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一、对管理理论的认识 管理，是让别人同自己一起工作，并通过别人来达到组织目标的过程。管理的实质就是使别人为组织目的而工作。 从本世纪开始，尤其是近半个世纪以来，管理理论迅猛发展，学派林立，推陈出新，同时与此相应的管理学派、工具、方法，日趋复杂，花样繁多，使人目不暇接。这种状况有力地推动着管理理论和实践的发展。然而，它也使人们在进入管理的殿堂时，左顾右盼，无所适从，陷入“管理理论丛林”之中。在每一种管理学派面前，总是存在着部分管理现实无法用该理论进行解释。由此，在管理的实践中，许多人对管理理论、方法产生了一种逆反心理，认为管理理论解决不了实际问题。 其实，管理实践是管理理论的基础，管理理论反映并指导管理实践的发展。管理实践之所以是管理理论的基础，因为管理实践既是管理理论的来源，又是管理理论完善和发展的动力。管理的理论、方法来自实践，一定时期的管理理论，既是适应这一时期管理实践的要求而产生的，又是对这一时期管理实践的一定程度的客观反映。管理从来都是历史的管理，它深深地被打上历史的烙印，不同历史时期，管理实践的内容是不同的，以及由此而形成的管理理论也是不同的。人们可以通过管理实践的不断发展变化，去探索、认识这些新的内容，新的理论。 虽然管理理论、方法和实践的发展永无止境。但是，管理理论的发展始终是和管理实践的发展紧密联系在一起的。在管理学和管理实践众多理论和方法的后面，却有着相同的内容：提高效率。这是管理的永衡的主题。管理的本质是追求效率，管理理论和管理实践从根本上也是围绕着效率展开的。 回顾人类文明进步的历史，我们可以这样说：效率既是人类文明发展的动力，也是人类文明发展的结果，人类文明史其实就是一部效率革命史。 人们通过分工形成了组织，组织之间开始相互协作的生产活动开始，这时也就有了效率的问题。从农业的发展来看，农耕工具的出现、畜力的利用以及生产分工的出现，都可以认为是人们寻求提高效率的努力所取得的成就。不但在农业，在其它一切人类社会和生产活动的领域中，如果在效率上不能满足人类自己的需要，它们就会被淘汰，就会有更具效率的工具来代替。因此，尽管在这一漫长的过程中人们还没有提出管理的理论，但却具备了现代管理的最朴素的思想：如何提高生产活动的效率。 资本主义机器大工业引起的产业革命，既是生产技术的巨大革命，又是社会生产关系的深刻变革。产业革命始于资本主义最发达的英国，在当时的棉纺织业中，占统治地位的是手工劳动。随着市场对纺织品的需求的增长，首先促进了织布技术的改革，由于1733年发明了飞梭，织布工人的劳动生产率因此提高了一倍。18世纪，在工厂手工业分工条件下，一个工人一天制4，800根针；19世纪一个管4台机器的工人，一天生产600，000根针。一个成年工人1小时用机器印制的4色花布，等于过去手工劳动时200个成年工人1小时所印制的数量。产业革命由于广泛地使用机器，提高了劳动效率，并使得分工和协作和到加强，提高了生产社会化程度，推动了科技进步，使资产阶级在它的不到一百年的阶级统治中所创造的生产力，比过去一切时代创造的全部生产力还要多，还要大。 最早的管理思想代表人物英国古典经济学家亚当?斯密就对劳动分工对生产效率的影响进行了研究，他发现，由于分工，工人一天可以制造4，800根针。他认为，分工制度可以使人专门从事某一项操作技能的训练，这样可以使之很快成为熟练工人，而生产效率会因为专业化生产而大大提高。 从工业革命开始到19世纪末，这个时期的企业大多为个人或家族所有。这决定了企业管理的特点：家长制和经验管理。企业主的决定就是企业的决定。在当时，企业管理的中心问题是资金，或者说是资金的筹集。只要有了资金，就可以投资建厂，就可以获得利润。因为当时资本家可以无限期地延长工人的劳动时间，从而提高机器设备的利用率，即通过生产设备效率的提高达到提高资金效率的目的。至于企业管理的问题，主要依靠企业主的经验。资金成了提高效率和带来利润的最重要因素。这个时期企业管理属于经验管理时期。 然而，到了二十世纪初，人们发现尽管许多工人的劳动时间都在每周工作高达60小时以上，但工人的生产率和工资却很低。美国许多工厂的产量远低于其定额生产能力，能达到60％的就很少。这是因为人们对众多机器的协同生产的问题还很陌生，工序与工序之间的配合不良，出现了人与机器之间的矛盾。而企业主仅凭经验无法处理较大规模的人与机器管理的问题，这个矛盾限制了生产能力的有效发挥。美国管理学家发现如果让机器与机器操作者密切地配合起来，就可以大大地提高生产的效率，于是，美国的一些工程技术人员和管理人员，进行了各种试验，创造了—套科学管理的理论和方法，从理论上解决了管理实践中的这一难题。 科学管理理论主要代表人物是泰罗。泰罗于1900年前后在他服务的一家钢铁公司进行了“搬铁块”试验。他经过对搬铁块工作全过程的分析，设计了—套合理的操作方法，按照这套新方法，每个工人的日均搬运的效率提高了近3倍。泰罗的试验目的是使动作最合理、而所使用的时间最少，以提高劳动生产率为目的。 按照泰罗的管理方法，可以确定操作的标准程序和标准工时，按照标准工时，又可以确定工人的报酬量，使计件工资制有了定量化的基础。在计件工资制的推动之下，美国的劳动生产率有了飞速的提高，经济发展很快，工人的生活水平有了较大的改善。 泰罗等人的科学管理理论主要是从车间工人的角度来考察，而在近代管理理论的发展过程中的另两个流派，则着重研究组织的行政管理问题，中心是如何使管理组织机构合理化和组织的效率问题，其代表人物是法国的亨利?法约尔和德国的马克斯?韦伯。 法约尔的一般管理理论从企业管理的全局和整体来考察。他不是停留在研究生产过程中工人的劳动效率上，而是着重于分析研究高层管理效率和一般管理原则。其管理理论是以大企业的整体为研究对象，以组织管理为重点。 韦伯主要研究官僚组织的效率问题。韦伯认为，理想的官僚组织体制最符合理性原则，效率最高，在精确性、秩序性、稳定性和可靠性方而优于其他组织形式，适用于各种管理工作及各种组织。 泰罗等古典管理理论学家他们所处的时期是社会化大生产刚刚建立时期，生产力相对低下，劳动人民生活尚没有得到改善，劳动仍为谋生的第一手段。