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误触五禁忌，穷忙又薪酸！
虽然不少人期望拿高薪，但有些时候，薪水并非愈多愈好，先摸清其中潜藏的禁忌，才能让你谈得更合理、顺畅！
第1诫：绩效好、调薪少，就以为老板亏待你！
如果你觉得主管认可你的表现，但加薪速度很慢、幅度也不高，这时候可能是「人才的供需」使然。
加薪的频率和幅度除了看绩效之外，还要看你职务的替代性高不高，如果你的工作很容易找到人做，你表现再好，虽然还是会调薪，但不会调很多。
第2诫：以为薪水谈越高越好
千万不要用拔苗助长的方式拉拔自己的薪水，因为可能会让自己后来没有退路。薪水不是愈高就一定愈好，超过市场行情太多，甚至会演变成有行无市、把自己的生涯棋局走死的局面。
假如你现在的职务行情是1个月4、5千元，后来换工作，同样的职务有机会拿到月薪6千万元，就超出市场行情许多。
但是接下来要再找下一个工作时就会变得困难——你可能多赚了3年，却可能会影响你接下来的10年。
不少优秀的人才，在市场上相当抢手，几次转换工作后，薪水也愈推愈高，但到了后期求职，雇主都很惊讶『这个人薪水怎么会这么高』，薪资超出市场行情太多，雇主可能就不考虑了。
第3诫：以为非达目的，绝不妥协
谈工作时犯贪心，无异前功尽弃。
《高薪Easy Talk》作者李.伊.米勒（Lee E. Miller）是美国薪资谈判律师，他在书中指出，每回谈判，总有谈到你差不多满意的时候，这时就向对方道谢，接受工作就行了。
对方若觉得你过于贪心或不讲理，可能会觉得一开始就不该决定用你，谈判可能就此宣告破裂。就算不致破局，贪心与不讲理的印象对你和新东家的关系，也会造成难以估计的损伤。
第4诫：以为用「谈判」就可以达到加薪目的
薪资谈判和其他谈判不同。李.伊.米勒表示，一些其他谈判可用的技巧，并不适用于工作谈判。因为薪水谈判结束了，你还要与谈判的对手每天共事，你的事业成败，可能还操在对方手上。
第5诫：以为主管不加薪，只是没有钱
根据美国《钱》杂志（Money）建议，当你要求加薪，而你的老板表示目前预算太紧，你应该追问他：要多久之后你才可能达到你想要的薪资水平。
如果你没有得到明确、鼓励性的答案，可能是因为下列原因：
1.你的老板认为你在现在的职位上不值得那么多钱。
2.你的老板没有加薪的决定权，或是不想冒险帮你加薪。
3.依公司制度，你已经领到你目前职位的最高薪水。
因此，你应该做的是，「考虑你是否想要继续在目前的公司和职位，」吉姆．福克斯表示。
职场升迁加薪 不能说的佛地魔秘密
在期望老板为你加薪前，有一堂课要学习，主宰你能否乐在工作的重要课题：企业文化。邀请知名部落客「某人力资源主管」揭密：想加薪，老板跟人资不会告诉你的潜规则…
好几年以前，我曾经替公司找到一位非常优秀的主管，我们是一家很有名的德商公司、而那一位主管则是从另外一家也非常有名的美商公司跳槽过来的。我知道「可以和其他人用英文沟通」和「可以和其他人用英文进行商务谈判或会议」并不是同一件事情；我也知道外商公司的工作模式以及企业文化和本土公司其实是有着相当程度的差异。也所以，当我们好不容易从一家颇具规模的美商公司将这位高阶主管挖角过来的时候，我们相信他有杰出的能力而且可以适应良好，所以说真的，其实我和我们台湾区的总经理心中都或多或少有一点点沾沾自喜。
但三个月后那位主管就阵亡了。
英国很有名的管理大师查尔斯.韩第 ( 他最广为众人所知的著作应该是【大象与跳蚤】，但下面提到的这个概念来自于【组织寓言】一书 ) 讲过一个很特别的例子。他提到组织和员工之间的关系，很象是一个「颠倒过来的甜甜圈」。一般的甜甜圈是周围有一圈面包，然后中间有一个洞，而颠倒过来的甜甜圈则是指「周围有洞、中间有面包」的一种甜甜圈。我第一次看到这种说法的时候觉得很好笑，因为中间有面包周围有洞...那说穿了就是普通的面包，但他用这个简单的例子，说明了企业和员工之间的一个很重要的契约关系。
在企业和员工之间，当然存在着契约。比方说最典型的聘僱合约书，你要加入一家公司的时候，公司会告诉你「嘿！我们找你来工作，一个月 ( 或是一小时 ) 会给你多少钱薪水、你会是什么职称、享有什么福利...」这当然会避免很多问题，我记得我年轻的时候有一个朋友，他加入一家中小公司，工作了三个多月吧，通过试用期、可以印名片了，然后才发现原来自己的职称是业务助理，结果他一气之下就决定离职。
