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对公司来说，等级游戏就是在力求寻找一种最佳的控制方法：既不会因控制而呆板，又不会因宽松而出现混乱。
大多数人垫底，少数人高升
古有三六九等，现在则分上流社会、中产阶级、下层人士。作为社会细胞的组织，其中的员工也有高低之别。公司中最常见的等级如下：
这是一个金字塔结构，随着等级的上升，员工的数量是在递减的。一般来说，大部分的人都能做到经理这个级别，只不过是时间的长短、速度的快慢而已。但未必所有人都有机会晋升到公司的决策层，尤其是总裁这样的职位。
不可不玩的等级
很多人不喜欢等级，因为等级意味着权利、责任、待遇、地位等诸多方面的不平等，像高管有单独的办公室，普通员工只能在格子间工作。但“存在即合理”，如果一个组织没有一定的等级划分，它是无法运转的。等级制度对于组织来说还是有不少益处的：
◆合理分工
等级往往包含了经验、能力以及与之对应的工作内容、权利、责任的差异。让一个应届毕业生去谈判一个几百万的大单子，结果会怎样呢？反过来也一样。对于公司来说它没有“人尽其才，才尽其用”，自然不可能为公司带来绩效；对员工而言，他的价值没有得到合理体现，也会离开公司，结果是双输。
◆有效执行
在组织中，当提及“等级制度”，通常是指“命令链”，或是便于监督控制的结构。这意味着一旦上级做了决定，下级可以对决定持保留态度，但必须坚决执行上级的命令。尤其是当企业要推行一项改革时，这样的强制力更是必不可少的。号称全球第一CEO的通用电气前总裁杰克?韦尔奇说，如果他已经决定推行一项改革，为了保证改革的顺利进行，反抗者将会被清除出公司。
◆预防风险
很多人经常抱怨等级多的公司信息失真、决策缓慢，然而，看似繁琐的程序，往往是中大规模的公司在其多年的发展历程中，提炼出来的办事情最优化的宝贵经验。曾经有人向前IBM总裁郭士纳抱怨“大象不会跳舞”，他幽默地回了一句“太灵活的公司永远成不了大象”。
◆晋升通道
员工辛苦工作，自然希望得到相应的回报，包括加薪、晋升、功成名就、个人自我实现等。组织中的等级制度可以满足抱负远大的员工的这些需求，激励他们不断向更高的等级发展。
梯中陷阱
然而，大部分事情都不可能十全十美，等级制度也有不少弊端：
◆信息失真
美国前劳工部长罗贝尔?莱奇曾说：“我的办公室是个密不透风的无菌深洞，就像患上先天免疫缺失症的婴儿，我呆在保护罩里。所有交到我手的东西都经过了仔细地‘消毒’，电话有人预审，信笺经过挑选，备忘录也有人评阅过。那些我没看到的，天知道转到什么部门去了。”
通用电气前总裁杰克?韦尔奇也深有同感：高层级的领导者往往像在冷天穿了好几件毛衣的人，他们自己感到温暖舒适，却往往不能觉察到天气到底有多寒冷。
◆决策与行动缓慢
市场瞬息万变，需要企业快速应对。然而，随着企业的成长，为了使决策更加稳健，速度会转向控制。”如何让大公司有小公司的灵活性，是很多企业家都在思考的问题。除了减少层级、加强信息共享外，还必须充分授权。
杰克?韦尔奇强调，要把决策权尽可能让给最了解工作的人，因为只有他们最清楚影响流程效率的因素在哪。管理阶层要创造一个鼓励员工增进效率的环境，这个环境包括资讯的充分供应与交流，也包括适度的激励。
基层员工不应仅仅被告诉做什么，而应赋予权利和承担责任。所有的员工都可以参与决策，当员工知道一大堆的签字责任不能再往自己的上级那里推托的时候，他们会以更加严肃认真的态度决策和行动。
◆以老板为中心
一个等级过于森严的公司，容易扼杀员工的创造力，滋生“一切以老板的喜好为中心”的企业文化。这对于公司的发展并无好处。要避免这种现象，建立一套严格的、以量化业绩和能力为中心的员工评价体系是非常重要的。
等级要修理
等级成了“阀门”和“过滤器”，阻碍了信息的有效传递，失真的信息会导致决策失误、管理不当、员工不满等多种后果。怎么做才能让信息的精华部分迅速准确地传达到决策者手中呢？许多公司都做了有益的尝试，我们来看看其中的一些方法：
◆减少信息的“以讹传讹”
很多人都玩过“COPY不走样”的游戏，我们会发现，每一个人在传递动作时都有一点小的偏差，累积起来可能就会导致最后一个人的动作和第一个人大相径庭。同理，在等级很多的组织中，每一个人传递信息时多少也会加入自己的一些主观想法与判断，最后信息就失真了。以下方法对避免这类现象有不少帮助：
扁平化管理：很多公司都开始推行扁平化管理，采取较宽的管理幅度。杰克?韦尔奇上任后，就将通用电气64个事业部缩减为14个，董事长到工作现场管理者之间管理级别的数目从9个减至4至6个，高层管理人员从1700人减至400人。
加强信息共享：在这方面，信息技术的发展功不可没。很多中大规模的公司都在推行ERP系统，将众多的客观数据和信息放在网络上供大家共享，而不是仅仅让某些高层人士拥有这些资源。
◆创造让员工畅所欲言的氛围
过于森严的等级制度会让员工有话不敢说，为了消除员工的顾虑，不少公司会通过匿名的员工满意度调查收集来自员工的真实信息。除此之外，还有一些方法也值得借鉴：
工作外露（Work-Out）计划：通用电气聘请外面受过专业训练的专业人员来提供帮助。大约40到100名员工被邀请参加座谈会，他们可以自由地谈论对公司的看法，把工作中有待解决的问题公开暴露出来。经理们要对每一项决议要当场做出答复：至少对75%的问题给予是或不是的明确回答。
接触（In Touch）项目：美国啤斯瑞食品公司设立了一个员工可以在任何时间拨打的免费专线，员工的留言一周之内将被抄录后直接送到管理层。问题具有普遍意义的，处理结果会在公司的大小媒介上公布。如果员工要求立即处理自己的问题，公司会尽快做出答复。
现在很多人倾向于批判控制程度过高的组织形式，而对那些给个人自由空间以充分发挥其才能的组织赞许有加。然而，孤立地评价一个等级制度是无意义的，不同行业的公司、同一家公司的不同发展阶段的需要是不尽相同的。譬如在飞机上，弱化等级，不绝对听命于机长，后果将不堪设想。
对大多数组织来说，都在力求寻找一种最佳的控制方法：既不会因控制过度而导致呆板、官僚和积极性的丧失，又不会因控制过松而出现混乱的局面。
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