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与其说是辞职，不如说是被劝退：这是在7月份就已经确定了的事。 有则改之，无则加冕。7、8月发生的事情已经不重要了。很荣幸能和诸位同事一场，怎奈“工作能力太差、进步太慢、做事不动脑子、工作缺乏沟通、犯的错太多”，虽不是“害群之马”，却也仿佛成了水桶中最短的那块木料，实在难以适应企划的工作，被淘汰也是情理之中的事。 原计划在顶园待2年，这下完成了；加之从事的基本是体力劳动，没多少技术含量，业务能力无甚提高，想来叫人不胜感慨，无尽唏嘘！刚开始有些不能接受，想了想又觉得释然：本来就没有什么job security,一切的一切都只能靠自己。在营销行业，如果你不能为你的老板提供美妙的而又实实在在可以赚大钱的方案，那么，你就不具有“核心竞争力”——这是我的理解；而一个不具备如此能力却同时让老板讨厌的人，被开除则是随时的事，比如说我。在顶园，要么一直做下去，老老实实升职加薪；要么只能越变越老，核心竞争力不会有实质性的提高，似乎也学不到什么——这是我的结论，亦或是我太笨的缘故。 再来回顾一下工作吧。当初做产品人时，觉得这份工作真的很有意思：能负责一支产品在整个市场的销售情况，挺有成就感的。后来，在所里待了一段时间，却有了这样的想法：其实企划在某种意义上是充当了“传声筒”以及诸多表格的“始作俑者”的角色，对市场的理解和操作要领的掌握，远不如营业同仁，颇有“鸡肋”之嫌。比如堆箱、TPR的点数，我甚至坐在班车里都在想怎样分才能更合理，更有逻辑性；可到了所里才发现：我简直就是瞎忙活。而每个月的策略，尽管字数挺多，但核心的、有价值的部分，我想8个字就可以概括主旨——塞货、去化、卡钱、要帐——周而复始用了一年又一年。倒是每个月应当塞货多少，如何把握“塞货——去化”之间的平衡，怎样控制每个月、每个季度、每一年的损益，是门学问：面对如此高的业绩，每月管理目标分配的尽量合理，其目的或许并非在于要求大家都完满地达成（这样最好；但很难），而是使大家每个月月末的达成率、损益、库存等等诸多指标都不至于太难看。 “操盘”的意义，莫非于此？笑谈了。 我曾经怀疑塞货的意义，也曾经天真地以为蛋黄涨价会对公司利润有所影响，直到蛋黄涨价后却对末端售价不做刻意要求使我想到了这样一件事：原来公司的利润是来自通路客户而并非直接来自消费者。只要我们顺利把货塞进通路，并按照既定的价格结构收回帐款，任务就基本完成了。从某种意义上说，我们把一部分风险转移给了通路。接下来要做的“卖”的动作，与其说是在售卖产品，不如说是在用一种客户满意的方式帮助他消除风险，清理库存并为再一次的塞货做准备——因为假如通路客户把我们的产品直接运往垃圾场也能够得到其满意的利润的话，那么“售卖”对他们而言，似乎变成毫无意义的事情了。 姑且认为我们的CP促销是除去消费者习惯性购买和冲动性购买以外对于实销量达成乃至增长的直接、有效且最为经济的方式，但对于“买的没有塞的多”的困扰局面，挑战顶园一个又一个业绩目标，难道要指望再多开几家量贩店、再多开发些经销客户；或是经销商、零售商仓库再大些、资金再多些，甚至把卡夫、达能统统抛到一边而对康师傅情有独钟；亦或是消费者对竞品层出不穷的赠品视而不见，对奥利奥4连包从13.3降到9.99的大力度折价无动于衷，对太平消化饼和香浓奶酥感到厌恶；还是我们反复强调的“基本动作”，推出新的SKU，从ACNilsen的报告中找出那些市场份额尚小但成长率很高、颇具潜力的“明日之星”；甚至是用刚刚上市的产品作为赠品？ 不要再讲什么“通路精耕”了，康师傅的通路已经足够强大；不要再说那些听上去让人神往却无关痛痒的经典成功案例，那些与事无补。现在的问题是：如何解决通路容量的有限性和消费者购买行为的不确定性这两个业绩增长的瓶颈？！ 我曾想过一个从CA、CB开始，逐步过渡到CVS、SM的叫做“终端网络”的小案子，也曾试图搞一个让消费者从习惯购买一个品牌转而购买另一品牌的影响购买行为的小试验。无奈前者因可行性不高而夭折，后者则成了“死胎”。 我疑惑为什么松派动了那么大的手脚却不见推广；疑惑为什么掌握了那么多诸如“消费者固定样本组”的研究成果而每月的策略、会议却不见有什么突破；疑惑为什么经销通路以涨价为诱因压进大量蛋黄之后，直营却对末端价格不做控制而依旧大力度的“惊爆特价”；疑惑为什么一切的指标都要以3+2苏打为benchmark——3+2苏打的“火”，未必是一个必然：可能是因为当时的饼干市场竞争尚不激烈，可能是因为当时的广告理念粗糙到还没有所谓“代言人”的概念，可能是因为当时现代型通路才刚刚起步……；我甚至疑惑一支产品卖得是好是坏，企划和研发谁的作用更大一些。 