这个时期的管理是以提高劳动生产率为中心内容的。企业主主要关心的是资金的效率与工人的劳动生产效率，相对地看，物质的消耗由于技术水平的相似性并没有给企业竞争带来什么大的影响。企业之间的竞争并不激烈，在收入水平不高而又相对缺乏丰富的物质产品社会时，经济动机成为人们积极工作的一种动因，成为提高效率的主要手段。因此，古典管理理论对人性的研究没有深入进行，对人性的探索仅仅停留在“经济人”的范畴之内，在古典管理理论中没有把人作为管理的中心。 科学管理制度的推行，提高了企业的生产效率，从而大大地促进了生产力水平的提高。但不久人们又发现由于这些措施的推行，工人的劳动强度不但没有减轻，反而有了进一步的增加，劳动报酬相比之下变得更低了。这导致了工人与机器的矛盾转化成为工人与资本家的矛盾。本世纪20年代以后，工会组织得到加强，工人们已经厌倦了像机器人一样工作，卓别林演的《摩登时代》的工人就是典型的代表。这时，职工生活水平提高，生活安定，开始表现出对安全、归属的较强烈的需求，价值准则开始从个人主义向社会伦理转化，职工文化素质普遍提高，白领工人的比重显著增加，劳工通过立法获得了通过工人参与在工作场所实现配合、协作、民主化的权利。工人们开始组织起来同雇主进行斗争，又加上1929－1933年经济大危机的爆发，单纯用科学管理理论已不能有效地控制工人达到提高生产率和利润的目的。有些管理学家、心理学家等也意识到必须对人性进行深入的研究并采取相应的行为准则，使之适应社会化大生产的发展需要。为解决效率与人性之间矛盾的需要的行为科学管理理论就应运而生了。 行为学派的主要研究的对象是人，主要研究个体行为、团体行为与组织行为，重视研究人的心理、行为等对高效率地实现组织目标的影响作用。 在行为科学管理理论之后，特别是第二次世界大战之后，除美国外，无论是德、意、日等战败国，还是英、法等同盟国，其经济都受到了不同程度的破坏，经过了一段经济恢复时期。40年代末50年代初，在世界范围内开始了第三次技术革命，由于科学技术的高速发展，特别是电子计算机技术的突飞猛进的发展，使得现代企业与传统企业相比较，发生了一系列全面而深刻的变化。 在这种情况下，企业经营管理原有的理论和方法有些不能适应新形式的需要，管理学家从不同角度对提高企业效率进行了研究，并在古典管理学派和早期行为学派的基础上，形成了许多新的管理理论和方法，产生了许多新的学术派别。如： 管理过程学派着重研究管理的行政管理问题，其基本思想是：每个主管人员的任务就是设计和维护一种环境，使处身其间的人们在集体内一道工作，以求有效地完成集体的目标，通过使管理组织机构合理化，达到提高行政组织的效率的目的。 管理决策学派继承了巴纳德的社会组织理论，着重研究为了达到既定目标所应采取的组织活动过程和方法。西蒙等人认为：决策贯彻于管理的全过程。管理的核心是决策。在他的组织系统的理论中，决策最优和实际上的令人满意标准的二者之间达到了高度的统一。该理论其实就是通过决策最优的管理方法，使组织结果与目标相符，以提高结果的有效性，从而达到提高效率的目的。 管理科学就是用数学符号和公式来表示计划、组织、控制、决策等合乎逻辑的程序并求出最优的解答，追求组织的整体效率，以达到组织的目标。管理科学正式形成虽然在第二次世界大战以后，但其来源可追溯到泰罗的科学管理。而且，两者在基本原理上有许多共同点。如科学管理要求找出一种“最好的方法”，管理科学则要求“最优化”。只不过管理科学多运用计算机的方法。 德鲁克所代表的经验主义学派认为，企业的目的是创造顾客，在此目的下管理就是对人进行的管理。虽然德鲁克是经验主义的代表人物，但德鲁克认为“管理者的职责在于求取工作的有效性。”所谓有效性，无非是效率和效果和含义。 第二次世界大战之后，企业组织规模日益扩大，企业内部的组织结构也更加复杂，从而提出了一个重要的管理课题，即如何保证组织整体的有效运转和提高企业的效率，为了解决组织整体的效率问题，系统学派得以产生。该学派重视对组织结构和模式的分析，应用系统理论的范畴、原理，全面分析和研究企业和其他组织的管理活动和管理过程，并建立起系统模型以便于分析。 60年代后期到70年代，世界经济环境发生了很大变化，首先由于1973年世界性的石油危机，导致西方长时期的经济衰退，世界市场上的竞争日趋激烈，激烈的竞争现实促使企业家首先要考虑的是做这件事情本身是否正确。因为如果没有正确决策这个前提，只是埋头搞好内部各项管理，即使管理得再好，也是无济于事的。人们越来越重视战略决策问题，管理学家开始重点研究企业如何适应充满危机和动荡的环境的不断变化，战略管理和以往经营管理不同之处在于面向未来，动态地、连续地完成从决策到实现的过程。迈克尔?波特把战略管理的理论推向了高峰，他强调通过对产业演进的说明和各种基本产业环境的分析，得出不同的战略决策。重视战略决策其实强调的还是一个结果有效性的问题，因为只有带来效益的结果才能称之为有效的。说到底，还是一个效率问题。 70年代，权变管理理论在美国风靡一时，其主要原因也在于当时美国的特定历史背景。那时，美国经历了一个动荡、不确定的时代，企业管理所面对的是社会不安、经济混乱、政治骚动的环境。面对这一严酷的现实，在管理中强调个性、灵活性，在管理中强调对环境的分析，就顺理成章的了。权变理论表明人们对环境这一组织要素对企业和管理的影响有了更为深刻地理解，开始强调企业的发展要适应外部环境的变化，以免企业的产出与外部环境的要求不一致，造成结果的无效性，影响企业的效率。 80年代，由于许多企业经过一个世纪的发展，已具有相当大的规模，企业的业务流程越来越复杂。复杂的业务流程越来越不能适应不断变化的消费者的需要，企业必须以为顾客创造价值的流程的视角来重新设计组织的结构，以实现企业对外界市场环境的快速反应，提高企业竞争力。美国企业从八十年代起开始了大规模的企业重组和再造革命。企业管理经历着前所未有的，类似脱胎换骨的变革。 企业再造理论对管理学最突出的贡献彻底地改变了200年来遵循亚当?斯密的劳动分工思想能够提高效率的观念，认为企业管理的核心是“流程”，即一套完整地贯彻始终的共同为顾客创造价值的活动，而不是一个个专门化的“任务”。 90年代以来，创新是管理中最流行的词语。求新求变成了时代的主旋律。全世界在管理上也正在酝酿一个新趋势，这个趋势是由全球竞争所带动的。