如何管理“你不懂的知识”

如何管理“你不懂的知识” 有一个很有名的学者曾经如此感慨：“我经常为自己的无知而感觉到震撼，因为往往读一本没有读过的书的时候，突然间感觉到这么一个事情我怎么就多少年都不知道，没读过”。这种感觉是震撼和茫然。 　　西方流传着一个“知识圆圈说”的故事。一位学生问古希腊哲学家芝诺：“老师，您的知识比我的知识多许多倍，您对问题的回答又十分正确，可是您为什么总是对自己的解答有疑问呢？”芝诺顺手在桌上画了一个圆圈，解释说：“你看这个圆圈，圆圈内是已掌握的知识，圆圈外是浩瀚无边的未知世界。知识越多，圆圈越大，圆周自然也越长，因此未知部分当然显得就更多了。” 芝诺把知识比作圆圈，生动地揭示了有知与无知的辩证关系。 　　从现代的观点看，芝诺的圆圈说还需进一步拓展，无知的领域不仅在圆圈外，圆圈内也冒出许多新的未知点。从1900年到2000年，科学从500个学科发展到5000个学科，估计到2100年可以发展到5万个学科，而且大部分是交叉的或细分的。无知的领域不但在外围而且在内部。 　　一个朋友因为业绩出众升任总工程师，但是没有预料中喜悦。因为有很多要管理、要签发的项目中，很多是自己原来不熟悉、不擅长的，各种新工艺、新技术如雨后春笋，连了解的时间都没有，更别说去理解了，面对众多“不懂的知识”，如坐针毡，如履薄冰。 　　知识体系年年更新，专业分化越来越快，我们越来越多地处于这些境地：随着承担的管理事务与日俱增，处理细节问题的能力在不断降低。面对激增的知识，一般会做出两种反应：一种是尽力让自己掌握所有的新知识，另一种是坚持要求下属详细解释一切细节，以便独立地做出决策。无论哪种方法，都只能局部、有限地解决问题，管理“不懂的知识”，需要依赖的是流程和系统。 　　设计院有一种说法：“算不清加钢筋”，香港同行叫做：“算得粗用钢补”，意思都一样，校对者不大放心，让设计人放大一档，审定人还不放心，让设计人再放大一档。图纸到了开发商手里，用钢量就大得离谱了，于是再找人优化。这已经成为设计公司的常态了。究其实，都是对“不懂的知识”的恐惧。 　　在手工作坊年代，手艺高超的工人会被拔为管理者，“学而优则仕，艺而优则管”。在知识处于平稳、缓慢增长的时期，从理论上讲他是最会训练新人，并发现他们错误的，可使管理工作得以很好的维持。然而，知识的爆炸和社会对创新的需求决定了现在此路不通。 　　通过系统和流程，来下放决策权，来规避风险，也许是不错的选择。政府常常使用专家审查来作为审查的依据，开发商运用peer review（同行评议）和independent check（独立校核）来支持决策，企业甚至把自己无力承担的研发美其名曰“高端外包”。 　　“达瑞尔-莫雷，一位出身于麻省理工学院，从来都没有玩过篮球的数据专家”，这是NBA官网对莫雷的评价。但就是这个没有任何打球或者执教的经验，但在咨询公司、中央情报局、华尔街、美国国家安全局等地方干过，年仅32岁的“外行”，2006年 “空降”到休斯敦火箭队，出任总经理。上任后的第一个赛季，火箭豪取二十二连胜，这是NBA历史上第二长的连胜纪录。第二个赛季，火箭继1997年之后首次突破季后赛首轮，但是最终却在西部半决赛中惜败于最后的冠军洛杉矶湖人队，成绩大幅飙升。有什么秘诀？莫雷说：“联盟中没有任何一支球队像火箭这样依赖数据研究。”外行管理内行的典型案例。 　　在生活中，我们请医生看病，去4S店修汽车，去商场购物，都是在管理“不懂的知识”，把实际决策权交给在这些方面比我们知识丰富的人，而你所需要的能力就是根据品牌、声誉等外在因素进行选择而已。去年一系列的食品安全事件让一个朋友终日惴惴不安：“我怎么知道哪头猪吃了瘦肉精？我怎么知道哪袋奶粉掺了三聚氰胺？”我只好如此安慰他：“不要买便宜得离谱的东西。” 　　意识到自己无知正是有知的表现，牛人苏格拉底有个名言说“我只知道我一无所知”，表面上非常谦虚，骨子里透着无比的自负，暗讽别人不知道自己不知道。而能够管理“无知”则是智慧的表现。用系统、流程和数据坦然地管理你不懂的领域，领导比你更专业的下属。