可能当初把我调到所里是因为编制的原因；也可能是因为工作能力难以胜任所任职务，先到所里熟悉一段时间。然而，结果却颇有些戏剧性：越来越觉得所谓的“企划”并非如我认为的那样——不需要创造力与对市场的感觉和分析能力，要的只是充沛的体力、程序式的思维和虚假的激情。 莫非营销本来如此？ 临别，送上曾经在以往的周会报告里写下的部分胡言乱语。这些东西现在看来未免显得幼稚，尤其是“蛋黄涨价”那一段。不管怎样，还是希望其中的只言片语能给大家带来些工作灵感，起到些许抛砖引玉的微薄作用。 最后，祝愿大家在协理的带领下早日达成天津顶园年营业额8个亿的宏伟目标！ 张德昭 附： 6.16. 如果一支产品卖得不好，我们就会自我检讨有哪些地方做的不够并加以改善：价格、排面、POP、促销……等等。然而，如果从另外一个角度来看呢？--哪些品牌的产品是消费者经常购买的？那些产品做了什么事情而我们却没有做？换句话说：我们正在改善的东西，是不是像我们自己想象的那样是左右消费者购买的决定性因素？打个比方：行销就像钓鱼，我们的目的就是千方百计让鱼上钩。但是，我们总在琢磨鱼杆、鱼线、千斤坠儿、池塘……什么时候去想想鱼儿的喜好？ 6.28. 蛋黄在经销通路的渗透上尚有待增强。但经销系统的扩张，要靠产品自身的品牌号召力以及消费者对产品的良好认知；如果人为强行铺货，短期内铺货率确实会有所改善，但从长远看来却不利于产品的正常回转和健康发展。不过，另一方面来看：为了减少现代通路的诸多费用对蛋黄利润的影响，从传统通路赚取资金回过头来再做直营，也是个不错的办法。蛋黄主动调整经销、直营结构比，这种强制性的通路操作是好是坏，真的很难说。它的铺货率确实是以3+2苏打为benchmark了，可不知道以后它的通路库存是否也像3+2苏打那么吓人。总之，希望这种操作能像当年的“农村包围城市”一样有效。 7.4. 终端精耕 一个明显的事实是：做市场不仅要做通路，还要、更要做终端（这里指消费者）。然而，或许每个快速消费品行业都会面临这样的尴尬：做终端找死，不做终端等死——消费者众口难调。我们的产品不像日化产品（P&G、Unilever,etc）那样有着相对固定的购买周期和几乎没有特定target的广大消费人群，也不像烟酒行业有着绝对忠实的消费者。现在的工作以通路管理占了绝对多数，终端的操作形式单一而缺乏人性化。如何才能做到“终端精耕”，如何像掌控通路一样理解终端，理解消费者的购买行为，或许是一个应当分析的问题。打个不太恰当的比方：市场作到今天的地步，通路就是3+2，是我们的命脉；终端就是美味酥，是我们出彩儿的地方。似乎应当是我们出些精力来研究一下消费者的时候了。 7.11. 在即将开展的A&U调查中,应当有消费者购买行为、购买习惯方面的问题，且此类问题 不应只针对我们自己的产品，而是调查消费者最一般的购买态度。比如：对商品价格的敏感程度；对商品促销行为的接受程度；在怎样的情况下可能会购买平时很少甚至根本不会购买的商品（如：有赠品）；购买某一类商品（如：饼干）的目的、动机、时机；最能影响自己购买决策的因素……等等，尽可能了解消费者的购买心理，以便检讨正在使用的促销手段的有效性，进而在保证公司利益的前提下，设计出其他的促销手段，迎合消费者的不同个体需要，销售产品。 7.17. 蛋黄涨价 蛋黄涨价的目的很明确：让蛋黄成为一支赚钱的产品。但是，为什么一下就涨到2.8呢？是否应当做“价格——利润”这方面的调查？我们的想法似乎是“以单包价格的提升带来的利润抵消因涨价所可能导致的销量下降而减少的利润”，但“价格——利润”到底是何种关系？ 假如价格与利润的关系成y=—(x-a)2+b的形式（x代表价格，y代表利润），那么当x=a时，y有最大值，即此时利润最大。而a是多少？2.6，2.7，2.8？ 当然，价格的变化对利润的影响未必是上述的函数关系，我的意思只是说应当在“蛋黄涨价”这么重要的事执行之前，有相应的调查，因为蛋黄现在的处境实在很微妙。 |
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