第25节：最迫切需要解决的问题
每个月１６名非竞争关系的ＣＥＯ都会在一起共度一天。有时，我会在早上请一位外面的专家来，他能保证这个小组进行私下的个人对话，促进大家的学习。下午，我们会集中讨论三四个学员提出的最迫切需要解决的问题。
·在经济困难时，我是应该解雇员工还是继续让他们干？
·什么样的客户关系管理系统最适合我的公司？
·这个潜在收获的价值几许？
·如何树立我们的品牌？
我喜欢那些时光，也期盼着小组里人与人之间会产生良好互动。他们也真诚地乐意聚在一起，与同行们集中讨论公司内的问题，而并非是帮助彼此取得成功。一旦有人提出一个问题，我们会通过提出尖锐的问题，在小组内集思广益，寻找到好的解决办法。
但是每月进行的另外一项活动--面对面对话--在某种程度上更让我满意。我在以前已经提过这样的对话，即学员单独与我或我与他（她）的单独对话。
因为我的一个客户曾经很认真地告诉我，这些强势对话对他们和我同样具有重要意义，考察了现实，增长了见识，解决了难题，充实了我们的关系。
在这宜人的夏秋时光里，几个学员更愿意走出他们的办公室，在绿湖边与我见面。沿湖漫步一周需要一小时。沿湖漫步两圈正好足以回顾ＣＥＯ课上的内容和个人生活方面的问题。有一次，我错误地在同一天安排了三个这样的"绿湖会议"。在六次绕湖漫步的过程中，谈话太吸引人了，以至于当时没感觉到什么，直到第二天早上，我匆匆忙忙地从床上爬起来时，才发觉腿都直不起来了。
这就是我最想让你理解的事：对于快速成型技术、软件开发、艺术代理、公众会计、电信通讯、商用建筑等这样的工作，我几乎或根本就没有什么经验。我拥有的是对每个客户强烈的爱，对当时话题的真正好奇，永不满足的学习欲望，以及与每个人在一起的强烈决心，还有就是专心致志。
这一系列特征亦可用于人际关系方面。要想让那些人际关系向好的方向发展，你必须对他人有强烈的爱，必须在特定的时间，对正在发生在那个人身上的事表示出真正的好奇，必须每天都有强烈欲望去了解他（她）是谁，他（她）想去什么地方，如何去，或者他们的表现和他们的目的是否一致等更多有关他们的情况。所有这些都极大地得益于你要主动将跃入脑海的话题放在一边，立刻就同这个人在一起！
也许你会逐渐有一种不祥的预感，在一些情况下，所有这些要了解某个人，了解所有在场的情况的活动，可能会要求你倾听某个人无休止地讲一系列单调乏味的话题，比你想听的要多得多。所有让你感到"恐惧"的话题都是在讲谁对谁做了什么这些琐碎无聊的内容。
这种让人"恐惧"的长篇大论对我和我认识的大多数人并不起作用。因为我们很少有人拥有无穷的耐心和对我们遇到的每一个人或每一件事情都能显示出真正兴趣的能力。同样，这对那些领导公司或团队在短时间内要创造出奇迹般的业绩--商场中我们每天都会这样被别人要求--的人来讲也是如此。忙碌的人专门留出来与他人讨论事情的时间是不能轻易被占用的。由于时间紧迫，一些事情需要提前做好准备。每个对话都需要计算着时间来进行。
如果这种情况听起来像你，或者在某些情况下像你，那你就要注意以下问题……
是的，对话是关系。通过一次对话，你或是建立或是毁坏了你的人际关系，也可能解决了你人际关系中的问题。然而，通过一次相对简短的对话，建立一种十分亲密而又无需花太多精力去维持的关系是可能的。如果这听起来不错，那就接着读下去吧。
超越"你好吗？"这种表面客套
我们绝大多数人会在人生的某个阶段与一位无名小卒不期而遇。他可能是一个同事，看起来好像裹着特氟纶（一种涂料的商标）涂料，带着一面盾牌，让你无法接近也不易理解；他也可能是一个总让你产生误解的亲戚。不管你是多么努力，好像你就是不能与他进行有意义的交流。你无法肯定他（她）来自何方，但这种感觉对方也会有。你可以试探着说，"我已经跟你相处几年了，但我仍然不知道你是谁，你想要什么。"
