TQM在ERP实施中的应用

TQM在ERP实施中的应用

TQM在ERP实施中的应用
一、品质的定义
所谓品质，是产品或服务所固有的，决定是否满足使用目的、作为评价对象的性质、性能的总和。
此处品质包含产品的品质和售前、售后服务的品质。
产品的品质为软件的品质，是否能够最大程度的满足客户的要求，最大程度的满足客户方便性需求、稳定性需求，便为软件品质。
售前品质即是售前顾问、销售工程师在销售过程中能否根据客户的需求，有针对性的提出符合客户要求的解决方案，演示的准备工作是否充分、演示的实际效果。
售后服务即是软件实施。包含实施调研的质量能否准确反应客户的问题，培训工作是否到位，需求分析报告是否准确反映客户的需求，实施过程中问题点的解决方案，流程改善建议等的质量。

二、为什么要搞好品质
1.品质不好，声誉就不好，我们最终会失去客户。
2.品质不好，我们会花大量人力、物力、财力处理不良。成本高了，最终会输给竞争对手。
做好一家客户，可能客户会帮你介绍更多的客户；但做坏一家客户肯定会同时赶走几十家潜在客户。
维护不良的成本不仅仅是投入人力、物力的损失，还有客户不满意的潜在损失才更重大。

三、谁是我们的客户
社会是由二类人组成的—一类是制造产品的人，一类是使用产品的人。客户是指那些购买和使用我们产品的人或单位。
客户一般分两种，一是中间客户；二是最终客户。
例如：汽车是由数以百计的人制造的。一个人组装一部分，并把它传递给下一个人。这样，下一个人（下一工序）将是你的客户，也叫中间客户；作为汽车的最终使用者（购买者），他是最终客户。
在软件公司里面，销售部门和实施服务部门就是研发部门的中间客户。
如何细分和定义我们的客户群，有利于制订有针对性的销售策略和实施策略，对应的客户需求分析和解决方案也相应的会更加全面和针对性。

四、如何认识下一个工序即客户
很多人的认识中存在那么一种误区：以为客户就是消费者，也就是最终用户。
TQM的基本方法是全过程管理，如果上一工序没做好，必将影响下一工序，层层关联，最终会影响消费者。
所以，本着“下一工序即客户”作为行动指导方针，做好岗位工作，比什么都重要。
在公司里的每一个岗位都要有为下一个工序或者阶段提供最好的服务的理念，一开始就把事情做对会节省很多不必要的额外成本。

下一工序即客户不仅仅是停留在口号上面，还要注意客户对客观事实的反应，多倾听客户的意见、对客户提出的建设性或者批评意见或者建议应该立即作出有效的反馈的重要性是怎么强调都不过分的。
远离客户或者压制客户的意见无疑会让自己的道路越走越窄。

五、客户的期望
1.按照科特勒的说法，顾客满意取决于消费者所理解的一件产品的效能与其期望价值进行的比较。
顾客的期望来自以往的购买经验、朋友的意见以及营销者和竞争对手的信息与承诺。
所以聪明的企业为了取悦客户，先对能提供的效能作出承诺，然后再提供多于其承诺的效能。
但再ERP市场战国纷争时代，往往在做售前工作的时候就已经将ERP软件吹得除了下蛋之外无所不能的地步。事前过多的承诺也往往是ERP实施失败的主要原因之一。
客户从你的手上购买商品，他期望商品是物有所值的。在跟我们接触的过程中，他还期望得到一种良好的服务，包括改善建议及解决方案的质量。

2.产品品质的基本构成
①. 品质－性能（Q）；
②. 成本－价格（C）；
③. 交货－产量（D）；
④. 环境－服务（E）。

3.服务品质的构成（套用工厂的用语）
①. 人员（MAN） －服务人员的素质；
②. 机器（MACHINE） －产品的制造者，开发团队的素质；
③. 物料（MATERIALS）－所使用的开发语言的开放性、兼容性等；
④. 方法（METHOD） －指导实施方法论、培训体系。
所以客户的满意度是至高无上的，只有客户说满意了，我们所做的努力才有意义。

