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家族式管理到底有什么弊端？现代管理学之父杜拉克注意到了家族式管理的弊端，并总结了五条适用家庭企业的管理规则： 规则一：家庭成员不应该在企业里工作，除非他们非常能干而且勤奋。杜拉克认为，如果让平庸的——甚至更糟的是让懒惰的家庭成员在家庭管理的企业中工作，会使非家庭成员的同事、员工感到不快，整个员工队伍对高层管理乃至对整个企业的尊敬就会减少。有才能的非家庭成员不会在这个企业里待久。 杜邦公司作为一个家庭企业之所以能够得以生存并且兴旺发达，就是因为它勇于面对这个问题。所有杜邦家庭的男性成员无一例外都可以在公司里得到一个起步的工作，在公司里工作五六年后，4～5位家庭长者会对其表现作详尽的评估。如果结论是这位年轻的家庭成员在10年之后不大可能成为高级管理人员，他就会被毫不客气地请出公司。 规则二：公司管理层必须有一个高层职位由非家庭成员来担任。 杜拉克说，无论公司管理层中有多少家庭成员，也不管这些成员多么优秀，必须由家庭外成员来担任企业中一个高层职位。在这一点上，最典型的是财务主管和研究部主管这两个职位，因为这两个职位的技术性要求都是最高的。有些成功的家庭企业中，外来者也可能担任营销或人事主管。总而言之，家庭企业需要一名高级人员——一位极受尊敬的人，并且他不能是家庭中的一员，也不会把生意同家庭搅在一起。 规则三：在家庭企业里，越来越需要在关键的岗位上安排非家庭成员的专业人士。 不论是在生产还是在管理、营销、财务等方面，所需要的知识和专长都很高深，即使是最能干的家庭成员，不管他本身的意图多么良好，恐怕也难以胜任。主观愿望往往难以达成客观现实，而那些非家庭成员必须得到平等的对待，他们必须在公司里享有“完全的公民权”，否则他们根本就不会为实现(家庭企业的自身利益而长期在这些专业岗位工作下去。 规则四：让外聘管理人享有“主人感”。 杜拉克指出，家庭企业中外聘的高阶层专业管理人，必须享有其所应享有的报酬和激励，使他能有“经营自己的事业”的感觉。 规则五：找好仲裁者。 即便在忠实遵守如上规则的家庭企业中，当管理层发生继承问题时也会遇到麻烦，严重的会导致分裂的结果。那必然是经营的需要与家庭的需要发生了冲突。解决的办法只有一个——将继承的决策及时交给一个非家庭成员，同时也不是企业一员的外来者，请他做出仲裁。 杜拉克强调说，在继承问题已经尖锐时再找外来者帮助往往就太迟了。那时，家庭成员已经明确表态要这个或者那个候选人，仲裁者的意见就不具备影响力了。另外，家庭企业的继承计划需要将财政计划和税务计划结合在一起作整体考虑，这并非一夜之间就能完成的。因此，越来越多的家庭企业早在必须做出决策以前就试图选定合适的外界仲裁者，理想的情况是在家庭成员开始对继承发生分歧前就找好。 就家族式管理到底好还是不好，不能一概而论。
公司创业之初，或者规模尚小时，家庭化管理是一种可取的模式，它可以减少许多制约机制，可以提高决策效率。但是，当企业做大了的时候，资产到了几千万元、员工几百人，甚至更大的规模，家族式管理就会增加经营成本，降低工作效率，弱化管理决策，增加市场风险，降低企业竞争能力。当企业还小的时侯，家族式管理应该说是一种实用的模式。但当企业员工达到30-50人后，要逐步引进企业管理模式，淡化家族式管理，为二次调整打下基础…… |
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