第26节：我只能活三天
出现这样的问题并非总是由于在一起的时间不够。差不多所有终日忙碌的父母都曾因未能与孩子有足够的共处时间而有一种负罪感。绝大多数夫妻也表示与配偶共处的时间太短，比他们认为应该呆在一起的时间少得多。绝大多数领导也以为如果他们能与领导层中的人共处更长的时间，或者与他们的下属共处时间长一些，事情会更顺利。所以虽然有时不情愿，但仍竭力希望拥有更多时间这样去做。
如果父母坐下来与孩子谈话，如果夫妻找人照看孩子，他们自己一起出去吃晚餐，如果领导安排与上级的见面，那会怎样？不会有太多的事情发生。只是空白，令人不舒服的空白，在你面前伸展开去。因为很多人并没有超越"你好吗"、"我很好"这种表面的客套。
我们很多人都有自己想象的格言，"顺便说一句，我只能活三天"，或者开玩笑说"我抢了银行，正与特鲁迪酒店的伙计逃生呢"。只是为了看是否有人注意。
凯瑟琳·德·勃卡，这个努阿拉·奥法莱恩的小说《我关于你的梦》中的主人公，讲述了她错过的一场对话，一场与陪她参加颁奖典礼的伙伴之间的对话，那个伙伴告诉她不要紧张，凯瑟琳回答说："我在公共场所不紧张"，然后就与读者交流心得去了。
"他实际是问我的意思是什么，对于我来讲就应该告诉他，我在我认识的人面前会感到害怕，而在不认识的人面前不害怕。对他而言，就是想告诉我他当时的心理等等。但是他当时就是不知道该怎么说这些事情。"
当人们不加注意，没有真正进行对话时，他们就会失去冲破惯常对话藩篱的机会，也没有机会说些令人难忘的有趣事情。然而，绝大多数人会认为问题出在别人身上，但如果还有别的原因会怎样？如果你就是问题的症结所在，那会怎样？如果是你没有真正进行对话，以至于没人听你说什么，没人真正去听你的话，没人真正做出反应，那又会怎么样？
也许你过于客套了，或者过于局促，或者只顾自己，或者过于追求"政治正确"，或者过于谨慎小心。但这样做的最终结果是什么？那就是在无意间，我们刚刚开始的对话马上就结束了，因为我们太害怕自己可能说出或听到某些事情。
在工作中，这种情况可以表现为以下的对话形式：
"那项计划进行得怎么样了？"
"太好了。"
"所有事情都解决了吗？"
"当然了！"
"好，这正是我想听到的。"
没有人真正地问，也没有人真正地去听。
"玩得高兴吗？"
"是的，你呢？"
"那当然！"
"嗯。"
没有人真正对话，什么情况都不会改变。
那么面对这种情况，我们该怎么办呢？刚开始专心致志对话的人是需要勇气的。除非而且直到我们准备好真正地去倾听、去问话，真实地提出潜在的或复杂的话题时，我们才可能做到真正与他人对话。立刻开始吧。
那么勇气来源于何处呢？部分地，仅仅是来源于一种认识，即认识到如果你现在因为胆小而放弃，那你今后会为此付出代价；如果你或者其他某个人感觉到需要一次对话，那就是确实需要。如果一个敏感的或重要的话题不期而至，那就抓住机会。在第二章中列出的对话要进行。那些对话对你的成功和幸福至关重要，我可以大胆地猜测，那些对话对其他人的成功和幸福也同样重要。避免或推迟一次对话，降低对话的重要性，或者试图误导对话只会拖延或可能加速坏事情的到来。
在此提示一下：人们经常忘记，我们任何人能进行的最强势的对话之一，就是要告诉某个人他（她）在我们生活中是多么重要，我们多么重视和爱他（她）。对很多人来讲，认识到这一点比提出自己担心的问题要难得多。如果你在第二章列出的所有对话中，没有一个对话能让某个人意识他（她）对你或对你的企业组织的意义，那就回过头来，再进行一次对话。
现在，让我们关注一下对话时"在场"的一个基本原则--眼神的接触。听起来似乎太容易了，但是做起来很难。
适度地注视与倾听
