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职能职责KPI、价值树KPI KPI是“关键绩效指标”，很多人就把这个“关键”当作“重要”理解，因此出现了KPI的泛化。只要认为某个指标重要，它是多个指标中选出的一个，就把它也称作KPI。职能职责KPI及价值树KPI是两种典型的KPI泛化。 第一种是把职能职责的主要要求转化制订成绩效指标，把它们也称作KPI关键绩效指标。企业的组织结构是为实现企业的战略目标而设立的，每个组织单元都为上一级组织服务，分解和承担上级的任务，从每个组织单元发挥的功能出发，这样也可以形成一套相互关联的指标体系。但这种指标关系会显得比较松散，分解关系不太紧密，而且是相对静态的，不能说是严格意义的KPI。 第二种是把企业的价值树转化为绩效指标，称作KPI。企业的价值树是从要实现的最终价值出发，通过价值实现的分解，建立起一个价值关联关系的价值树。这种提法常常用杜邦财务模型来分解，因为杜邦财务模型是从净资产收益率为起点进行分解的，表示的都是财务“价值”。但是财务指标一般都是滞后的，而且大都表示结果，与实际工作有一定的差距。 应该说，各种泛化的KPI，减清了企业从实际工作角度分解建立KPI的难度和复杂度，对于一般工作环境、工作内容变化比较大的企业作用就比较有限。 BSC是KPI的一种，错！ “KPI是战略导向的绩效目标管理系统，现代最常用KPI的平衡计分卡BSC法。” “KPI法分解目标中，常用的是BSC法，将目标分为财务、顾客、内部流程、学习创新四大领域。” 这些提法是不准确的，曲解了BSC与KPI的真正含义。 在此以前，我们已经将KPI法定义的清楚完整地阐明了，如果把KPI技术再向前迈一步，加上BSC技术，那就错了。 虽然BSC最初是将组织的关键领域分了四个KRA的KPI的建立起来的，但BSC已经完全革新了KPI的概念，成为一个崭新的系统。 BSC系统中带有时间发展的动态概念，有超前指标和滞后指标，有绩效板块间的相互支持与需求，并且这些绩效板块形成一个完整的绩效发展循环，它们包括了动态发展的各个方面，等等，这些都是KPI系统所不具备的。 不能把BSC说成KPI的一种，这样说，除了KPI与BSC是两个概念差别较大的系统外，再有就是防止把BSC系统固化到KPI系统之中，认为将KPI分成财务、顾客、内部流程、学习创新四个KRA，就是KPI的BSC了。这样做，首先违背了KPI系统的要求，使找到的KPI不符合实际需要，其次是这并不符合BSC系统的要求。 如果仅为固定的四个KRA的话，田永亮的BSC是什么？雷锋的BSC是什么？还有前面例子中提到的治病、房地产、连锁店、等等，它们的 BSC都是分为财务、顾客、内部流程、学习创新四个方面吗？如果硬性做成这四个方面，它们是不符合BSC要求或KPI要求的。这些方面的问题，可以从《BSC，助您成功》这本书中找到答案。 助你成功的KPI技术 KPI对所形容说明的对象具有“指标”同样的作用，即对“对象”的递进程度进行衡量、限定衡量的领域、能够分解和嵌套、隐含有刻度和单位、应用时即将其落实到刻度上的点位且隐含有极性，这样一些的特点。但它不称作“指标”，而称作“关键绩效指标”还有它另外的一些特点。 分解关联，建立指标网络体系 KPI是按一定方式分解建立的指标体系；从总目标开始，先确定构成总目标的一级KPI，再从一级KPI分解到二级KPI，再分解到三级，这样一级一级的分解，构成了一个KPI体系；在这个体系内，下一级是上一级的组成部分，对上一级产生支持，上一级由于下一级构成，需要下一级的支持，这样它们形成了一个指标的网络体系。 过去用财务指标管理企业，一个重要的原因是它不能体现包含工作过程要求的整体指标网络，不能把握全局，而用KPI，它是从总目标分解下来的，是实现总目标的整体，这也是企业家们越来越多地采用KPI体系的原因之一。 保证关键，是各种可能的优选 从指标的特性我们可以看到，一个指标的内容表述可以有很多很多种。任何一个总目标，也都可以有无穷多的分解方法，向哪条路分解是对的？任何对象，如果你愿意去找它的形容限定词，可以有无数个，但哪个是最需要的？这个“对的”、“需要的”本身就有非常多的判断标准，要想有答案，我们必须找到一种科学的，符合逻辑的方法。 KPI技术给了你一套最佳分解和建立指标的方法，保证你找到的KPI是最优的，是最“关键”的指标。 指引方向，是九九归一的聚焦 KPI是个指标体系，每一个KPI不但有它具“极性”方向的指引，而且众多KPI都是朝着总目标的方向，形成了九九归一的指标网络，就向参天大树归于一个树干埋入大地。因为KPI的建立过程就是从总目标分解进行的，一级级的分解建立起指标体系，每一个指标指向上一个指标，最底层的指标都通过这种链接方式通向总目标，聚焦于总目标的发散的网。 当作目标，刻度点都可是目标 实际上，目标是你所期望实现的一个状况，换句话说，就是你希望达到的一个点位。达到没有？是多了还是少了，这里就有个程度概念，目标是个标准，用它来检查是否达到了这个标准。 目标= 期望实现的标准= K PI刻度上的点位 + KPI KPI这个衡量的尺子，是衡量未实现的状况或未来某一点的状况，那么这个尺子上的点一旦固定下来，这个点就成为一个目标。 总目标分解的KPI，每一个KPI上都有希望达到的目标，都可以据此制订目标。 量化量化，分段定性也是量化 既然KPI是表达递进程度的，人们总是希望它能够绝对量化，比如收入是10000元还是10001元，这样清晰明确。实际上量化也是有程度的，在一种情况下差1元可接受，在另一种情况下是不可接受的，比如计算利息和汇率时，大数情况下需要精确到元的万分位。因此只要用KPI能够把对象衡量表达得清楚，就可以称量化了。 用“无车无房、有车无房、无车有房、有车有房”表示“生活物质”状况，用这四段能够表达清楚，就行。在企业KPI体系中常有“工作进度”这样一个指标，如果用几种进度的状况能够表示，这种分段定性也是一种量化。 度量事实，给出客观准确答案 作为指标，KPI专用于表示在实现总目标过程中各个部分的进程；所有进程都是要实际发生的，用KPI去衡量，就是衡量客观事实，就是对客观实现给予形容和定义；而KPI在制订时就这种针对进程设计了它的刻度和单位；所以说，KPI是对客观事实进行度量，给出客观的评价。正因为KPI的这个特点，才使很多的企业积极导入KPI体系，用企业的各个方面的真实数据而不是管理者拍脑袋的判断，来管理企业、掌控企业、推动企业发展。 |
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