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续阿牛的SAP之路-第132章,开启SAP第一个优化项目历程， 该公司在日后的博文中简称为J公司 。该项目已于2012年03月08日上线切换。从2011年11月21日进驻项目到上线切换，历时近4月。 J公司是国内行业的龙头企业，主营业务是钢结构建筑的设计、研发、制造与施工。正如人无完人一样，企业不可能是完美的。J公司只所以能成为企业的龙头企业，它的核心竞争力在于品牌塑造（国内许多知名建筑由其承建）、钢结构建筑的设计与研发、以及焊接技术水平（焊接技术是钢结构建筑关键技术之一）。可以肯定的是其信息化管理水平不在其核心竞争力范围之内。
参加该项目之前，百度了一下该项目的有关SAP的相关信息，恰好有几篇“长篇大论”，描述了其对实施SAP项目之前，之中与之后的全过程，往往这类文章无
非是实施SAP选型过程中的严谨，实施过程中的艰辛（参加了N个项目，甲方一般均认为自己的项目是最有特色的，最复杂的）和实施过程的成果。参加该项目之
后的感触就是：“纸上得来终觉浅 ，绝知此事要躬行”应为“百度得来终觉浅 ，绝知此事要躬行”，恰好阿牛有躬行的机会。
理想与现实之间总是有一定差距。为J公司搭建的总体SAP框架，是需要J公司“跳一跳”才能够得着的，也就是说 为了适应和顺从咨询公司为其构建的信息化的道路，需要J公司从管理层面提升，努力去实现的。这对于任何一个企业而言，是通过信息化来提升管理水平的重要途 径。信息化永远只是工具，在一定程序上这个工具可以促使管理的提升；但更多的应该是，提升自己的管理水平，使得信息化真正溶入到业务的各个细节，达到以信 息化促管理，以管理提升信息化应用水平。 J公司的SAP应用最终是”走样“的，其应用结果与简单的”进销存“相比都有一定的差距。项目实施过程中选取
实施方为国际四大咨询公司之一、选取的软件是ERP行业的老大SAP；在这种情况如果实施不好，应用不好，一般企业只能找自身原因。而往往需从自身原因找
原因，无论是个人还是企业，都是需要勇气的。在这种情况下，上SAP项目慢慢就变成了面子工程或者形象过程，于是无论是中层，还是高层都得统一口径：我们
公司的SAP实施与应用是成功的，如果说不成功，那就是自己没有做好。换句话说，如果作为下属的你胆敢跟老板说SAP用不好，老板会问这么多企业在用，投入了这么资金，为什么用不好？那么说不好的下属，只能自找麻烦。同样的道理，国家信息化测评中心也会得出一些结论：J公司是信息化的应用标杆。如此，SAP在中国许多企业里，其应用变成了“皇帝的新装”。
J公司SAP应用大体情况如下：
1、原材料的需求计划，由物料计划人员根据生产任务和用料定额计算得出。通过WEB界面录入采购需求计划，导
入SAP系统生成采购订单。在核算原材料需求计划过程中，是考虑到为哪个项目采购的，但采购需求计划中不体现项目号，也就是说实际上按项目采购的物料，在
SAP系统中没有体现。这个原因主要是在实际生产过程中，存在项目之间挪用原材料的情况比较频繁。严格来讲，SAP系统与实际采购业务是脱节的。
2、采购过程中，存在委外加工的情况，例如供应商A所供的材料，不入库到公司，直接给供应商B加工后，再入库到公司。供应商A结算采购成本、供应商B结算加工成本。也存在采购入库后的原材料，再外发给委外供应商委外加工的情况。
3、采购入库后，生产车间领用的同时，物料向成本中心投料，车间实际存在结余材料的情况，但SAP系统不予考虑，这是一种标准以领代耗的处理方式。
4、生产部门根据项目中的WBS创建构件的生产订单（钢构行业称成品为构
件），生产订单中带上WBS号码，生产订单BOM中体现了零件(半成品)与原材料,但生产订单BOM无非是体现了构件的层次结构(如构件是由何种零件构成
的,零件是由何种原材料组成的).等生产完成以后，根据生产订单入库，库存体现为项目库存。