六、客户满意的含义
1.CUSTORMER SATISFACTION （客户满意）；
2.COMPETITION ADVENTAGE （竞争优势）。
即意味着在让客户满意的同时，还要能生存赢利。
3.如何付诸行动
①.站在客户的立场上考虑问题，引导自己的行动，与他人共同成长。
②.让每一个部门都得到“客户的声音”。不止是销售部、客户服务部要聆听客户的声音，研发部、管理部也要聆听客户的声音，而且这往往是最容易被忽略的部分。
4.改变我们固有的思维模式
变“以自我为中心”为“以客户为中心”。
①. 以自我为中心
不管市场或用户的需求（下一工序） → 设计、制造和出售自己喜欢的产品→ 产品低劣，价格太高，进入市场的时间不对 → 产品销售困难。
表现在：
A.我是第一（从自己的观点出发思考）；
B.我总是正确的，别人是错的；
C.拒绝别人（没有同情心和不接受）。

②. 以客户为中心
市场需求 → 制造客户喜欢的产品 → 考虑客户意见，设计、制造和出售产品 → 产品销售良好。
表现在：
A.客户第一（从他人的观点出发思考）；
B.听取客户的意见（考虑他人）；
C.满足他人的要求（同情和接受）。

七、品质保证
1.品质保证的含义
①.保证能圆满地达到客户要求的品质水平。
②.那种品质水平在使用中能够得到保证，并且也是一致的。

2.品质保证的思想
把可靠的产品、优质的服务提供给客户。

3.品质保证的程序
①.保证项目：抓住所要求的品质和确定要保证的品质。
明确我们所要保证的品质内容及衡量的尺度。
②.品质的责任：它是确定在哪个操作上保证什么品质。
A.产品计划中所确定的品质--产品计划阶段；
B.产品设计中所确定的品质--产品设计阶段；
C.制造中所确定的品质--制造准备阶段；
D.用标准精确性确定的品质--制造准备阶段；
E.设备所确定的品质--制造准备阶段。
每一个阶段的工作都要确保自己产品或服务的品质，确保想下一客户提供最好的服务。
③.确定检验的方法；
④.确定如何处置不合格的产品；
⑤.确定如何保证客户已购买的产品；我们应该建立一套制度来对应有可能出现的不良

八、品质管理
1.品质管理是“以最小的成本科学地（以事实为基础，通过组织的活动）生产满足客户要求的优质产品”。
2. 品质管理当今的含意指“工作”。本身而不是“产品”。
我们应为了满足购买者需求的经济地生产产品的方法和系统或服务，品质管理包含了产品制造过程的过程、整个管理体系的控制，而不再仅仅是产品本身的控制。
3.品质管理与品质保证的区别
A.目的
品质管理：以经济的方式，提供客户想要的品质；
品质保证：提供客户想要的产品；
在提供每个客户要求的品质不同，并不是种产品都要求以不良为零作为目标，我们的目的是以最低的成本满足客户的需求。
B.目标
品质管理：品质成本最优化；
品质保证：产品品质；
品质是需要的，但同时要满足成本最低。
C.方法
品质管理：以实施为基础的逻辑判断和行动，全过程管理；
品质保证：检查点控制；
仅仅靠检查是不能进行品质的有效控制的，而且时候处理的成本更高。而且这是个恶性循环：挑选-检验→修理→挑选-检验→修理。
D.条件
品质管理：不带成本；
品质保证：检查/不良成本；
仅仅很大地执行品质保证成本，这使得制造商承受利润的压力，这就是为何制造商需要品质管理，在整个过程中贯彻品质管理的思想。

九、如何实施品质管理
1.PDCA循环
计划、组织、检查、反省。
制造行业：设计、生产、销售、调查。
ERP行业：设计、编程、（销售、实施）、客户反馈。
2.实施步骤
①.选择主题
确定工作目标中的方针或问题。每个人认为有须改善个人工作成绩的主题。
②.确定目标
目标（多少或多少个）和最终期限（何时）。
③.计划你的行动
定义谁、什么、何时、多少和如何达到目标。
④.分析现状
进一步分析问题（主题）和寻找原因。
⑤.确定对策
基于第4阶梯上，确定适当的对策。
⑥.执行对策
执行第5阶梯中确立的对策。
⑦.检查结果
验证获得的期望的结果。
⑧.反省
如果获得了期望的结果，把对策标 准化，并结合到过程中去。如果未获得期望的结果，重新分析 情况，或尝试下一个计划。