很多人在对话中几乎不与对方接触，甚至连眼神的接触也没有。我有一次这样的生动体验，是与马克，一个全球公司的高级领导。他请我在两天的调整时间里，与他们的经理谈谈强势对话。到那个地方时，我约见了马克并与他一起回顾了我与他的团队成员一起培训时产生的理想结果，并且同他一起查找事情变化如此之大的原因。
第27节：适度地注视与倾听
马克没看我。在我与马克对话的过程中，不管谁在说话，他就是不看我。最后我说："我们正在谈话，我已经注意到了，你一直没有看我。"
马克笑了，扫了我一眼，然后又转向其他地方，回答说，"我还没有决定是否喜欢你。"
"那么，在你做出决定是否喜欢我之前，你会一直拒绝我们眼神的接触吗？"
他再次微笑了，"我是那样的。"
"你也这样对待你的团队成员吗？在你花时间决定是否喜欢他们的任何时间里……你拒绝眼神的接触？"
"是这样的。"
"噢，我强烈地感觉到了你拒绝认可我，所以我感到不解。你邀请我来这里，你说是为了给你带来你想要的结果。好像我们应该合作才是。我更希望能感觉到你和我一起参与到对话中来，而且当我们谈话的时候，如果你能看着我，那也许对我的工作会有所帮助。"
现在马克开始看着我了，也不笑了。我不知道他是否会站起来说："我们结束了。你不再是这里的人了。"但是相反，他想了一会儿，然后对我说："好吧，让我们开始工作吧。"
"还有一件事儿，"我说，"如果在与你的团队谈话时，你没有看着他们，那你应该知道，他们可能会感觉被你轻视，被你低估。我不认为这种情况是你希望的。"
半小时后，当马克介绍我的时候，他说，"苏珊实践了她的讲课内容。我知道。她告诉我，说我缺乏与他人的眼神接触，而且这感觉不好。所以，我准备着手改正这个缺点了。"
与会的５０个人都笑了，都点头表示同意。
然而，我并不主张在对话过程中保持那种过度的眼神接触。当一个热切的人用一双想看穿我们的眼神注视我们的时候，很多人会避开。我所主张的是"适度地注视"。
几年前，我住在东京附近研究空手道。在每一场训练的最后半小时，每个人会围着一个人绕成一圈，圈上的人在任何时候从任何方向都可以进攻中间那个人，无需提醒。当我成为中间那个最容易受到攻击的人时，我立刻紧张地看着每个人，眼睛飞快地一个个地扫视，不断地旋转变换方向，以防错过任何攻击。我经常被打倒，不是被身后的人击倒，而是被正在我面前的人打倒的。好像我越是努力地去看，越容易漏掉一些东西。
教师告诉我，如果我们用适度的眼光去看，并且允许事物的全貌出现在我们面前，而不是努力盯着每个事物，那么我们会看见得更多，会捕捉到微妙的动作。我们外部的景色会变得更精确。的确如此，随着时间的发展，我们可以像谚语中所说的那样，"脑后长眼"，而且毫不费力。
同样的事情也发生在我们的倾听过程中。我们可能听清了每个词，但却无法了解到整体信息的意思。
在东京的一次商务会议上，我注意到一位女士一直不停地写。会后我评论说，让某个人写下所有说话的内容很好啊。
"噢，她并没有记下所有的话。"一个朋友解释说，"她写下的是没有说的话。"
"但是，自始至终，她从没停止记录。"
我的同事只是简单地笑了笑。
在对话中，适度的注视和倾听会使一位伙伴来到你面前，与你进行交流。这样做并不是说你在某个特定的方面很聪明或拥有地位，而是真正地对对话表示兴趣、真正地问，并且对别人的反应表示出真正的关注，对所有人的反应表示真正的关注。
几年后，当我为一个调查公司做培训时，有人问我是如何忍受整天面试的。好像这个人感觉面试应聘者没有趣味，认为从某种程度上讲这些人一定都是相似的。这个问题让我吃惊不小。我几乎总是完全投入到这些面试中。
有时面试后，某个同事会问我。"她是那个夹克领上有粉红色滚边的那个人吗？"或者"他戴着眼镜，留着胡子，对吗？"我从来都记不起来。