在全球的竞争风潮之下，人们日益发觉二十一世纪的成功关键，与十九世纪和二十世纪的成功关键有很大的不同。在过去，低廉的天然资源是一个国家经济发展的关键，而传统的组织系统也是被设计用来开发这些资源。然而，这样的时代正离我们而去，所有的组织都处于类似的条件下，谁能够创新，谁先领先对手、发挥人们的创造力现在已经成为管理者努力的重心。彼德?圣吉在所著的《第五项修炼》中指出企业惟一持久的竞争优势源于比竞争对手学得更快更好的能力，学习型组织正是人们从工作中获得生命意义、实现共同愿景和获取竞争优势的组织蓝图。 在完成了对管理理论与管理实践的演变历程所做的回顾之后，我们不难看出虽然每种理论和实践都有所不同，但所有的理论和实践都是针对当时的具体环境得出的结论。无论哪一种理论或学派，实际上都是围绕管理的核心问题效率而展开。长期以来，管理学家们一直困惑于对众多学派和潮流的评价，对这方面的研究多数停留于表面，停留在就事论事的分析，归根到底，是缺乏对管理是追求效率这一本质的认识，没有能够在分析中得出关于管理理论发展方向。 管理理论在新的挑战面前，不是僵死的，凝固不变的，在新的条件下，管理理论依然在不断发展、不断进步，正如在历史上不断发展进步一样。 管理的变革，无论是其实践还是其理论的改变决非一时的流行，而是它适应新的时代，新的文明。随着时代的前进，社会的进步，旧的管理理论、方法和实践必然衰退逐、失效；而适应新时代、新文明的新的管理理论、方法和实践，必然涌现、兴起。管理上这种新陈代谢，是历史发展的必然规律。管理理论的进步，促使管理实践和社会的发展。而管理实践的不断发展，又必然推动管理理论、方法的不断发展、更新。 二、人性理论的探讨 组织是由人构成的集合体。它有一定的结构形式和存在的目的。在组织中，人是核心因素。因为人是组织活动的执行者，组织的目的的是实现者。人的问题解决不好，组织就限于混乱，组织目的就无法实现。因此，人的管理是组织管理的关键。要想解决好人的问题，就必须了解人性。人是多种多样的，有七情六欲，有不同的能力，有独特的性格。只有有效把握人性，实现合理化的管理，才能实现组织目标。所以，人性假设是管理理论的前提。 在西方，人性有这样一些哲学界定： 美国的杜威在他的《人性与行为》(Human Nature and Conduct )（社会心理学导论）一书中认为：“道德是人性的产物，它只有在人性中唤起一种积极的反应才行。凡是关于人类身心的一切知识都同道德研究关联。人性存在于环境中并在环境中起作用。人的行为受社会的制约。自由就是运用规律预测后果并在行动中趋利避害。”② 而尼采，伟大的德国哲学家在他的《人性的，太人性的》（Human all-too-human ）书中写到：“善与恶之间的道德分界就起源于部分有利于社会与其他有害于社会的经验中，虽然最后这种分界的功利性根源会被忽视。而良知缘于对权威的信念。这不是上帝的呼声，而是父母和教育者的意愿。” 同样是德国人的卡西尔在《人论》（An essay on man ）里则阐述了：“人并没有与生俱来的抽象本质，也不具有恒古不变的永恒人性。其本质之存在于人不断创造文化产品的辛勤的工作中。人的突出的特性，人的与众不同的标志既不是他的形而上学本性，也不是他的物理本性，而是人的工作。正是这种工作，正是这种人类活动的系统，规定并划定了‘人性’的圆周。语言、神话、宗教、艺术、科学、历史，都是这个圆的组成部分和各个扇面。” 人是什么？人的本性是什么？这个对于人来说也许是最贴近、最普通的问题，千百年来却一直是一个众说纷纭、莫衷一是的斯芬克斯之谜。有人说人性是善的；有人说人性是恶的；有人说“性有善有恶”；有人说“性无善无恶”；与此相关，有的说人是有理性的动物，有的则说人是受无意识的本能支配的某种生命之流；有的把人说成是动物的一种；有的则把人归为神灵。对于性善论者来说，人在本性上是天使；在性恶论者的眼里，人在本性上是恶魔；而折衷的观点则说人“一半是天使，一半是魔鬼”。可是，真理并不存在于这一极端或那一极端，逻辑也不服从两个极端的折衷。尽管每种说法都可以在“现实”中找到自己的“注脚”，但又都未能揭示出人的本性。这种结果又反过来成为原因，从而使关于人性的研究陷于“剪不断，理还乱”的状态中。而在马克思主义看来，人性并非是一开始就规定好的某种永恒不变的先验本质。按照唯物辩证法的观点，人性是现实的社会历史中不断发展的人类特性，这是人的一般属性。“人性概念有两个既相互联系又相互区别的内容：一是共同人性，即存在于人类一般之中，贯穿于人类一切历史阶段之上，使人根本有别于动物的特性，它是与兽性神性相对而言的；一是具体人性：即那些表现了不同历史阶段的具体人性，它表现的是人性之间的差别。人性是一般人性和具体人性的辩证统一。具体人性包含着一般人性，一般人性则通过具体的人性表现出来。脱离了一般人性的具体人性，和脱离了具体人性的一般人性都是不可设想的。作为人类的一员，人必须具备人的共性；而作为某一具体历史条件下的人，他又必须独具特点。在各个历史时代，人性都是变化着的；在同一社会共同体中，人性也是有差异的。” 西方文化注重征服自然、战胜自然；中国文化强调天人合一，人和自然保持和谐。德国特里尔大学波尔教授认为，儒学作为东方文化，说到底就是人学，它的精神实质是承认在人的天性中，有一种潜在的向善意识。它派生出的一系列道德观念和较高的成就意识、勤俭节约、强烈的集体意识等等。都有利于促进经济现代化。儒家文化的积极因素乃是包括西方在内的全人类的宝贵财富，它对于应付后现代社会的挑战，具有超越民族界限的价值和现实意义。 中国文化含有丰富的、独具特色的智慧。它包括天人关系、人际关系和因革关系。它强调，在天人关系上，既要顺应自然，又要对自然加以调整，达到人和自然的和谐；在人际关系上，既要肯定自己的独立人格，又要互敬互爱，“礼之用，和为贵”；在因革关系上既有继承，也有创新。我们将从浩瀚丰富的中国传统文化中理出其带有柔性管理思想的部分。 中国传统文化中的柔性管理思想既具有理论性，又具有操作性。我们将其系统如下： (一)性善论。这是孟子的主张，主要包含三层意思： 1、人的素质，可以为善。“乃若其性，则可以为善矣，乃所谓善也”。从人的天生素质看，可以使他善良，这就是所谓人性善。 2、仁义礼智，人所共有。