十、关于方针的管理
1.管理方针的制订及有效执行
品质管理中，高层管理必须有效地控制和管理方针。
方针管理定义为如下：高层管理设定公司目标，传播这些目标到公司的底层，发展和执行所要求的方针来达到这些目标。
2.管理方针的类型
①.永久性方针
经营理念，基本的经营方针等。
②.阶段方针（年度、季度）
长期，中期，年度方针，经理方针。
③.经营方针
④.管理方针
设计管理，分类文件管理方针等。
⑤.岗位方针
教育方针，人事方针，管理方针等。
某些方针是持续方针，而某些方针（如中期经营计划）是阶段方针。
3.管理方针的特性
①. 方向：活动方向和态度；
②.目标：要取得的结果；
③.方法：取得目标的方法。
4.方针管理
①.方针程序
②. 关键问题
③. 实施项目
④. 管理项目
方针管理意指管理经营计划（过程）。完成方针的程序由计划、运作、检查、修改等的管理循环组成。因此，必须形成方针以致于在具体的部分上（例如何时、由谁和怎样）执行每项任务。否则全体员工和所有部门就无法参与目标的完成。

十一、标准化工作
1.标准化的含义
标准化意指寻找最好的方法做某事，即寻找最优品质、技术、任务及工作等。这样，发现“不良”的东西，并纠正他们也是标准化的一个形式。
保证品质最有效的手段就是实施标准化，这样会最大程度的避免个人因素造成对工作效果的影响。
2.实施标准化的意义
标准化工作可以减少变化、降低成本、较大的灵活性和兼容性、技术积累、责任分明。
3.遵循标准的意思
①.执行由标准定义的任务；
②.如果你看到了问题，立即报告你的上级；
③.如果你找到更好的方法，把它推荐给你的上级。
对于标准：
如果标准不易遵循（难以阅读或理解），必须修改它们。若有必要更新，改善和修订标准，则必须改变标准。
4.标准化的目的
①.确保有效地执行任务的指示、指导和监督。
②.评估当前任务，并简化他们。
③.实施培训程序。
④.当前任务的内容确定。
⑤.积累专门技术。
有了可执行程度高的标准，可以对知识进行有效的积累和传播，同时也明确相关的作业程序和内容。
5.标准化的步骤
①.评估现状－辨别问题；
②.找出原因；
③.找出不足的地方－修改现有的标准；
④.遵循标准－培训员工；
⑤.重复上面内容。
遵照标准执行相同的任务可能不会一直产生出相同的产品。你不能标准化每件事—标准化是有限制的。任何标准化都要经过一定的过程,不断修正完善。
①.经验排列之后决定重复的工作方法；
②.遵循这些，包括所要求的工作结果；
③.若不能达到要求，你应该调查，并修改原因。
标准化是每个人可以用来生产产品、定义和改进执行某个工作方法的工具。
6.标准化的要点
①.更改/改进最主要的原因。
②.用平实、简洁的语言描述标准。
③.描述具体的思想，即执行任务的实际。
④.说明为什么某东西是本质的（无需优雅的形式）。
⑤.修订。从最初起就没有十全十美的标准。
⑥.明确各部门的责任（如实施，原图保管，培训等），要求有管理规则。
⑦.标准必须是易遵循的。