谁会关心那个人有没有胡子！他是个快乐有趣的人，把种植罗勒（一种植物）当作爱好，能做让人不可思议的香蒜酱。我并不记得他的眼睛是什么颜色的，但是我确实知道他有一双能明察秋毫的眼睛，有不可思议的组织能力，有一种讽刺性的幽默感。我想他会在客户交往中获得成功。看在老天爷的分上，谁会注意衣领的滚边呢？
第28节：你不好吗
更近些时候，我曾与一位女性一起工作，她有着一双不可思议的手。只通过她手的动作我就能听懂她说什么。起初我不太习惯关注她的手，但是那双手确实能表现出太多的意思。我曾经告诉她说，她的手极富表现力。她看了一会儿手说："今天早上我穿外套时，我母亲的手从我的袖子里伸出来了。"
我们不仅要倾听每个字词，我们还有太多的东西需要去听，要去听人们表达出的整体意思。
你不好吗？
对于很多人来讲，"谈话的反面是什么"这个问题的答案是"等待谈话"。很多人认为，当有人讲话时不说话与听那个人说话是相同的。听别人的话只是个开始。你是否也听出了他们的担心、他们的目的、他们的渴望呢？在１３世纪苏菲派诗人鲁米的诗中写道：
伸出你长长的手臂
伸向另一个门，
超越那
你行走的街道，
那里有人对你说，"你好吗？"
但却没有人说"你不好吗？"
在最近佛罗里达的一次专题研讨班上，我要求一名叫戴维的参加者走到前面来，说说他想要解决的一个问题。我让三分之一的人听戴维讲话的内容，三分之一去感觉大卫讲话的感情，另外三分之一去分析他讲话的目的。戴维谈了他正在为体重问题进行的努力。如果不开始着手解决这个问题，他的健康如何受到影响，他如何感觉衣服穿着不舒服，对他而言，如何改变饮食以及开始锻炼，开始这种努力有多长时间等问题，总之，他谈了为自己体重担心这个问题。
几分钟后，我让戴维停下来，让每个组告诉大卫他们听到了什么。专门听内容的那组几乎逐字逐句地把大卫所说的话重复了一遍，戴维点点头。专门体会感情的那组主要说了戴维的失望、困窘和无助，戴维承认确实如此。专门分析讲话目的的那组是这么说的："你不想就此事做任何事情。现在，你只是说了一些空话而已。"戴维的脸色发白，不同意这组的看法。在下一次课间休息的时候，戴维才把自己的情绪调整过来。
戴维讲的是那种经过加工处理的"外交辞令"，我们大多数都听过，而且当我们想减肥的时候，我们自己甚至也会这么说："我已经开始着手解决这个问题了。我开始注意我吃的食物，并开始锻炼了。"
当我们超越那些词句去分析讲话者的目的，去分析所讲内容的结构时，这些就清楚明确了。我们需要以这种方式来倾听自己，而不仅仅是去倾听别人。
武士游戏
几年前当我为一个叫"脑力运动"的组织进行培训时，我对"在场"有了一个独特的认识。与那些领导一起工作之前的准备工作让人不可思议。三个协助人员将工作小组带到了荒野上，进行了四天怪异而又奇妙的训练。我们爬杆，跨跃摆动的吊杆，涉过河流在对岸排成队，跨过高出地面５０英尺的横杆。最有争议的是那个武士游戏，是在第三天晚上进行的。在我成为训练者之前，我记得要求我作为一个参加者为这个武士游戏做准备。
有人告诉我们，"去独自一个人呆一个小时，要保持沉默。当你们回到这间屋子的时候，要像一个武士一样--沉默地走进来。"
一个小时后，我和另外６０个参加者坐在地板上，准备学习游戏的规则，我感觉自己和其他人有一种既紧张又激动的情绪。好像我们每个人都将见到一位不速之客，一个来自远古时代的武士的幽灵。协助员满脸都是那种战神似的让人紧张的严厉神情，他提出很多要思考的问题。
"一个武士会怎么坐着？"他用低沉的声音问道。
我们挺直了后背。
"一个武士会怎样听别人说话？"
我们每根神经和每个细胞都警觉起来了。
在接下来的五个小时里，我们的身心全被吸引到游戏中去了，游戏并不像真实的战争那样残酷。正当我们担心身体可能受伤的时候，许多像"石头、剪刀、布"或举起手臂直到精疲力尽或"金鸡独立"式的"战斗"已经在"战场"上决出胜负。很多武士被"杀死"了，"战场"上满是横七竖八的"尸体"。偶尔地，战神也会让"战争"停止一段时间，以使交战双方有足够时间来清理他们的"阵亡将士"。