孟子认为，侧隐之心，羞恶之心，恭敬之心，是非之心，这是人人都具有的。“仁”来源于侧隐之心；“义”来源于羞恶之心；“礼”来源于恭敬之心；“智”来源于是非之心。这“四心”是人之所以为人的根本标志。 3、求则得之，舍则失之。既然人性本善，那么为什么有人为善、有人作恶呢？孟子认为，这完全取决于人们对其本心的探求和放弃——充分发扬心陵的本质，就表现为善；放松努力，就表现为恶。 性善论与现代的Y理论具有共同之处： 1、二者都承认人性假设是管理活动的必要前提。麦格雷戈指出，在管理活动的背后都必定有某些人性本质的假定。孟子提出“不忍人之政”，承认人之善性乃国家管理活动的出发点。 2、二者都肯定了人性本质上是善良、美好的。 3、二者挤把管理工作寄希望于人们的精神追求。麦格雷戈强调管理中最有意义的是自我实现的满足。孟子则主张“先立乎其大者，则小者不能夺也”。所谓“大者”指心灵，“小者”指耳目口腹等器官。 (二)性恶论。 人们常把荀子的人性论称为“性恶论”。他在人性论中的中心命题是“人之性恶，其善者伪也”。“性恶”是他论述的出发点，“善伪”才是他的归结处，是他的正面主张，因此，荀子的人性论，严格地讲应为“性恶善伪论”。荀子的主要观点是： 1、“恶”与“化”的关系。荀子认为，人生来就有好利疾恶、耳目之欲等自然属性，若任其发展不加节制就变成恶劣的本性(“恶”)；若加以必要的教育和引导(“化”)，就会走向善良。 2、“化”与“善”的关系。荀子指出，恶劣的人性要靠必要的礼义教化(“化”)，才能使之弃恶从善(“善”)。 3、“生”与“学”的关系。荀子认为，人性是天生的，学也学不到．做也做不来(“生”)；而礼义法度是后天制定的，经过学习就可以得到，经过人为就能够成功(“学”)。 4、“朴”与“导”的关系。荀子认为，人的本性来自于他的自然素质(“朴”)，而人的素质本来就是“好利”、“疾恶”、“有欲”的。所谓善只不过是对自然素质的引导(“导”)，并不是对它的背离。 5、“行”与“性”的关系。荀子指出，饿了就要吃饭，冷了就要穿衣。累了就要休息，这乃人之常情，即人的本性。而像后辈让长辈先吃，甘心为长辈吃苦受累这类德行(“行”)，虽然符合礼义，却是违反了人之本性(“性”)，因此，只有经过后天教育才能做到。 总之，荀子在证明一个道理：“人之性恶，其善者伪也”。可以看出，荀子的人性论同X理论具有相同之处。 (三)有善有恶论。 周朝的世硕认为人的本性既有善又有恶。发挥人性善的一面，加以精心保养，那么善性就得到成长；扩充人性恶的一面，加以精心保养，那么恶性就得到成长。人的本性既有阳刚的一面，又有阴柔的一面；既有善的一面，又有恶的一面。或善或恶。全在于保养的不同。为此，他专门写了《养书》。 在世硕看来，人们天生就具有善与恶的本性，人的行为全在一个“养”字。养即后天的塑造培养。后天养以善性，就使善性不断增长；养以恶性，就使恶性膨胀。世硕的有善有恶论。与现代超Y理论颇为接近，那是要求管理者要具体情况具体分析，不可一概而论。 (四)无善无不善论。 和孟子同时代的告子主张人性无善无不善。把人性看成一张纯洁无暇的白纸，其善恶的分化，完全取决于人的后天行为。这同孔子的“性相近也，习相远也”的思想基本上是一致的。 在告子看来，人性好比急流的水、从东方开了缺口便向东流，从西方开了缺口便向西流。人没有善与不善的定性，正同水没有东流西流的定向相类似。水的流向，或者向东或者向西，取决于人们的导向；人的属性，或者为善或者作恶，取决于人们的塑造。告子把人性之初看成是一张白纸，主张不要带任何偏见、任何框框去看人，而要注重人性后天的塑造。这是他同孟子、荀子、世硕人性论的最大不同。 (五)人性可塑论。 儒家在人性沦上的最大特点，就是认为管理不仅是对于人性的适应过程，而且是对人性的塑造过程。这就是人性可塑论。 孔子首先提出人性可塑的主张，他指出：“性相近也，习相远也”。意思是说、人人所禀受的天性，本来是差不多的，但一经后天的习染，人与人之间便渐渐拉开了距离，不再相近了。就人性可以塑造这一点来说，中国古代的思想家基本上是相通的。例如，在孟子看来，塑造人性，导人为善．关键在于“存其心，养其性”。他从树木说到人性：“苟得其养，无物不长；苟失其养，无物不消”。若得到滋养，没有任何东西不能生长；若失掉滋养，没有任何东西不会消亡。荀子则认为，一定的行为举止和风俗习惯，可以改变人们的本性；专心致志的培养教育，可以形成人们的积习，而使人和天地的作用相配合。告子提出“性无善无不善”，其目的也在于说明人性是可以塑造的。儒家的人性可塑理论，对于现代柔性管理中发挥教育的功能、发挥人的心灵的优势，以及“存心养性”、“以善养善”和树立管理者的良好形象，都具有重要的启示。 总结起来说，中国传统管理理论的人性假设基础有这么一些： 第一，行中和，求和平。 儒家看来“和”是管理活动的最佳境界。“天时不如地利，地利不如人和。”（《孟子·公孙丑下》）荀子也指出“上不失天时，下不失地利，中得人和，而百事不废。”（《荀子·王霸》）孔子的学生有若则认为“礼之用，和为贵，先王之道，斯为美。”（《论语·学而》）⑥此后，“和为贵”就成为著名的儒家格言。中庸之道，和为贵是中国、日本等东方人普遍看重的。尤其是中国人，他们认为过与不及都不利于个人的稳定与发展。中庸之道提倡执中、合适、重视和亲一致，东方人喜欢过稳定的、平安的日子。认为稳定了之后才能有所发展。这样，我们就可以很容易的理解如此现象：在东方社会里，那些本身极有才华，工作努力勤奋的人之中，有些并不喜欢抛头露面。他们害怕自己被作为先进典范之后会与其他人出现距离，失去平衡协调的关系。子曰：“盖均无贫，和无寡，安无倾。”（《论语·季氏》）⑦说的是如果财富平均，便无所谓贫穷；境内和睦团结，便不会觉得人少；境内平安，便不会倾危。这句话中的“均无贫”带有平均主义的倾向，俗称大锅饭。我国从前的管理很可以由此找到渊源的。 第二，倡仁义，逐名利。 这一点是很不同于西方人的。东方人对于自己的“食色名利”等方面的本能总是加以掩饰，不像西方人那样直接表达出来，阴阳表里不一。东方人外表显示出来的言行是社会期待的言行，如忠实、谦虚、遵纪守法、热情等，但他的真实想法一般不会轻易暴露。官场里阳奉阴违是普遍现象。但事实上，东方人对待名利与别的欲求，其实和西方人一样强烈。