5、生产完成的构件进行外发给专业公司（专业公司根据制造公司生产的构件成品，到客户现场负责项目的安装和调试，而制造公司主要负责构件的制造，专业公司和制造公司的交易即为公司间业务），制造公司外发专业公司产品时，SAP系统中将产品项目库存发货到在途状态。
6、等专业公司收货后，制造公司在SAP系统中将在途的库存进行手工发货，将在途的库存进行出库，表明制造公司外发的货物专业公司已接收入库。
7、最后一个环节就是制造公司向专业公司收款，通过建立销售订单（能实现收入的那种就可以，不需要与实际物流挂勾），不需要根据销售订单发货，开具发票时，直接根据销售订单就行了。
(注:J公司下设置了专业公司，主要负责与客户谈判、接单、项目实施、安装调试；制造公司将专业公司下达项目任务，进行设计、生产，并将完成的产品交付给专业公司）；后续的博文重点在分析制造公司的SAP应用现状。 SAP软件，ERP行业的绝对领导品牌。以阿牛多年参与SAP实施与优化的项目经验来看，SAP软件至少在功能上的集成性和可配置性，值得赞赏。系统的可配置性，使得一些不具备IT技术背景的人士，可以成为咨询的SAP专家。而功能上的集成性，使得其成为真正一款世界级的ERP软件。
如何理解集成性呢？我们来看没有上ERP系统之前如何处理一个简单的业务案例：采购人员在与供应商确定好价格，《价格单》需审批之后，下达《采购订单》给
供应商；同时《采购订单》也需要分发给仓库，以便仓库进行采购订单的入库核对与跟踪；供应商根据采购订单送货，仓库管理人员核对采购订单办理入库手续，出
具《入库单》，一联自己留存；一联给供应商；一联交财务。财务应根据《入库单》做帐形成会计分录，如借：原材料，贷：材料暂估款。供应商根据《采购订单》，《入库单》入库后开具《发票》，财务人员复核《入库单》、《价格审批单》、《发票》办理入帐手续，形成会计分录：借：材料暂估款，贷：应付帐款。
上述业务在没有ERP系统之前，如果财务采取标准价格，那么根据《入库单》来做会记分录要轻松一些；如果采取实际价格，那么每张《入库单》要核对当时的采
购价格。而且供应商开票时，要核对《入库单》、《价格审批单》等单据，方可入帐。而这些所有的信息，其实都存在后勤的业务链中，SAP能很好的解决这些问
题。例如：价格审批后，在SAP系统中形成信息记录；当采购订单下达时，信息记录自动引入到采购订单中；采购订单无须分发给仓库，只需要给供应商就可以；
供应商根据采购订单送货时，仓库直接根据系统中的采购订单办理入库，出具入库单，同时自动集成会计凭证；供应商根据入库单开具发票时，财务根据入库单上对
应的采购订单，直接发票校验就会形成会计分录。通过这个案例充分说明，SAP系统不仅将后勤业务流之间进行了信息集成，例如价格会自动引入到采购订单中，
入库时可以参照采购订单并自动形成会计分录；而发票校验时，系统能自动根据采购订单中的相关信息如入库信息、价格信息等来进行匹配。 如果实施SAP系统，企业应该需要集成，但实际上没
有进行业务流的集成或者业务流与财务流的可以这样说，这样的SAP实施项目是不成功的。J公司的SAP系统是没有集成的，所以说，SAP系统在J公司的实
施不能算是一个成功的ERP实施项目，更不能成为行业信息的标杆。例如：从前几篇文章可以看出，J公司的价格引入到了采购订单，根据采购订单办理了入库手
续，但后续的发票校验的结果，财务不用来做为付款的依据。入库后的物料在车间领用时，全部耗用到成本中心上，而成本中心的成本也没有按照一定的分摊方法分
配到后续的生产订单，制造费用也不在SAP系统中录入，故J公司的生产成本核算没有在SAP系统中进行，后勤生产订单没有起到成本收集对象的作用；于是生
产入库和发货产生的财务凭证也无法被财务引用；创建的项目即不能用于核算收入，也不用于核算成本，仅仅是起到一个信息跟踪的作用，PS模块没有在J公司真
正使用起来。换句话说，财务的资产负债表和损益表是不从SAP取数的，本来按项目进行设计、生产的业务流程，在SAP系统采用了PS模块，但没有按项目进
行收入与成本的核算。 |
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