass Ceiling)一书中也讨论了这个问题。

　　玻璃天花板基本上的意涵为，女性或是少数族群没办法晋升到企业或组织高层并非是因为他们的能力或经验不够，或是不想要其职位，而是一些针对女性和少数族群在升迁方面，组织似乎设下一层障碍，这层障碍甚至有时看不到其存在。

　　因此，如果组织中的女性或少数族群想顺着职涯发展阶梯慢慢往上攀升，当快要接近顶端时，自然而然就会感觉到一层看不见的障碍阻隔在他们上面，所以他们的职位往往只能爬到某一阶段就不可能再继续上去了。这样的情况就是所谓的玻璃天花板的障碍。

　　天花板效应产生的原因

　　时间的因素

　　人们认为，即使是最优秀的女性，也往往没有时间穿过长长的企业晋升渠道达到企业的高层。对于高级管理人员来说，基本的条件是：硕士学位加上25年的工作经验。20世纪70年代，正是当今高层经理们毕业的时候，那时仅有不到5％的法律和工商管理硕士的学位授予了女性。而现在美国有40％的法律学位和35％的工商管理硕士学位被女性获得。

　　所以，有理由相信女性在企业中占据管理职位的数字将会在未来有所上升。比如在美国，1972年女性在企业中占据17.6％的管理职位，现在则是35％。但是，女性在企业的高层职位方面的进步并不明显。

　　母性理论

　　有时人们认为，天花板效应是由于女性特有的天性和特质造成的。女性在职业发展的道路上，容易为家庭和抚育子女而分心。即使她们能够很快地返回工作，她们也 已经落后于其他的男性同事了。尤其是照顾婴儿的原因，她们往往错过了一些重要的发展机会。比如，到海外的长期工作任务，与客户连续几晚的谈判，很快地改变计划等等。很少有公司能忽视这些问题，所以大多数企业安排女性进入不承担类似工作的部门(比如人力资源和信息沟通等部门)。这样一来，女性的职业经验受到限制，也就难以达到更高的职位了。

　　男性的刻板印象

　　还有人认为，天花板效应主要是与男性的刻板印象相关。在很多企业，这种刻板的印象甚至已经约定俗成了。升迁的标准往往掌握在白人男性手中，那些想要升职的女性要按他们的标准衡量。

　　“我们胜任这项工作，不是吗?所以，我们的继任者应该和我们一样。”大多数企业的继任计划原则，就是这么简单。所以，男性提拔的干部也往往是男性。罗萨贝斯·坎特在1977年出版了她的著作《企业里的男人和女人》，其中提到，因为在组织中，女性的管理人员在她们的工作环境中常常是非常引人注目的，这使得她们(和她们的失误)更明显，而且还 夸大了她们和占统治地位的男性文化的区别。

　　1991年，美国政府开始建立名为“天花板协会”(The Glass Ceiling Commission)的机构。这个机构由21名国会和总统委任的成员组成，并且由工会秘书长担任主席。作为人权法案的一部分，这个部门的职能就是找出并消除那些私有企业中阻碍女性职业发展的阻碍因素,帮助她们获得平等的机会和权利。这个协会主要关注3个方面的问题：

　　★企业管理和决策部门职位的配置

　　★职能培训活动

　　★薪酬和奖励体系

　　“天花板效应”事例

　　“天花板效应”反映的就是环境的力量，环境可以影响一个人。那什么样的环境，可以让学员更好地学习？美国“生命科学”网站，2007年5月7日报道了，美国明尼苏达大学的研究。研究的结论是“天花板的高度，能激活人脑中的某种概念。”明尼苏达大学市场学教授迈耶说，“当人们进入天花板较高的房间时，他们就会产生自由的念头。反之，人们会倾向于产生较拘泥狭隘的想法，这会影响人解决问题的技巧。”

　　试验中，当受访者在3米高的天花板下，进行字谜游戏时，其思维会更倾向于丰富多彩，信息处理的速度会加快。而在2.4米高的天花板下，会让受访者的思维，集中在具体事物和细节上，思维倾向于拘泥狭隘。另一项试验则发现，当受访者身处狭小房间时，他会对某种商业产品的设计缺陷，表现得更为敏感。

