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在《管理学》中，有关于威尼斯造船厂生产“流水线”的篇章。它是生产、管理、责任相统一的整体。她把管理分成了有机联系的几个“车间”。科学的生产流程使产品生产过程成为了和诣的乐章，使管理与生产进行了完美的结合，她是制造产品的工业化生产流程。现在企业的的生产流程与产后服务、又使我产生了对贷款管理回收、责任追究、不良处置的流程。通过以上两种思想的悟化，笔者认为目前农村信用社的贷款问题必须通过对贷款的产生、管理，直到终结的流程化管理与操作才能解决。 现实的选择 当前农村信用社发放的贷款，真正只有20%左右用于本乡镇的传统农业，大约有80%以上农村信用社的信贷资金款放到了传统农业以外的农村个体工商户及农村民营企业及种养大户手中。农村信用社城区网点改造势在必行，信贷业务的风险已成为了众首之疾的“重症”，如何防范农村信用社信贷风险，是令许多管理者头痛的问题。流程再造是农村信用社防范信贷风险的重要手段，具体就是信贷业务操作“流水线”化。信贷业务操作流水化，就是为适应农村小城镇建设和农村经济发展，特别是私营经济发展，以县域经济为载体，针对农户小额信用贷款以外的业务，将农村信用社的信贷业务分成几个相互制约、相互联系，公开操作，双人制约与多岗制度相结合，多岗制度与事后监督相制约的有机联系体。设置受理、调查、审查、发放、管理、监督、预警、保全“车间”，将贷款业务的操作程序化、公开化、科学化。 目前执行流程的几个问题 经调查发现，传统的放贷模式已不能适应信贷业务发展，特别是不能适应信贷操作风险的防范与流程的执行。其一、人员相对不足，岗位制约难到位。一般信用社只有两到三个信贷员，按流程操作，不太实际。好比两三个去组装一部车，每个人人都不得多岗位运转。更为可怕的是，由于人少等原因，放贷多数由信用社主任一人操作、双人调查、会计监督、信贷审批监督乏力，有的在主任操控下，几乎成了“摆设”。多数违章违纪贷款案件足以证明，现行的信贷业务操作制度已无法为新的信贷业务“免疫”。其二、传统贷款模式与流程要求的差异。传统的贷款模式是纵向重叠报批、调查、审查，既不利于效率提高，又不利于风险的防范。流程要求事物按一定的程序逻辑走过“一生”具有横向，一字排开的模式，讲究公开、阳光操作。其三、贷款处置缺位，流程没有终结。贷款难管不仅是发放，更重要的是管理。作何事物都有生有灭，贷款也一样，但现实中“重前轻后”思想较严重，贷款的收回、处置、分析、激励与惩处不健全。 具体的设想 为适应当前大量业务集中于县城，或者说随着交通、信息的集中，建议整合全县信用社特别县城和城郊信用社信贷员资源，在城区设立客户中心或办贷中心（以下用客户中心）。县联社通过社会媒体、宣传广告等形式公开信贷条件及流程。对内可以升化精品网点建设。对外，一方面将客户归纳到客户中心，再由客户中心操作风险等级进行选择、改造；另一方面公开接受社会公众的监督，真正体现“社区的银行，当地的银行，零售的银行”的特征，把信用社的信贷纳入广大群众监督之中。 （一）业务受理部。主要职责是接受客户的咨询，为客户提供全面的业务介绍，准确答复客户的申请。不符合要说明原因，让客户创造条件。如符合贷款申请条件，则要明确告之应提供或准备的资料。如相关证件、授权书、合同、营业执照、特种产业许可证等；告诉客户业务流程，并说明原因由客户填写《客户贷款书面申请书》。同时负责信贷档案管理。 （二）调查取证部。根据业务种类业务按理部提供的客户申请书、客户基本情况表、客户相关资料，在规定的工作日内完成调查取证、核实、测算工作。包括客户合法性的调查、客户基本情况的调查、客户经济实力的调查、客户经济收入的调查、客户从业产业调查、客户自有资金及财务状况的调查和客户及家庭成员或公司高管人员的历史信用记录调查等。 在完成上述调查后，要形成或收集相关证据，形成调查报告及意见，经客户部主任（或分管领导）签字后报审批部。（对农村网点，各地根据实际情况考虑业务的大小与管理水平因素设定权限、和程序） （三）贷款审批部。根据调查部门报来的材料对照信贷要求，审查材料的真实性、齐全性、各种收入和财产合法性及科学性的认定；信用社信贷政策和制度规定的吻合性；重点审查客户的历史信用记录，是否已存在他社借款，其家庭成员或关联公司，关联公司高管人员是否在信用社贷款，充分发挥客户系统或贷款证的作用。明确发放或不发放，并注明原因。依据权限等级审批。将批复及资料反馈到调查部。 （四）贷款发放部。由各网点或客户部根据贷款审批的批复及相关资料与客户签订“相关合同”，并由基层社信贷员和主任双同办理借据的签约。各信用社临柜人员根据上级批复和相关合同，当场依据有效证件、身份证件，为客户办理手印手续、领款签字、担保签字等手续，并将资金转入相应的结算帐户。并从抵质押品登记保管、帐户管理、现金管理、结算纪律等方面进行监督。 （五）贷款管理部（与调查中的主调查人相结合）。主要由原各信用社信贷员和主任组成，承担贷款的贷后检查、监控、并负责崔收、收回，对有问题的贷款要及时将信息反馈到 “风险管理部”。 （六）贷款风险监督部。风险管理部根据有关情况，一方面组织依法清收，另一方面清查责任，并提出处罚意见，报联社稽核监察科。也可以以常规或事后追查的方式，随时参与到贷款的操作管理流程中，按照贷款每个部门的职能与权责进行监督，对不符规定的要立即提出风险提示，有必要时可否决定业务的往下流动。并对问题贷款进行责任追究与处置。 （七）贷款分析部。主要职能对每笔贷款进行分析，并提出相关建议，为信贷员激励、惩处、信贷流程的改进提供依据。 其他设想 根据各地的实际情况和管理水平，各地可将相关的部门进行整合。如在基层就可以将分析与调查相合并。也可分不同的管理水平，实行差别执行，如对一定数额的某类贷款根据权限设置完成。要据各种贷款种类制度相应的要求，并以文件的形式明确，每种贷款在每个部门需要提交的材料、需要明确的审核要点，供各部门负责人具体执行，也为今后贷款损失风险责任追究。 各地客户中心要单独设立档案管理员，实现信贷档案专职管理。建议可与分析部相并。调动基层与联社两个积极性。由于基层社信贷人员对辖内客户情况较熟，信息较对称，所以在调查与管理中要注意保持基层的积极性，但联社客户中心一定要参与。每年仍要下达营销任务，让员工推荐优良客户，并推荐者担任主调查人，承担主调查责任和贷款收回的责任，客户部派员负责监督制约和规范，审批部门负责审核批复，会计出纳积极参与，巩固风险防范长城。 员工绩效薪酬中可列入推荐、营销、管理、收回贷款的成份。建议联社为每位员工设立信贷薪酬，按照“贷款利息收入的一定比例-未收回贷款本息=收入”的理念计算绩效工资。员工的岗位调配、职位升迁一定要考虑上述因素，严格按照“长期业绩定升迁”的原则执行，让违纪放贷者，特别是有道德风险违规者付出终身不得提拔重用的成本。员工的退休也要进行离任审计后才予以办理。 |
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