第29节：武士游戏
我们军队中的大名（日本封建时代的大领主），相当于公司里的ＣＥＯ，多次让我去迎战最艰苦的战斗。我把以前学习的集中注意力的所有技巧都用于这场游戏中，尽管其他"战斗"不时干扰我的注意力，但我还是高度集中精力进行战斗。默默地，我揣摩每个对手的心理，然后考虑打败他（她）的对策。在一场特别艰难的战争中，对对手的同情使我希望她能持久一些。在我头脑中，我支持作战的双方。我希望战斗不分胜负成为平局。
让我吃惊的是，我一直坚持到了最后，"完全在场"和专注周围事情这两者的力量鼓舞了我，也挫败了对手的锐气。仅仅通过高度专注生活就能改变生活的想法对我而言完全成为现实。我的专心并不是达到目的的一种手段--让别人喜欢自己，也让另一个人感觉到被人喜欢或被人理解--而是一种新的体验自我和他人的方式。我感觉到非常平静、明朗，充满活力。感觉就像我的同事詹姆士·牛顿--牛顿学习方法的创始人--所说的那样，"在一个焦虑不安的世界中平静地出场"。
如果你是一个武士，你如何开始一次对话？
在面对面对话中，最常犯的错误是什么？
１．说话太多。不要这样。这样做很简单。要真正地去问，然后真正地去听。如果出现冷场怎么办？深吸一口气，然后就等。只要你说话，你就不会了解到新情况新问题。
２．接受对方推回给你的问题。不管那人多么精于将问题推回给你，不要接受。如果有人问你的看法，你就说，"在结束对话之前，我会与大家分享我的意见，不过现在，还是让我们探讨你的看法吧。"
３．不探询对方的心理。对一些人来讲，询问对方的心理是一种奇怪的行为。如果你确实这么想，无论如何也不要这样做，而且你应当去体会对方的心理。如果你没能探询到对方的心理，你会注意到你们的对话不会产生任何结果。
４．给出不清晰的信息，不清晰的指导，不清晰的说明。理想的情况是你很少或根本不提供信息、指导和说明；但是，如果你确实有话要说，那就简洁清楚地表达出来。如果你有一个要求，那就确信要让你的伙伴听到并理解，不要放在那儿等人去解释。
５．取消见面。不要这么做，除非有人死了--比如你死了。你说过这些见面很重要。它们重要还是不重要？你的行为就是答案。应该把这次见面视为不可侵犯的一次会面。
６．允许对话被打断。关闭你的手机和Ｅ－ｍａｉｌ提醒声，并把电话设置为"不要打扰"。如果你被呼机声、手机声和电话铃声打断了，那你就无法专心对话。这样做不仅不礼貌，而且当你再回到对话中来时，你会漏掉一些可能再也找不回来的内容。这可能是说话的语气，可能是说话的声调，也可能是说话的音质，或者是流露出来的情感。如果你想进行强势对话，如果你不想浪费对话时间，或者不想浪费对方的时间，那就不要允许对话被任何情况打断。
７．用完所有对话时间。每个"开采权"对话的最后都会明确下一步要采取的最重要的行动。如果下一次需要再举行一次对话，那就定好时间。然而在很多情况下并不需要这样做，因为在"开采权"对话中会出现这样奇特的现象：对话没有结束，仅仅是因为对话已经结束了。在有的"开采权"对话中，事情已经安排妥当，但对话的积极效果仍在继续。值得我们高度关注的是已经安排妥当的事情。
８．假想你的面对面对话很有效。我知道一些人会通过给他的谈话对象一个表格来定期进行面对面的对话。他说："当你看到我们今天的时间安排，注意到我们的见面，你的第一反应是什么？从下面这个表格里选一条吧！"那个表格有七个选择：
·好吧，没问题。
·噢，不，要浪费两个小时！
·我能取消这次见面，再安排时间吗？
·也许我们今天可以把时间缩短一点儿。
·太好了！我需要谈。
·太好了，能清醒一会儿。
·其他。
他能保证这是一次真正的对话吗？这取决于他如何处理过去的反馈信息。
决策树