十二、改善
1.改善的含义
你将按规则所定义的做你应该做的事吗？这是日常管理。你总是寻找方法改善你的成绩，这就是任务改善。
我们的工作是基于日常管理和任务改善之上的。这些是同等的重要。你的目标可能一次达不到，但你可能经过反复地维持和改善达到目标。
自然界物种的进化也是在不断的改变自身的各种特性，以适应环境的不断变化。每件事物都不可能尽善尽美，改善的目的就是以这种尽善尽美为目标，使之不断趋于完美。
2.改善的流程
①.目标的确立。
②.计划。
③.执行。
④.问题。
⑤.找出原因。
⑥.进行对策。
⑦.保持现状。
⑧.执行目标达成。
3.业务改善的观念
使顾客满意，你需要把自己认作顾客。你的任务必须满足顾客的需要。请记住，我们的经营理念是你应该：“从顾客的观点出发思考和行动”。
永远要站在客户的立场来思考问题，也就是我们经常讲的换位思考，只有客户认同了，我们的产品和服务才有价值。
事实就是“上帝”。了解事实是至关重要的。以下口号可作为我们的行动指导：
A：“立即到现场去”
B：“立即检查有问题的产品”
C：“立即采取行动”。
最有效和直接的管理是基于客观事实作出的决策。
你不可能一次解决一个以上的问题，你的把问题区分优先次序，并一个一个地加以解决。
4.为什么要进行改善
每个人需要挑战以及激发自己的热情，改善工作技能或能力，获得成就感和满足感。
环境的改变也要求我们的改变。相应工作的执行要求也随之改变。要获得更好的成绩，每个人必须进行改进，并取得更好的效果。
改善可以分为两类：
1）事后改善：当在制造过程中发生太多的不良品或顾客抱怨等时改进工作。
2）事前改善：在问题发生之前改进工作。在工作中，每个人需要合作改善他们的工作技能。这是集体努力。
改善的核心是防患于未然。这句话的意思是创造一个你能预测未来的环境，你能够执行任何的必要的事物，防止失败和损失。
5.成本控制方法－价值分析（VA）
提高产品价值或服务的组织及综合活动，同时获得必要机能的最低总造价。即“价值分析”。
V（价值）＝F（机能）/C（成本）
可以这样思考VA：要提高V，我们需要降低C或增加F。一般来说，F是相对恒定的，我们应该在C（成本）上作努力。
首先要明确成本的构成，再针对各个细项进行分析，找出可以改善之处排出轻重先后，再进行针对性的改善。
价值分析的基本步骤：
①.选择问题范围。
②.分析成本。
③.定义机能。
④.评价机能。
⑤.提出思想。
⑥.实施思想。
⑦.验证。
⑧.执行。
6.原因和结果
设法解决问题时，我们试用了许多方法。但是，你需要用辨别其原因以及正确的对策来解决问题。你需要排除他们的原因来解决问题。每种现象有一个原因——我们的世界是由原因和结果构成的。
品质管理的关键是认识原因和结果的关系。
十三、解决问题的方法
1.结合和分解
我们可以把一组工作结合成一个工作，也可以把一个工作分解成一组工作。
2.附加和删除
我们可以通过附加和删除某些东西多次地解决问题。
3.并列或串列
我们可以按并列或串列排列你的工作。
4.改变顺序
逆反顺序可能可以解决我们的问题。
5.差异或共性
如果我们找到了差异或共性，你可能会看到问题。
6.补充或替代
我们可以根据自己的实际情况，补充或替代工作项目。
十四、暂时和永久对策
若发生了问题，并进行了纠正，问题可能再发生，因为你没有纠正造成问题的过程。例如：当商品库存过多时，你可以通过处理商品来减少库存量。然而，你仍然没有解决你的库存过剩的问题，因为你没有确定为什么起先就有库存过剩的问题。这只是暂时对策。
永久性的对策是确定问题的原因，然后，通过改变过程得到最佳结果。
1.识别问题
A.要点
数据、日常问题、系统问题、责任。
B.着眼点
业绩和计划、时间、成本、要求、数据变化、分散。
C.分析
真实的问题、全部的问题、隐藏的问题、实际的问题、具体和细节。
2.原因探究
分散、分层、好坏比较、系统问题、人的问题、不良/错误的分析、管理图、检查每个数据项目、追究逻辑原因、贡献比率、改善前、后数据、随时间的衰减变、工艺中的特点、客观的解释、有数据的收集。
3.具体对策
责任、具体和细节、责任人和最后期限的决定、标准化（文件、培训和教育）、明确、检查最终结果、十分简单的检查清单、工艺改进、良好的测量技术。