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会议作为企业内部沟通的重要管道之一，常令领导者绞尽脑汁，一筹莫展。诺尔·提区和艾利·柯恩合著的《领导引擎——谁是企业下一个接班人》一书里曾提及：对成功企业而言，任何无法让与会者感到更充实，并渴望有更佳表现的会议，都是一场既失败又浪费时间的会议。因此，无论是风靡一时的MTP (Manager Training Plan)教育训练提到的“会议指导”，还是管理大师彼得·杜拉克阐释职业经理人的角色与管理方法时提出的会议管理，都十分重视会议这一般人一提都头痛的企业行为，而《哈佛管理技能大全》中则将“哈佛经理的会议手册”作为重点阐释的内容之一。会议管理不仅是国内企业应该特别予以关注的管理环节，更是企业评价高阶主管综合能力的标竿之一。 五种常见的会议陷阱 国内许多企业的会议一般存在以下几个不良现象： ●老板一言堂：企业内部沟通的特征就是双向或多向互动性地交流意见和分享思想，而会议便是企业内部沟通常见的渠道之一。然而，大多数极具个人魅力的企业老板只会利用会议一展滔滔雄辩之才华，却令下属们不敢也没有机会插上一言半句。有时，老板为了体现会议的互动性，常常也会顺带问一下：×××，你说是不是这样？而此时被问及的人也只有勉强地连连点头或啧啧称是，地球人都知道，老板只是以此方式佐证自己的权威，并无任何征询他人的意味。如果企业组织内的会议经常成为老板个人的演讲会，对于企业沟通渠道的畅通和广开思路并无益处。 ●形式呆板，气氛紧张： 因循“八股”（事先费尽心思编排的所谓会议程序）而不会随机应变、因势利导的会议常常令人昏昏欲睡，这种单一古板的会议形式再加上老板的训斥，使得会议气氛十分沉闷。久而久之，老板就会发现：“资深”经理大多数两手环抱、紧闭双唇。偶尔老板点名发言也是挤牙膏似的，说几句模棱两可的话，大玩八卦太极之道。此时，慷慨陈词的一般是锐气正盛的新进主管，他们成了老板眼中的稀有动物。时间久了新贵们也会被普罗大众所同化——只要老板的陋习一成不变。 ●仓促开会无准备，离题万里无控制：由于会议组织者在组织过程中的无主题无计划，难免出现词不达意，言不由衷，说服力不强的现象，使得会议气氛和节奏难以控制，议题也就不知不觉地被无限度地发挥、扩延。不可避免地为一些不良现象的层出不穷大开方便之门：掩饰、表功、诉苦、虚报、溜须拍马、明争暗斗、拉帮结派、伸手向企业要利益等等。吵吵闹闹之后，更多情况下组织者宣布：大家别争了，这个问题等我们商量出解决办法再通知大家，最后不了了之。不仅会议没解决什么问题，反倒像打开潘多拉的盒子一样，各种麻烦一涌而出，使组织者手足无措，穷于应付。 ●“畅所欲言”和“秋后算账”：这两者之间的关系常常令人回忆起历史上许多耳熟能详的悲惨往事，中国的企业与政治环境有着千丝万缕的联系，同时企业领导人的成长环境也无法脱离中国传统文化的土壤而深受其影响。如果因为某人会议的不佳表现，领导和同事们便对其进行打击，则更令每一位与会者对“秋后算账”心存恐惧。 会议种类和功能 彼得·杜拉克曾经说过，经理人不是在做事便是在开会。虽然有点戏谑的意味，但也说明了会议是企业中互相沟通信息、交换意见以及形成决策的重要活动，而且会务种类各异。既然会议如此频繁，如何把会开好，便是企业高阶必须慎重考虑的问题。常见的会议类型主要分为三大种： ●沟通意见、交流信息的讨论型，例如产销协调会、业务项目听证会等； 会议类型的差异直接导致会议的目的、对象、场地布置方式、主持方式等等的不同。同时，不同的会议其功能也不同。《哈佛经理的会议手册》中曾总结出会议的五项功能：①提供信息；②汇集信息；③解决问题；④宣传政策；⑤培育训练。 有效会议流程 会议流程的设置和执行应视具体的会议类型而定，组织者应着重考虑如何促进会议进程中的有效沟通和激励。认真考虑流程各环节构成，并根据各环节的内在联系和衔接确定重点。如：在会议组织中，他们首先要注意的是：在设定讨论话题上应设法寻求企业内各部门的共性以破除专业与非专业的隔阂。在会议进行过程中，组织者则应关注如何激发与会者的兴趣，并为与会者提供较佳的表现机会。