本章的最后，我想介绍一下"决策树"，这种决策方法对组织和个人的职业发展具有不可估量的作用。
第30节：决策树的目标
快三十岁的时候，我首次被晋升到管理岗位，那时公司总裁给我讲解了这种方法。她草草画了一棵树，然后对我说：
把我们的公司当成一棵正在生长的果树。为了保证它的成长健康，每天，每周，每月都要做出数不尽的决策。现在，在你的发展过程中，你善于在一些专业领域内做出决策（我们已经回顾了那些领域）。那么我们把这种决策当作树叶级的决策。做出这种决策后就可以采取行动，不需要告诉我你采取的行动。我们的目标是尽可能让所有的决策都达到这种树叶级决策。这就是我们应该知道的作为一名领导的发展道路。
她指着那棵树的草图给我解释了四种范畴的决策：
树叶级决策：
做出决策。据此行动。不需要汇报你采取的行动。
树枝级决策：
做出决策。据此行动。每天、每周、每月汇报你采取的行动。
树干级决策：
做出决策。在采取行动前汇报你的决策。
树根级决策：
根据多人的意见，大家共同做出决策，这些决策如果失误或执行得不好，就会对组织产生极大的损害。
树根、树干、树枝、树叶这种决策顺序表明，决策和行动的级别不同对组织产生的影响也不同。一个树干级决策并非一定就比一个树叶级决策重要。任何一级拙劣的决策都会对组织产生危害，但是，如果你无意间拉掉一片树叶，这棵树并不会死。即使一个树叶级决策制定和执行都不成功，也不会导致"一棵树"的死亡。然而一个错误的树根级决策却可能带来毁灭性的结果。
作为一个不喜欢被他人操控的独立的个人，当我发现决策树使我的职业发展道路日渐清晰时，我感觉自己就好像离开了尘世进入了美妙天堂。当发现自己没有总裁的命令依然能做出许多正确的决策，我意识到自己在进步。
决策树的目标有三层：
１．明确决策和行动的分属类别，这样员工会准确地知道自己在哪些方面有做出决策并采取行动的权力。
２．为员工职业发展提供一个清晰的前进之路。当你的决策从树根发展到树干、从树干发展到树枝、从树枝发展到树叶的时候，那说明你在进步。例如，当一名能做出树干级好决策的员工发展到也能做出好的树枝级决策时，这就会让他自己及其上司都感到满意。
３．帮助公司有意识地在组织内部发展基层的领导能力，为主管们节省时间，使他们能自觉地承担更具有挑战性的责任。使用决策树的一个直接结果是见识得以增长--这正是强势对话的目的之一。
这是一种伟大的方式，告诉人们在哪儿可以自由地行动以及他们如何发展。决策树最大的优点是，如果你根据决策树行事，那么团队成员就会承担更多的责任，而你自己的责任就会减轻不少。而且在你没有注意的情况下，那个以前做事最少的员工也会成为一名好员工。在通用电气公司的一个工厂里，管理者被告之"你们有六个月的时间教会你手下的员工在你不在场的时候也能使工作取得进展"。太不可思议了。把信息和目标告诉他们，让他们做出决策。这时那个决策树就能发挥作用了。
除此之外，决策树也能提高个人的责任心。每当我们殚精竭虑地为别人的决策提出建议时，他们心里可能想："太好了！她来做这件事，由她提出所有的想法。我可以摆脱困境了。如果她的想法失败了，唉，又不是我提出来的，所以我毫发无损。我得到的好处是没让自己的想法和自己本人去冒险。我一直藏在后边。"
这种有意或无意的内心反应会使个人和组织付出巨大的代价。你要旗帜鲜明地告诉他们，如果他们不提出解决办法，那就肯定没有发展的机会。你不能允许周围的人提出那种根本看不到实际价值的解决方法。如果你的员工以为他们的工作就是你说什么他们做什么，那你就失败了。
让其他人也来进行"开采权"对话，通过不断为人们提供发表看法的机会，同时借助决策树来为人们指明如何成长为一名领导。
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