《管子·禁藏》里说，自利即“得所欲则乐，逢听恶则忧，此贵贱之所同也。”⑧荀况认为，欲望是主体管理上的生理机能，是先天的。如“饥而欲食，寒而欲暖，好利而恶害，是人之所生而有也。（《荀子·非相篇》）”⑨他说，“凡语治而待其欲者，无以道欲而困于有欲者也（《荀子·正名篇》）”27荀子的管理欲望理论说，如果以这种方式来管理国家，而不采取指导人们欲望使其得到正确满足的方式，其结果只能被人们的欲望所困，而不能达到管理国家的目的。韩非子甚至说：“凡人之有为也，非名之则利之。” ⑩即追名逐利是人的一切行为的根本动机。东方人心理喜欢名利，但表面上却表现出含糊其辞，委婉谢绝。在激励东方人时，不要忘记名利是极为重要的工具。 第三，慕权力，贪官位，爱面子，讲人情，重关系。 在东方社会里，传统封建的意识浓郁。数千年来，这个社会都是以官为中心的。当官就有许多特权，结果三教九流的人都有浓郁的官瘾。所以，可以用封官许愿方式调动下属的的积极性。在中国，法治与人治之间一直存在着许多矛盾。法治的难以推进很大程度上是被根深蒂固的人情面子关系软化，变调了。华人企业普遍存在管理上的家族化倾向，不信任不沾亲带故的人，这种想法限制了华人企业的发展壮大。 一些知识分子被种种人际关系弄得异常苦恼。工作上辛苦劳累异常苦恼都无所谓。但种种说不清道不明的关系却会令他们难以思量，不知如何处理。在众多的组织中，当官掌权的人多数是拥有广泛的关系网的人。“你好我好大家好，搞无原则的一团和气；有的面对错误的东西能躲就躲，能让就让，能推就推；有的看见损害党的利益的行为，不愤恨，不劝告，不制止，无动于衷，听之任之；有的批评下级轻描淡写，批评同级躲躲闪闪，批评上级遮遮掩掩；有的自我批评避重就轻谈情况，批评别人浮光掠影谈希望。” 韩非的法治，是企图依靠法的制度使得奸臣不得施为或奸臣不得生成的条件，靠制度解决问题，这是十分可贵的思想。即使对于现代化建设的今日中国，也依然有启发之用。领导实践中，由于各种条件的影响，对法治的作用，一直没给予应有的重视。虽然我们也讲建设社会主义法制，也形成了社会主义法制体系，但事实上还是人治大于法治，人情有时还大于国法。我们的领导实践过多地注重领导者的能力、素质、经验、作风，虽然这是应该的、必不可少的。长期以来，我们实行的是一套人治、心治的办法。高层领导寄希望于下属，人民群众则像旧社会盼望“青天大老爷”那样，希望自己的“青天”人物到来。在广大群众的心灵深处，还积淀着人治的残渣。人治的影响如此之大，以致于社会主义的法治建设步履艰难，一步一回头。人治影响这样深远，原因可能有二：一是儒家思想一统地位的作用。儒家思想统治中国两干多年，儒家的人治思想已作为民族心理积淀下来，其影响是自然而然的；二是我们夸大了人的作用。 所以，管理中国人，东方人，管理者需花大量的功夫去推测，揣摩上下左右人员的心思。任何人的意图心思总会通过一定的迹象有所流露。管理者可以逐渐训练自己洞察人的能力，有个别信息推断出整体概貌。东方管理提倡直指人心，以心治心。在设计激励机制之前，应该了解职工的真实心态，一边有的放矢地搞好激励工作。 贪婪、懒惰与胆怯是管理面对的基本问题。正是因为中国人的这种有别于西方其他民族的特性导致了在现实生活中，存在着那么多的传统管理误区。 对于人性的不同看法和不同假定，引出不同的管理理论和方法。对人性的基本价值判断，常常是很多学科的重要的理论前提，管理学也不例外。组织管理首先而且主要是对人的管理，是对具体社会、人际环境中的人的行为的管理。人乃“万物之灵”，是生产力诸因素中最活跃的因素，也是管理科学研究中的核心内容，人的潜在才能能否充分发挥将直接影响到管理活动的效率。因此，如何看待人，如何解释人的本性，决定了管理者建立什么样的组织结构。采纳什么样的人事制度，对人采取什么样相应的管理措施、方法。美国麻省理工学院教授麦格雷戈在其1960年出版的著名的《论企业的人事制度》一书中，曾明确地指出，有关人性和人的行为的假设，对于决定管理人员的工作方式是极为重要的。各种管理人员以他们对人性的假设为依据，可用不同的方式来组织、领导、控制和激励人们。历史上，先后出现了形形色色的人性假设，也就导致了各式各样的管理理论和管理模式。 三、需要、动机、行为 四、团队与激励 （一）、团队 自70年代起团队精神以日本为起点，席卷整个世界。目前，团队精神正以它巨大的魅力感染着世界的各个层面、各个角落。以美国为例：对实业界而言，目前美国众多的企业都在努力培养整个企业的团队精神。建立各种类型的团队，把越来越多的工作交给团队去完成。如美国施乐公司在80年代初公司出现惊人衰退，市场占有率从80%直线掉到13%时，各地区的销售人员以团队精神出击市场，创下惊人业绩，终于使企业起死回生，反败为胜，成为全球500强企业之一；在理论界，众多学者也都在开展如何培养团队精神的研究。当前，中国正处于现代化建设时期，发挥团队精神，创建高效团队就是发展现代企业的一个重要方式。 1、团队精神的本质特征 对于企业而言，为了更合理地决定是否何时以及如何鼓励并使用团队，首先应该精确地区分团队与其它集团的区别。 大多数企业高层都提倡团队工作，而且也应该如此。团队工作代表了一系列鼓励倾听、积极回应他人观点、对他人提供支持并尊重他人兴趣和成就的价值观念。这些价值观念能帮助团队发挥功效，同时提高个人以及组织整体的业务表现。团队并不是指任何在一起工作的集团，如委员会、理事会以及行动小组。其区别在于工作成果。因此，可以这样定义团队，团队是一些才能互补并为负有共同责任的统一目标和标准而奉献的少数人员的集合。 团队的核心是共同奉献。没有这一点，团队只是松散的个人集合。这种共同奉献需要一个成员们能够为之信服的目标。不论是“将供应商的功能转变为对于消费者的优质服务，”“让我们能够为公司感到骄傲”还是“证明所有孩子都一样聪明，”可信目标是与成功及保持领先密不可分的。 成功的团队也将他们的共同目标映射为具体的工作要求，比如将销售商的退货率减少50%，或是将毕业班的数学成绩由60分提高到95分。事实上，如果一个团队不能确定明确的具体工作目标，或是具体工作目标与整体目标毫无联系，那么团队成员会因此变得困惑、涣散、表现平庸。其原因有以下三点： 一是具体的团队业绩目标能够以一种不同于企业整体任务和个人工作目标的方式来定义工作产出。