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如何自我保护
怎么来解决这个问题？
对策一 控制自我的表现欲
罗纳德·海菲茨和马蒂·林斯基在《哈佛商业评论》上的一篇文章，就明确指出：“有时候某些欲望会干扰我们明智、果敢地行事。不管是先天遗传的还是后天形成的，有些欲望可能非常强烈以至于经常会让我们变得不堪一击。更典型的是，在一个充满压力的环境下，正常的需求有可能被夸大。这种环境使得我们的欲望膨胀，失去了平常的自律能力。最普通也是最危险的两种欲望是控制欲和受人重视的欲望”。
表现欲过强的人，喜欢上镜。其实，当镜头瞄准你的时候，子弹也对准你了。
智慧的做法是如何的呢？功劳不能自己独享，要归功于他人，子弹也就被分散了。这是一种极其智慧的做法。《孙子兵法》说：“昔之善战者，战胜而无盛名，无勇功。”刘备把事业的功劳归功于诸葛亮，唐僧取经成功让名于孙悟空，就是这个道理。
正如《哈佛商业评论》上一篇文章所提到的，“如果你发现自己的成就欲特别强，就要对自己的行为心存警惕，学会运用多种领导风格，减少对命令型和表率型领导风格的过度依赖。组织也应当学会驾驭人们的成就欲，让人们知道何时该放，何时该收。”
对策二 有一种智慧叫收手
组织对组织内的行为有一定的容忍，绝对不是无限制的。即是作为一个皇帝，也会考虑社会对某个政策的承受力。特别是在变革时期，这个问题更是如此。
这里推荐一个办法，就是不要树敌太多。无论什么时候，拥护者占多数，才能成功。这是一个基本的原则。
有位在这方面的成功者，曾经和我分享了他的一个成功原则。
“三七原则”。反对的占三，拥护的占七。反对的比例一定不能超过30%，否则这个决策将会很危险。如果一个正确的决策在最开始遭到反对很大呢，那就要把决策实施过程延缓几步。这样就很大程度降低了实施风险。
对策三 不可以怒而兴师
孙武在《孙子兵法》说：“主不可怒而兴师，将不可愠而致战，合于利而动，不合于利而制止。怒可以复喜，愠可以复说，亡国不可以复存,死者不可以复生。故明主慎之,良将警之。此安国全军之道也。”
什么意思呢？就是说，领导人在决策的时候，情感和理智的衡量，应该让理智占上风，不能被情感所左右。不能说，发火了，这个决策就下了。
康熙削藩的时候，吴三桂造反了。吴三桂是想造反吗，他也知道，最后一次造反必然死路一条了。为什么还要做呢，被逼的？你逼他反，他就不得不反。当然，吴三桂也是激怒了康熙。如果当时，不是这样处理，或许会是另一番局面。在这件事情上，孝庄可以说是一个非常清醒的领导者，她知道，绝不可以怒而兴师，否则，当时朝廷可能出更大的乱子。
对策四 第三只眼看自己
会做演员，也会做看客。
做领导如果做演员，还要会从舞台外来审视自己，就是要会当看客。做看客有什么意义呢，在回望自己的时候，发现问题。
如果一个演员只按自己的意图来操作，难免不会遭致他人的攻击。
所以，要用第三只眼看自己，做演员，也做看客。
对策五 寻求顶级优势
每当与有过从政经历的人交流，常常会谈起这样一个现象，官场遵循顶级优势。什么叫做顶级优势？就是顶头上司对你的支持。
打个比方，上司就是空中部队，对下属的作战起着指挥和掩护的功能。倘若失去了空中部队的支持，地面部队的行动是很危险的，从另一个角度分析，等于空中部队向自己开炮了。
有一次，和一位政治的老友交流。酒逢知己千杯少啊，老友回忆了自己几十年的从政生涯，感慨良多：“一直都比较顺利，但是其中有三年没有得到提拔。”那三年是怎么回事？原来老友在那三年里脱离上级，处理事务过激。他笑说，“那个时候，真是前面是敌人朝你开炮，后面是空军对你扔炸弹，真是腹背受敌，郁闷得很啊”。和上级闹对立，不是在整合资源，而是把整个资源变成反资源。
对策六 拥有卷土重来的能力
杰弗里·索南费尔德和安德鲁·沃德在分析了1988到1992年间450多宗更换CEO（其中大部分是上市公司的CEO）的案例之后，得出这样一个研究结论：
“只有35%被免职的CEO在离职两年之后又担任了重要的高管职务；22%的人则退居顾问角色，通常为规模小一些的企业提供咨询服务，或者在董事会任职；还有43%的人完全终止了职业生涯，退休了事。”
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