　　迈耶说：“管理人员办公室的天花板尽量高，这样有助于大胆创新。而工程技术人员和会计们的房间天花板，应相对较低。”

　　举例

　　在心理学实验中，常常会遇到实验中的因变量水平趋于完美（接近于量表的“天花板”），或者趋于零效应的现象。这些效应被称为量表衰减效应（或者，更通俗地称为天花板）。当遇到这种情况时，研究者该如何对此进行解释呢？首先让我们来看一下什么是。

　　在影响指标有效性的各种因素里，天花板效应（ ceiling effect ）是尤其典型的情况。这种效应是指反应指标的量程不够大，而造成反应停留在指标量表的最顶端或最低端，从而使指标的有效性遭受损失。

　　来看一个天花板效应的例子。假设有一个研究者想要比较游泳和跑步的减肥效果。他找来两个肥胖的人作被试，首先用一架台秤秤他们的体重，发现两个被试的体重正好都是 300 磅 。然后，这两个被试开始减肥计划，一个通过跑步减肥，另一个游泳。几个月后，两个人又一次用同一架台秤称体重，结果发现两个人的体重都是 250 磅 。研究者认为两个人都减重 50 磅 ，因此断定跑步和游泳的减肥效果一样好。但是研究者忽视了一个严重的问题，那就是它所用台秤的量程是 0 ～ 300 磅，不能称出这两个人的确切体重。（如果用一个范围足够大的秤去称的话，一个被试是 300 磅 ，而另一个是 350 磅 。通过跑步减肥的被试减重 50 磅 ，而通过游泳的被试减重了 100 磅 。）由于两个被试的体重都已经到达了反应指标量程的最顶端，致使他们各自的减肥效果没有真正地体现出来。这就是一个天花板效应的问题。

　　天花板效应阻碍了因变量对自变量效果的准确反映，在选择反应指标时应努力避免。那么该怎样避免呢？通常的方法是：尝试着先通过实验设计去避免极端的反应，然后再试着通过测试少量的先期被试来考察他们对任务操作的反应情况。如果被试的反应接近指标量程的顶端或底端，那么实验任务就需修正。例如，在一个记忆实验中如果记忆成绩太好，那就可以增加呈现的材料以降低作业水平。与此相似，如果被试完成得太糟糕，几乎记不住任何东西，那么就要通过减少识记材料、放慢呈现速度等方法使任务变得容易些。设计实验任务和反应指标的指导思想是应使被试的反应情况分布在指标量程的中等范围内。那么，操作自变量时，被试反应水平的提高或降低都能被观察到。谨慎的研究者在实施可能被天花板或地板效应污染的实验前，先做好预备实验。预备实验能使研究者了解到实验中存在的有关设计或实验程序方面的问题。

　　应用

　　“天花板”用作测验中的最高得分或完成某项作业的限度。天花板效应用来指

　　①在测验中，当受测验者到理论上的上限时所获得分数的实际限度。

　　②在行为研究中，表示受试在表现中已使用最大能力。

　　③在药理学中，指能产生所期望效果的药物的最大剂量。

　　政府信息公开为何屡遭天花板效应

　　只有公民、纳税人的喜怒哀乐关乎官员仕途、部门利益关乎其奖罚荣辱、生死存亡的时候，这层天花板才可能从根本上铲除，这种天花板效也才能寿终正寝、土崩瓦解。

　　河南南阳一位市民王清向南阳市上至市政府下至一个区的蔬菜办公室共181个行政部门，提交7项政府信息公开书面申请。结果申请不但没有实质性回复，他更是被有些单位怀疑是间谍。

　　自从《中华人民共和国政府信息公开条例》2008年5月1日起施行后，无数人为此举欢呼雀跃，因为从此公民可以凭借此尚方宝剑，获取自己想知情、政府应当公开的信息。然而现实却是，在条例实行1年多来，一些政府部门利用各种借口对应该公开的信息不予公开，或者如同王清所遇到的一样，得到一些“没有实质性回复”。