简单地每次例行公事般的集会决策不可能长久维持团队的优秀业绩。 二是具体的团队业绩目标能够增进团队内部明晰的沟通和建设性的碰撞。 三是具体目标的可行性能帮助团队集中精力于如何获得结果。 当一小群人决定将某项产品的成本下降10%或是将某项产品销售率提高到100%时，他们相对的头衔、工资以及其它个人特性已经不再重要。在那些成功的团队中，每个成员如何为集体目标贡献最大力量是人们关注的问题，更为重要的是，人们关注的是业绩目标本身，而不是各人的地位和利益。 2、团队精神的形成 团队形成需经历三个阶段：预备团队、新团队、成熟团队。 （1）预备团队阶段 这一阶段开始的标志是一个企业组织开始考虑团队问题。当团队得到正式认可并召开第一次会议后，预备团队阶段就结束了。这个阶段一般持续四个月到一年。 在预备团队阶段之初，领导和员工会首次讨论如何建立授权赋能的团队。这一阶段结束时，每个成员都应该清楚这个团队所能成就的远景。 你（公司的老板，以下同上）自己需要做什么：通过以下几个问题来检验自己对所属团队的远景是否清楚：你和你的团队会得到哪些培训和发展的机会？你的团队应该在多长时间内适应新的工作？如果领导者或员工决策失误该怎么办？你在团队中担任什么角色？高层管理者担任什么角色？ 参加一些有关授权赋能团队的会议，或去一些正在建立团队的地方参观，与已经实施这种变革的其他领导人的经历比较一下也会很有帮助。 对你的员工该做些什么： 为了让员工全面熟悉公司的远景，应让他们感受到来自企业组织内部和外部的压力。同时，还应让员工知道他们从这种变革中的收益。 尽管你已经付出了努力，但仍会有一些员工抵制变革。这时，不要去强硬地压制这种抵触情绪而应该让它释放出来。对那些抵触情绪最强烈的员工委以重任，使他们的工作与变革息息相关，并且带他们去参观一些团队建设很成功的公司，让他们真切地感受一下团队的运作。 主要做法： 经常、有效地交流。交流中的一条重要原则是：一条信息至少传达三次，才能确保听者不会误解你要传达的信息。 培养灵活性。认识到目前工作方法中的不足。通过集思广义来获得新的思想。 不断寻求别人的帮助，其中包括工程师、会计师、采购专业人员等对你的工作有影响的利益关系人。这些专业人士可以帮你分析工作流程。 建立信任。在建立信任的过程中最重要的是，你的行动必须于你所在组织的价值观相吻合。 （2）新团队阶段 这一阶段始自首次团队会议，约持续一年至一年时间。刚开始时，你不得不花很多时间和精力来带动你的团队。必须明确团队目标、员工的角色和责任。此后不久，你需要花40%到60%的时间训练员工去做你以前做的工作，如安排假期、分配每天的任务、生产监控等。在新团队阶段完成时，你本人会有几个新的责任范围，包括更多地介入预算管理、为公司某一领域进行市场分析等。 你自己需要做什么： 重点放在你的训练技巧上。如果你参加过训练技巧的培训，发现自己仍存在问题，那就去向一些你认为训练技巧十分优秀的人咨询。 如果收效依然不大，就必须正视存在的问题。鼓励员工有建设性地把存在的矛盾摆出来。否则，这些问题以后还会找上门来，造成更大损失。 对你的团队该做些什么： 这一阶段团队在成长，因此非常需要支持。有了适当的支持，他们就会认识到相互之间的依赖性，并且开始与内部和外部的伙伴积极配合。 为了加速他们的成长，要让他们时刻不忘远景。鼓励他们对照自己的目标检查工作。把其他团队的进展告诉他们，向他们解释其他团队的成功对他们的影响。 在这一成长阶段，可以让团队成员尽可能多地承担一些不会引致太大后果的任务。当团队适应了新的职责后，帮助他们扫除障碍并提供各种所需资源。 主要做法： 要坚持不懈。在变革过程中，几乎所有团队领导都经历过至少一次的彻底失望。然后，就会出现一个突破：团队成员或者成功地完成一项新任务，或者学会运用一项新技能，甚至会开始感谢你给予他们的帮助。 注意观察团队的进步情况，如提前完成任务，或者在某一领域展示了高度的主动性。 树立责任感。当团队自始至终地负责一项任务时，他们会非常热心地对待这项任务。 在这一阶段，你的团队需要你的帮助。因此，要为他们投入一些你个人时间，不断为他们提供反馈，给予适当的指导。 （3）成熟团队阶段 团队运作十八个月以上，而且成功地完成了新的职责。他们能够很好地处理人际关系问题、很好地合作，并能使业绩保持在一个稳定的水平。 你自己做些什么： 在这一阶段，你的团队已经不象从前一样离不开你，因此你有更多时间谋求自己的发展。你可以在某一领域深入下去；也可以负责改进一些跨部门的工作流程；还可以想出一些能为公司或客户增值的好办法。 要求团队成员给你更多反馈。这会为你的团队树立一个虚心接纳建议的典范。同时，也帮你得到一些真实的反馈。 为你的团队做些什么： 在这一阶段，你的团队可能已发展到顶峰。为避免滋生松懈或自满情绪，需经常提醒他们团队的目标并帮助他们认清新的任务和挑战。继续为他们举办庆祝活动，不断激励团队进步，为团队的壮大和发展提供原动力。 主要做法： 指引你的团队沿着正确的方向发展，帮他们认清公司的远景、使命以及他们的目标跟公司使命的关系；看看他们的计划怎样帮助他们实现远景、使命和目标；避开那些既费时间和精力又与目标相去甚远的事情。 你的新任务包括策划大幅度的改进、探究本行业的发展趋势、协助供应商预测可能存在的问题等等。这些新任务都要求你主动。如果缺少这一点，你的工作只能半途而废。 拓宽视野，做好横向联合；花更多的时间（约60%）进行横向交流；建立伙伴关系；提高解决冲突的技能。 3、团队的技能要求 从那些成功的团队中，可以发现其规模并不大，一般在2人到25人之间。规模超过50人从理论上讲也可以组成团队。但是这种规模的团队更容易分裂为较小的集团，而不是作为一个单一单位发挥功效。 除了选择最佳的规模之外，团队必须寻找最佳的特长组合，也就是说，为了工作的需要而选择成员互补的各种技能。虽然听起来容易，但这却是团队的失败之处。团队的技能要求一般可分为三类： （1）技术和专业知识让一群医生在法庭上处理一件雇佣歧视问题显然是毫无意义的。但是由医生和律师组成的团队往往一起处理医疗事故和人身伤害的案件却有良好的效果。 （2）解决问题和制定决策的技巧。团队必须能够发现潜在的问题和机遇，斟酌各种选择方案，并且能够在权衡利弊之后决定前进的方式。 （3）人际关系技巧，如果缺乏有效的交流沟通和建设性的碰撞，那么共同目标和相互理解便是一句空谈。 4、团队如何有效工作 高效的团队为了一种共同的方式，也就是为了实现目标如何分工合作而付出努力。在那些成功的团队中，每个成员都承担着同等数量的工作，所有的成员，包括团队领导在内，都要以具体方式为团队的工作成果贡献力量。这是驱动着团队成绩的情感逻辑的一个非常重要的因素。 除非能够作为一个集体承担责任，否则任何集团都不能算做真正的团体。如同集团目标和工作方式一样，集体责任是对成员集体的考验。比如，考虑一下“老板让我负责”与“我们自己负责”之间的细微但是重要的差别，前者可以过渡到后者，但是没有后者则没有团队。 当面对需要集体努力而不是个人奋斗的挑战时，像惠普以及摩托罗拉这样的公司拥有一种根深蒂固的职业道德，使得团队能够有机地凝聚在一起。在这些公司中，共同责任的概念已经成为一种常识。“同舟共济”是他们的工作方式。 当人们为了共同的目标工作在一起时，信任和承诺会随之而来。因此，拥有强烈集体使命感的团队必将作为集体，为了团队的业绩表现共同承担责任。这种集体责任感同样可以产生丰厚的集体成果作为回报。 从另一方面看，单纯为了改进工作、交流、组织效率或者成功而组建的集团很难成为高效率的团队。只有当设定了适当的目标之后，关于目标以及实现目标的方式，或者，他们可以接受并与同事一起共同承担责任。 团队的操作规律对于所有团队的成功是至关重要的。团队一般可分为三类：提供咨询意见的团队，生产和经营的团队以及负责管理的团队。每一类团队在实际操作中都面临不同类型的挑战。提供咨询意见的团队这些团队包括了特别行动小组、项目集团、审计、质量以及安全监督团。它们的任务是研究并解决特定的问题。生产和经营的团队这些团队成员包括那些身处一线负责基本生产、开发、操作、市场、销售、服务以及其它企业增值行为的人员。 5、团队的负面影响 现在是团队的时代，企业一旦碰到难题，经常以“组一个团队来负责”做结论。无论要发展新产品、提升服务品质，还是要解决膨胀的人事问题，企业一律打出团队牌，交由团队负责。 但是，有团队工作经验的人都知道，团队不是万能丹。失败的团队，处处可见，不但无法达成任务，甚至会制造组织的问题。 失败团队的毛病： （1）集体失忆症： 高层主管与团队成员弄不清为何要组成团队。如果团队中反复出现：“我们为什么要在这里？”“大家各处进行，似乎一样能够完成任务？”的疑问，就是患了团队失忆症。 造成失忆症的主要原因，是企业经理人没有仔细考虑是否需要成立团队，就追逐潮流授命成立团队，使得成员搞不清楚自己到底为何身在团队。 麦肯锡公司达拉斯主任卡山巴曾经辅导花旗与GE公司妥善动用团队，他开除三项诊断指标，权衡是否需要成立团队： 第一，真的需要大家一起合作吗？如果一项工作可以分给几个人独立完成，再由领导人作最后整和完成工作，就不必成立团队。所谓团队，就是要一小群各有所长的成员一起工作，有共同的目标、肩负共同的责任。 第二，成员在不同层面肩负领导的工作吗？如果团队都是有一位领导人做所有重大决定，那就不是团队，只是单一领导群体。 第三，团队成员是否相互负责？如果成员只对上司负责而不对其他成员负责，就不是团队。 卡山巴也指出，团队通常也不是完成工作最迅速的方法。经过上述三项诊断，如果发现不适合成立团队，企业可以采取单一领导的方式，在真正需要合作的时候，再一起工作。 （2）团队近视症： 团队缺乏明确，具挑战性的目标，使的团队成员陷入不知道自己到底要做什么的迷惑，无法全心投入团队工作。 拉森与拉法托斯博士曾经研究包括麦当劳麦克鸡块计划团队，挑战者号失事调查队，波音747客机研发团队，他们发现每个成功的团队，都有明确，据挑战性的目标。 所谓明确，是指用具体的语言，清楚地表达特定目标，挑战性是指对个人与团队有重要性，迫切性。如果所定的团队目标是“把事情做得更好”，那就太模糊了，注定要失败。 （3）慢性争执症： 团队成员对于工作方式无法达成一致协议，不断为何时开会，开多少次会等小事发生争执。 千万不要低估大家对工作方式的歧见的杀伤力。虽然工作时间、开会时间、交换意见方式等工作规则看来琐碎，无足轻重，但是如果团队成员对于团队应该如何运作无法达成共识，就会浪费时间，工作不愉快，消弱彼此的力量，团队的生产力很快就会瓦解。因此，要维持团队的战斗力，就要在一开始就建立团队工作方式的共识。 （4）丧失重要资源： 经费、空间、设备与资讯，都是团队维持生命与健康不可取少的要素，就像阳光、空气、与水对于生物一样。如果团队失去这些维生要素，就算有明确、伟大的目标、也无法成功。 哈佛大学心理系教授哈克曼指出，重振团队维生要素的方式，就是争取高阶主管的支持。他建议，生命要素发生问题的团队，不妨请高阶主管定期参与团队，将主管的意见融入团队的发展。这样不但让主管了解团队的工作，也让主管觉得自己是共同设计者，而愿意成为实际的支持者，提供资源。 中国已经加入WTO，而中国企业目前的管理水平显然与快速发展的经济不相协调。但在国企提高自身管理水平的同时，不能盲目西化，应在何时的时间，合适的地方，组建合适的团队来为本企业服务！ 6、团队建设的四大误区 随着市场竞争的日益激烈，现代企业更加强调发挥团队精神，但在团队建设过程中，难免会走入误区。 误区一：“团队利益高于一切” 团队首先是个集体。由“集体利益高于一切”这个被普遍认可的价值取向，自然而然地可以衍生出“团队利益高于一切”这个“论断”。但在团队里如果过分推崇和强调“团队利益高于一切”，可能会导致两方面的弊端。 一方面是极易滋生小团体主义。团队利益对其成员而言是整体利益，而对整个企业来说，又是局部利益。过分强调团队利益，处处从维护团队自身利益的角度出发常常会打破企业内部固有的利益均衡，侵害其他团队乃至企业整体的利益，从而造成团队与团队，团队与企业之间的价值目标错位，最终影响到企业战略目标的实现。 另一方面，过分强调团队利益容易导致个体的应得利益被忽视和践踏。如果一味只强调团队利益，就会出现“假维护团队利益之名，行损害个体利益之实”的情况。作为团队的组成部分，如果个体的应得利益长期被漠视甚至侵害，那么他们的积极性和创造性无疑会遭受重创，从而影响到整个团队的竞争力和战斗力的发挥，团队的总体利益也会因此受损。 