2011年末，绿城集团董事长宋卫平为《绿城集团报年会特刊》撰写刊首认为绿城最该反省的是管理层对宏观调控的复杂性和调控“烈”度缺乏预判，并把2012年绿城的目标定为力求生存。绿城的短板尤其值得人深思和借鉴。
1、政策预判：绿城危机的爆发虽是2011年的事，但隐患却早在从绿城上市开始，其一直奉行高负债模式来进行扩张存在极大的赌博心里（绿城2011年中，净负债率高达163%）。这种模式在市场大势好的年份，几乎不会出现什么问题，但一旦遇到宏观调控，特别是很严厉的调控下，高负债所带来的资金链问题就立刻浮出水面。虽然2008年，绿城也出现了资金链危机，但2009年整个房地产销售形势一遍大好，使得绿城逃过一劫。但本轮调控不同的是，调控的持续性时间较2008年更长（可能3年以上），这是绿城缺乏判断的一点，这直接导致绿城在完不成全年任务目标，也不采取降价策略，而是死扛。与之形成对比的同样与中高端定位并以产品见长的龙湖通过低价入市的战略，保证了全年销售业绩的完成。
2、区域布局：绿城另外一个战略失误则是其区域布局上，过于依靠浙江市场。绿城2010年主要收入来自浙江省，杭州市场收入占比34%，宁波18.4%，2010年末的土地储备中，浙江市场也占了53%。这种不均衡的布局不利于分散市场风险，在本轮调控中，浙江市场受到的影响较大，使得绿城的业绩受到很大影响，资金回笼明显弱于其他全国布局企业。绿城应该调整其区域布局策略，减少对浙江市场的依赖，在全国范围内均衡分布市场。
3、产品定位：绿城之所以不采取降价的策略，一方面是由于对宏观调控的严厉性与持续性认识不足，同时也是由于其对产品过于理想主义和自信。认为只要品质好，就能有客户，殊不知，2011年中高端市场受调控政策的影响最严重，交易量冷清，而刚需产品则相对受影响较小。而与绿城相似的龙湖，早就调整了产品线，认识到中高端产品的局限性，把产品线延伸到中低端刚需产品，把产品线进行市场全覆盖，这保证了龙湖2011年的业绩。绿城产品线主要定位为中高端，这使得其客户面狭窄，绿城需要调整产品线和进行产品创新，需要补充刚需产品在产品中的份额，以此来匹配宏观市场形势。
4、管理与职业性：绿城的管理与万科和恒大比还存在较大差距，万科有政策研究组，恒大管理层执行力获得外资投行一致好评。但绿城宋卫平的理想主义色彩使其只关注产品品质，对公司其他方面则缺乏管理。绿城宋卫平的权利过于集中，使得企业在集思广益方面做得不够，很难听取各方面的意见，特别是外界开始质疑其高负债和是否应该降价与回笼资金方面，绿城用坚持不降价的态度回应，使得业界认为其盲目自信。
2012年，绿城将进行转型，转型目标定为：轻资产、代建、保障房、服务产品的创新升级、多元化。绿城需要如何实现这个转型是值得深思的问题。
1、轻资产：绿城说的轻资产，是一个相对的概念，即把绿城的高负债累积的高总资产规模这种模式进行转型。绿城抓到了问题的关键，绿城不能再依靠过去这种模式在行业大洗牌的2012中生存，必须降低其高负债率，更多通过股权融资，合作，代建等模式，减少拿地等以降低资金需求，减少借贷，以实现较低的负债率从而实现轻资产。
2、代建：这一举措在2011年绿城出现危机后，显得尤为重要。该模式为绿城独有，得益于其良好的品牌。绿城需要加大代建规模，这主要是由于代建业务不需要资金投入，而有能获得代建费。截止2011年6月底，政府代建项目总规模超过700万平方米。绿城以代建模式突破土地和资金的瓶颈，无疑是一种必然选择。代建业务可以充分发挥绿城品牌的效益。通过代建，绿城可以在不增加负债的前提下获取服务收益，创造新的市场空间和利润增长点。
3、保障房：绿城参与保障房建设的前两年就有，参与保障房主要是能够获得政府资源，同时在融资方面能够获得支持，又能将绿城的产品惠及普通大众以提升绿城的社会责任。我们认为绿城参与保障房是一把双刃剑，一方面，有利于在2012年，改变绿城的破产边缘形象，获得更多政府和资金支持，提高绿城的业绩和市场份额。但参与保障房，正如许多投行担心的，可能会降低绿城产品的品质以及在高端客户中的形象。
4、服务产品的创新升级：我们认为绿城需要学习龙湖，在产品线上进行市场全覆盖，改变主要以中高端的产品定位，即需要增加刚需产品的产品线，在2012年调控深入情况下，特别是在限购持续的情况下，扩大销售。
5、多元化：绿城需要加强商业地产、旅游地产的开发以及加大持有物业的规模。目前，绿城有一些商业项目，但还未形成系列产品线。我们建议绿城可以重点考虑加大旅游地产的开发，因为绿城在产品上有较大的优势。同时绿城的持有物业面积较小，几乎没有收入，这不利于稳定现金流。绿城需要加大持有物业的规模。