　　公民手拿尚方宝剑，却还是得不到自己想要政府部门公开的信息，一层无形的天花板横亘在《中华人民共和国政府信息公开条例》和一些政府部门信息之间，成为许多普通公民无法逾越的距离。天花板效应成为笼罩《信息公开条例》的魔咒，而被拒绝、被搪塞、被忽悠也就成了很多要求某些政府信息公开的公民的宿命。

　　这层天花板的制造者不是别人正是一些政府部门。信息公开条例的初衷就在于使得政府行为透明、廉洁、高效，一定程度上起到预防、遏制腐败的作用。然而，现实中，一些政府部门为了见不得人、见不得光的利益，千方百计地制造天花板，不让公民了解知晓其中的来龙去脉，以实现自己的部门利益。于是，利用信息公开条例的漏洞，拒绝公开、避免公开成为一些政府部门的本能反应。作出一些官腔十足、陈词滥调、冠冕堂皇、没有实质性内容的回复更是一些部门、一些官员的拿手好戏、看家本领。

　　如果说天花板的制造者是一些政府部门，那么这些天花板的基因则源于现行的政府、官员任免、升迁、考核制度、体系，也就是现行的官制。毫不客气的说，一些政府部门，一些政府官员对自己利益负责，对上级负责，就是对公民、对公众利益无动于衷漠不关心，甚至变本加厉地予以侵害掠夺。正是这种无需对公民、对公众负责的官制和相应制度安排，使得这层天花板历久弥新、根深叶茂、如铜墙铁壁牢不可破。

　　只有公民、纳税人的喜怒哀乐关乎官员仕途、部门利益关乎其奖罚荣辱、生死存亡的时候，这层天花板才可能从根本上铲除，这种天花板效也才能寿终正寝、土崩瓦解。

　　民企人才“天花板效应”何以突破？

　　人才问题是普遍存在于各种类型企业中的，民营企业的人才问题相比其他企业类型有几个显著的特点：一是突出、严重、频率高；二是各级别岗位都有涉及；三是众多企业常出现一样的问题；四是几乎每个问题都是劳资双方互有抱怨；五是矛头常常直接指向企业老板。

　　出现这些问题，除了企业社会结构失衡、社会就职心态普遍不正、民营企业主自身的修炼不足外，还有人才自身的任职观念以及价值体系存在着滞后和超前的问题。矛盾大多会出现在不平衡的状态下。回顾我国的经济结构，民营企业从最初的个体户到今天的航空母舰，发展道路可谓艰辛，走过的时间可谓短暂。然而，民营企业群的发展并非齐头并进，从小舢板到大帆船再到航空母舰，系列丰富、层级众多。再加上仍大量存在的国有企业、外资企业，企业群的社会结构极其复杂。

　　由于企业社会结构复杂，而人才又是相对流动的，所以在整体的就职者层面里，存在着广泛的价值比较行为。

　　比较的内容非常庞杂，从薪资待遇开始，一路摸索到企业文化、工作环境、老板脾气、同事特征、人际关系、作业难度、人事政策、劳保福利、裁员频率、品牌价值……

　　企业主变成企业家是有一定的标准的，除了经营效果外，更重要的是看管理水平。

　　由于缺少可借鉴的经验，很多企业主在这个前驱性的商业时代里，被扣上“剥削、专制、无信、狭隘”等多顶帽子。

　　纵观民营企业人才的常见问题，病因大致来自以下几个方面：

　　企业主个性与家族式管理；人才战略规划欠缺；人力资源管理技术匮乏；知识管理运用不当；企业文化建设羸弱；平衡与沟通机制缺位；高级人才激励与管理不足。

　　知道了问题所在要如何更好的解决问题？其方案是：自我约束，突破家族管理桎梏；提高人力资源管理技术；做好了知识管理，可以大大降低人才流失的压力；给企业文化建设把脉；平衡与沟通机制的定位；认真对待高级人才。

　　民营企业，它是一个过渡性的术语，早晚会被企业二字取代。在这个过渡性的阶段里，民营企业想要成长，就不能老是想着自己是民营企业，一定要向既有的先进理念靠拢。企业主成为企业家，也一定要有自我突破“天花板效应”的勇气。