误区二：团队内部不能有竞争 有人认为，讲团队精神，团队内部就不能搞竞争，这种观点肯定是错误的。 在团队内部引入竞争机制，有利于打破大锅饭。如果一个团队内部没有竞争，在开始的时候，团队成员也许会凭着一股激情努力工作，但时间一长，他会发现无论是干多干少，干好干坏，结果都一样，那么他的热情就会减退，在失望、消沉后最终也会选择“做一天和尚撞一天钟”的方式来混日子。这其实是一种披上团队外衣的大锅饭。通过引入竞争机制，实行赏勤罚懒，赏优罚劣，打破这种看似平等实为压制的利益格局，团队成员的主动性、创造性才会得到充分的发挥，团队才能长期保持活力。 误区三：团队内部皆兄弟 不少企业在团队建设过程中，过于追求团队的亲和力和人情味，认为“团队之内皆兄弟”，而严明的团队纪律是有碍团结的。这就直接导致了管理制度的不完善，或虽有制度但执行不力，形同虚设。 纪律是胜利的保证，只有做到令行禁止，团队才会战无不胜。三国时期诸葛亮挥泪斩马谡的故事就是一个典型的例子。马谡与诸葛亮于公于私关系都很好，但马谡丢失了战略要地街亭，诸葛亮最后还是按律将其斩首，维护了军心的稳定。 严明的纪律不仅是维护团队整体利益的需要，在保护团队成员的根本利益方面也有着积极意义。比如说某个成员没能按期保质地完成某项工作或者是违反了某项具体的规定，但他并没有受到相应的处罚，或是处罚根本无关痛痒，这就会使这个成员产生一种“其实也没有什么大不了”的错觉，久而久之，贻患无穷。如果他从一开始就受到严明纪律的约束，及时纠正错误的认识，那么对团队对他个人都是有益的。 误区四：牺牲“小我”换“大我” 很多企业认为，培育团队精神，就是要求团队的每个成员都要牺牲小我，换取大我，放弃个性，追求趋同，否则就有违团队精神，就是个人主义在作祟。 诚然，团队精神的核心在于协同合作，强调团队合力，注重整体优势，远离个人英雄主义，但追求趋同的结果必然导致团队成员的个性创造和个性发挥被扭曲和湮没。而没有个性，就意味着没有创造，这样的团队只有简单复制功能，而不具备持续创新能力。 其实，团队不仅仅是人的集合，更是能量的结合。团队精神的实质不是要团队成员牺牲自我去完成一项工作，而是要充分利用和发挥团队所有成员的个体优势去做好这项工作。 团队的综合竞争力来自于对团队成员专长的合理配置。只有营造一种适宜的氛围：不断地鼓励和刺激团队成员充分展现自我，最大程度地发挥个体潜能，团队才会迸发出如原子裂变般的能量。 （二）、激励 从激励手段上说，片面强调精神力量的作用，忽视必要的物质激励。脱离了人性的真正需要，过分强调“奉献精神”。在用人制度上，片面强调“德”而忽视“才”。反而使一些真正有能力的人受到算计、排挤。片面强调“可信”忽视“可用”。过于重视人过去的表现，反而忽视了现实的成绩。对于用人的评价，以点盖面，以偏概全，容易抓住一点小过失和个别错误而忽略了许多业绩。有才有能的人固然要用，但有才略失德的也未必一定不可用。关键在于用人适当，激励有效。 另一个弊病就是“重人轻制度”，片面强调领导者个人的魅力、方法，忽视制度的严密性与严格性。在管理制度方面，尤其缺乏必要的和有效的监督机制，使权力难以被制约。缺乏科学的管理标准，管理手段。“平均主义”盛行。而由此引发的磨洋工，其典型表现为：“论资排辈”，职工工资的多少不是按人们实际贡献的大小来确定，而是按工龄、级别、职位高低等资历、辈份的深浅高低来作为主要标准。尤其是那些付出创造性劳动的职工。即使做出的贡献很大，但所得报酬也不多。认为人人都有“自我管理”的自觉性，不需要刚性的制约，只需要模范先进人物的榜样作用。这就是忽视了中国人有自甘中庸，不求有功但求无过的传统心理。因此，光有模范先进人物的榜样，对于激励的效果反而不好。片面强调自律，忽视纪律、法律。“形式主义”盛行，“黑箱操作”严重，缺乏透明度，管理难有实效。 同时又存在着“奖与罚的怪圈”：在奖与罚的方面都显得力度不够。该重奖的不重奖，该狠罚的不狠罚。该给与重奖的不敢奖，不愿奖，或者即使奖励也只是象征性的给点奖金而已。偏重于“精神鼓励”、“荣誉”等虚幻的方式。该给予重罚的不敢罚，不愿罚，或者即便罚了也只是象征性地罚一罚而已。说一句“下不为例”、“今后要注意”、“一定要注意影响”等就算完事。对那些犯了错误、给企业造成损失的人，只要其后台硬，有门路，与领导的关系好或者有“群众基础”，便不予追究。只是换换位子，待遇照旧，职称和级别照旧。严惩重罚在中国的管理界之所以没有得到很好的运用。其原因正是中国企业中特有的管理氛围、人群关系所造成的。本着“和为贵”的观念，那些可以受重赏的人往往也为了同周围人搞好关系不冒失而自甘平平。于是就有了“先进”、“标兵”的头衔年年轮换，而到手的奖金请客吃饭的现象发生。这种怪圈的出现，究其根源是与中国人的天性分不开的。 五、当好管理者的11个小技巧 1、居于幕后。既能掌握对下属的统御之权，又不致陷于事务堆里，这样的领导者才是最高明的。 2、其身正不令而行。领导者用自己的行动做出表率，下属才能信服他并听从其命令。 3、宰相肚里能撑船。领导者应有宽容的气度和广阔的胸怀，能容忍下属的细小过失，从而有利于调动一切积极因素。 4、谨防权力旁落。聪明的领导者总是十分注意是否发生了权力旁落的现象，是不是有人在侵权，一旦发现立即禁止，保证自己的权力不致他移。 5、以其昭昭使人昭昭。孟子说：“贤者以其昭昭，使人昭昭；今以其昏昏，使人昭昭”。这句话告诉我们，首先使自己成为内行和明白人是引导别人的先决条件，也是一种驾驭之方，现在的一些人自己还糊里糊涂，却想用这些糊里糊涂的东西去使别人明白是行不通的。 6、君子一言驷马难追。遵守诺言，待人诚信，是领导者影响号召下属的方略之一。 7、谨言慎行。 8、可以独裁，但不能没有气量。 9、适当的严厉是必要的，但必须公正。 10、与下属保持一定的距离。孔子说：“临之以庄，则敬”。意思是说领导者不要和下属过分亲密，要保持一定距离，给下属一个庄重的面孔。 11、在工作中不要请求部下，而是命令部下。人人平等是指人与人之间的关系，而不是指工作中的上下级关系，领导者下达命令时，根本不必谈什么平等、民主，否则就无法保证工作顺利进行。 |
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