更多年以前，我从事HR的工作还不算很久，我待在一家规模很大的公司里负责教育训练，公司所有和训练有关的工作都是我一手包办，甚至自己偶尔还要上去讲课，而我当时的职称是助理专员，我记得公司的专员都是工作年资超过十年以上超专业人士，但我看到同学每一个人都是专员或管理师，怎么样就是觉得不服气。总之，公司应该把很多员工会在意的事情白纸黑字说明清楚，可以省去很多劳资纠纷。
然后许多公司会有工作说明书，简单地说就是这个职位的规格介绍。我们公司的工作说明书很详细，包括在这个职位上的员工该作些什么事情、具备哪些能力、需要什么学历或经验或证照、在组织图上位于哪一个位子、向谁报告、部属 ( 如果有的话 ) 有谁、需要和哪些人合作、频率是什么 ( 不开玩笑，我们公司的工作说明书要写，比方说你会见到供应商，平均起来大概多久一次；或是你会见到客户，平均起来大概多久一次... ) 等等的。而HR就会跟据工作说明书的内容来招募和甄选合适的员工、并且给予薪资的核定。
这些看得到的、白纸黑字写成的契约，可以说是企业和员工间契约的核心部分 ( 就是中间的面包 ) 。这上面所有的要求都是双方必须要遵守的，如果违背了这个部分，双方将没有合作下去的可能。
但另外一个部分就没有那么清楚 ( 颠倒的甜甜圈周围的洞 ) ，是从契约的核心的部分向外延伸，这个部分看不见，所以没有办法明确地界定这种契约的边界，查尔斯?韩第在他的文章里提到这个部分，称为「心理契约」。
在任何一家公司里，都有许许多多隐形的规定，没有人会告诉你这些事情应该要作、或是没有人会告诉你这些事情不应该作，但你万一没有作那些应该要作的事情、或是更糟地，你偏偏就是作了那些大家都认为不应该作的事情，那么...你会或多或少感觉到其他同事对你的不信任甚至质疑，以至于最后你会非常难在公司里得到好的发展。
我以前待过一家公司，表面上非常重视自由的风气，但等我把很多东西摸熟以后，我才发现，那一家公司里有许许多多我当时觉得有一点莫名其妙的不成文规定，比方说最好不用写英文的email给同属台湾区的同仁、发email给很多主管时务必依照各个收件人的职务高低排列收件人顺序、最好不要觉得主管有权可以资遣不适任的员工、主管会议上只有总经理可以对其他主管的报告提出疑问...不知道这些事情，新任主管想要在公司存活下来简直难如登天。我记得我当时因为这些小细节根本就吃尽了苦头。
所谓的心理契约，有一些事情真的只是小事、有一些事情却是动摇企业根本的大事，但无论事情大小，没有明确地被规范下来，就变成了一种只存在于每一个员工心中的规范，也大大增加了遵守这些规定的难度。
回到最前面的例子，后来那一位主管离职以后，我问我自己：「到底是什么地方搞砸了？」而我想了半天，觉得最关键的地方在于公司到底怎么看待主管这个角色。
那位主管之前待在一家规模非常可观的美商公司，而且身居要职，在我知道的那一家美商公司里面，管理是一门很重要的专长，所以公司会轮调主管到各个不同的部门，希望从当中培养全才的企业接班人。那一位主管很年轻就坐上高阶主管的位子，也所以，他从事管理工作有相当长的一段时间，在他的日常工作中，绝大多数的时间是在「管理人」而不是处理事情；但我们这一家规模不大的德商公司则不是这样，我们公司非常重视专家和实作经验 ( 我不会翻译，但我们会说hands-on experience ) ，换句话说，在我们公司里，HR主管必须是HR的专家、财务主管必须是财务专家、法务主管必须是法务专家，如果你身为主管，却让你的部属认为他懂的事情比你还多，那你基本上就不用混了。
也所以，那位主管已经离开基层工作太远，举凡新产品上市企画书、媒体活动流程、产品订价策略...他几乎都不是非常清楚该怎么执行，没有多久，他部门里几乎所有的同仁都「看衰」他，再加上几次主管会议在总经里面前回答「I’m not really sure...」之后，他就出局了。
每一家公司都差不多。对员工会有一般性的期待，比方说公司可不可以有办公室恋情、部属可不可以比老板早下班、自发性地加班是不是一个被鼓励的行为、老板喜不喜欢员工在公务之余去进修、英雄主义或是团体合作比较受到肯定...很多人把这个部份称为企业文化；除此之外，公司对每一个特定的职位也会有特定性的期待，比方说HR需不需要针对个别员工的行为进行辅导、主管应该把质量或是效率当作第一要务、员工离职率是单位主管的责任还是HR主管也应该关心、不同单位主管发生意见不一致时应该自行协商解决？还是找更高一层的主管出来裁决...
企业里有各式各样没有白纸黑字说清楚的规范，或者我们可以说企业对每一个职务以及每一位员工有各式各样的期待，能不能符合这些期待，往往是一个人在组织里有没有前途的重要关键因素。
而，只有清楚知道这些期待是什么，你才有可能可以表现出符合期待甚至超越期待的行为。 | 
