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有人甚至会抱怨老板脾气火暴，难以沟通，也有人抱怨老板难以捉摸，深不可测，也有人说老板自负、孤傲，听不得反对意见。这样的抱怨，可以适当地作为情绪发泄的出口，但如果过多沉迷于这样的抱怨，那只能说明，在沟通中，你仍然是个感情用事的人。 “结果主义”和“重视过程”的差异，值得中国人深思。换言之，“为达目的不择手段”的想法在日本欧美，是不能接受的，在中国却未必。 直觉是一种雷达，越成功的领导人，其雷达预警体系越敏锐，精确度越高，而数据则是精确地去帮助他做出判断。因此，领导人需要在直觉和数据之间取得平衡。 知识多少，是可以积累的，一时对错，其实不是个多么了不起的事情，但一个能超越自己，持续成长的人，得有胸襟，能面对跟自己争吵的人，坦然说：对不起！ 过去的成功受益于过去的经验，但过去的经验不能保证今后也同样成功。对过去成功的经验要时常进行重新检讨，事过境迁，企业的宝典要常换常新。如果说非要有什么承诺的话，那就是“对变革的承诺”，世间事，惟有变才是不变。 正确解读失败才能帮助我们走向成功。 人们谈论工作场所中的忠诚性问题时，就必须考虑到这是一种双向行为。 行为大于语言，视觉大于听觉！ 企业的核心价值观不是躺在文件夹里，而是要不断的培训和宣导，要大家认同的。没有共鸣，再好的思想也是空气，员工的“入模子”，每一个人都要入模子，老板要发狂，每一个职业经理人，管理人员，自上而下，都要发狂，不断的说，不断的讲，将核心价值观作为纲、线。 人是有灵魂的，这个灵魂构成了这个人行事为人的内在道德、行为标准，成为无形的价值观根植于他的每一个行动细节，言谈举止。同样，企业也是有灵魂的，那就是企业的核心价值观，核心价值观的形成，就是企业不断发展和壮大的过程，也是企业走向现代化管理的标志。 所有的领导者都必须经历这段心路历程。“我知道我曾是谁，我现在是谁，我以后要成为什么样的人 你作为领导者所做的一切都是基于一个大胆的假设。这个假设就是你很重要。在你能领导他人之前，你必须先领导自己，相信你能对他人产生积极影响。你必须相信你的话能鼓舞人，你的行动能触动人。你必须相信你所做的事情很重要。如果你不相信，你甚至都不会去尝试。培养领导力，就从你开始。 直线经理是绩效管理的中坚力量，向上，对企业整体的绩效管理理念的传导、绩效考核指标的落实负责，向下，对员工考核指标的完成和员工的职业发展负责。 员工一定要关心绩效管理，一方面，努力学习公司的战略目标和绩效考核导向，另一方面深刻理解各项考核指标的内涵，在考核指标的导向下不断调整自己的行为，与经理保持持续对话，在经理的帮助下不断获得提升，把对绩效的关注点从关注分数和工资转移到关注工作的完成和能力的提升上来。 从员工角度讲，员工是自己绩效的主人，员工绩效目标完成的好坏，与其个人职业发展和经济收益密切攸关。 所谓推动，就是在绩效管理从前期规划设计到后期运行完善，一把手都要给予关注，不仅仅听汇报，作指示，更要深入其中，对关键问题点进行关注，并组织力量进行突破。 企业CEO在绩效管理中主要责任可以界定为两条，一是支持，一是推动。所谓支持，就是CEO要鼓励人力资源部门从公司整体视角思考和设计绩效管理体系，当绩效管理体系设计遇到困难的时候，CEO要给予支持，帮助人力资源部度过难关。 新来的销售撞机遇、入门的销售玩心理、中级的销售找市场、顶级的销售用人脉。一个好的销售，不一定要妙舌生花，最主要的是深入的了解自己的产品特点，从而找准客户的需求点，把握了需求，就掌握了市场。 |
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来自： afire,davie > 《管理综合随述》