最后，涉及会议讨论结果的执行力上，领导者和组织者应该当场明确时间限制、清晰分工及绩效考评标准和方法，以避免“会而不决，决而不行、行而无效”，以确保会议成功。 另外，在会议整个流程中，也存在一些基本的原则，在这里，我们将其简称为“KAS”，即：“K”（Knowledge知识），“A” （Attitude态度），“S”(Skill能力)。 “K”（Knowledge知识）：一方面，与会者必须接受过相应的会议管理职业训练，对涉及会议的基本原则知识有一定的认知，对自己在该会议上扮演的角色及预计达成的任务和目标有一定的把握，对会务程序和内容有一定的熟悉并做到事前有充分的准备。另一方面，会议给领导人在企业内突显其“导师”职能提供了一个绝佳的平台，领导人更应重视和利用这一传授新知识、拓展员工视野的绝好机会。 “A”（Attitude态度）：与会者在树立积极参预的正向心态外，还应尊重领导人或会议组织者的戒律。尽量不要发表非专业的见解或确认不知情的事实，以免导致专业或知情人员的嘲讽，使发表见解的人备受打击，也容易加深部门之间、同事之间的成见。同时，我们也常常发现，新进员工尤其是刚出校门的毕业生，因涉世未深或对企业的情况并不了解而提出的一些问题，遭到社会经验“丰富”的同事的嘲笑，新进员工会慢慢学会缄默，尤其是自尊心很强的员工 “S”(Skill能力)：提高会议效率应在企业内形成广泛的共识，与会者具备一定的简报技巧是非常重要的，如何在极短的时间内陈述清楚工作重点也是每一位职业经理人所必备的素质和能力之一。日本五十铃自动车公司1986年曾作过如下统计：各部长、课长们上班时间竟然有25%～30%的时间花在听取资料的说明和冗长的报告上。因此，当年年终时他们就正式决定实施“会议效率运动”。可见，简报能力在保证会议决策力的时效上作用重大。 领导人七种会议概念 值得正视和思考的问题是：到目前为止，还没有多少企业抱有十足的自信说自己的内部会议确实是高效的。但，这也正激励着企业领导人勇敢直面问题并寻求解决之道。以下针对会议管理的概念或许可以给您一些参考： ●被打断话题是一件好事：最起码不应受到训斥和对抗。当有人质疑并敢于当场说明其理由时，至少说明会议议题引起了他的关注； ●变与不变：会议形式和内容须不断地变化并充分考虑成人的生理和心理特征，但保持良好会议气氛和创造充满活力的企业会议文化却是企业不懈追求的方向； ●领导人的心态决定与会者的表态：当发现企业内部会议出现不尽人意的现象时，领导人应更多地省视自身的问题，这最能考验领导人的气度和胸怀；时刻注意你的心态和表现，你不经意的表情甚至不小心从鼻孔里喷出的冷气都会使他们在以后的各种会议上噤若寒蝉； ●学习、模仿、总结：孟子曰：“学不厌，智也。”学习永远是开拓视野，改进工作方法的良药。当会议管理愈来愈受到挑战时，领导人或会议组织者惟一要做的是不断提高自己的修为，带领整个团队提升学习的能力，并能真诚地和与会者商讨可认同、可操作的解决方案； ●三个永远：永远不要指望与会者都和你一样高瞻远瞩，口若悬河；永远不要轻视每位与会者的存在；永远不要对与会者的发言漠不关心。你是和他们开会而不是和自己开会，所以给别人机会也是给自己机会；同时要明白：正因为他们的能力与你有差距，所以你才是他们的领导。 ●贪多嚼不烂：不必希望一次会议解决多个问题，确定一个你视为头等亟待解决的重要议题，运用多种形式围绕主要议题穷追猛打，不断深入，不开则已，一开开透，并随时注意由此衍生出来的新问题有无影响主题； ●灵活驶向结果的彼岸：不必拘泥和执著于事前拟定的会议程序，如一些程序因态势发生无法预料的情况甚至出现逆转，缓一步也未必是坏事，如能意外发现事先并未浮出水面的问题，岂不更好。 企业内部如何将会议这一重要管理手段用好用对，确实有迹可循，关键是企业高阶有否对此予以高度重视并有意识地运用。笔者行此抛砖引玉之举，希望能使企业意识到会议管理的重要性，并根据企业自身的情况按需所取、按需安排以高效地达成企业管理目标。 |
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