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潮宏基的黄金管理法则(4)
www. 2010-07-10 09:16
林军平：在开办初期，我们的第一任厂长是从番禺请来的，他按行业惯例，也对员工采用同行的搜身制度。经过一段时间后，我们发现员工本来没有偷窃意识，但是这种监视反而把员工注意力引向一个他们本来不关注的地方，等于提醒他们偷窃，同时让他们有不被信任的感觉。设想一下，谁愿意被别人认为是偷东西的人?于是，有些人开始钻空子，工厂就更加不信任员工，搜身也就不可避免了。 何文波：我也被搜过身!在潮宏基工厂创建初期，我当会计，当时也被搜过身，感觉人格不受尊重。当时工厂小，员工少，搜身也方便。发展到2003年，员工增加到三百多人，搜身难度就大了。在其他厂做过的员工，觉得被搜很正常，但是潮汕本地新招的员工，对搜身抵触情绪很大。有些女孩子说：“给你在这里摸来摸去，以后嫁给谁?给十万块也不干!” 每天搜身行不通，我们的管理方法就得变，改为在下面三种情形时才搜身：1、在珠宝丢失的情形下搜身;2、在每个月回收金粉时搜身;3、不定期的突击搜身。金粉一般是一月回收一次。以前有员工等到月底，估计出自己的损耗率是多少，留足这一块，剩下的就想带出去。后来我们用市价90%的价钱回收，员工偷金粉的动机就小了，于是，我们就逐渐取消了搜身。 黄淹平：我在深圳黄金珠宝行业做了十几年，我知道搜身尽管是惯例，但实际上搜一千个人，也搜不到一两个夹带金粉的人。如果员工真想偷你，通过搜身根本查不出来。搜身只有一个好处，能够避免大批量偷盗事件。比如，一个人丢了金，他就偷别人的，结果出现互相偷的情况。其实搜身在心理上的作用要大于实际作用。可是，在现在的深圳和番禺，搜身的心理阻吓作用也越来越小了，因为即使对偷窃者毒打和示众，他们都不怕，谁还怕搜身? 这个行业的新员工多，熟练程度低，加之工资是计件的，他们不仅赚不到足够的工资，还可能因为损耗过多要赔钱，所以员工流动率很高。上世纪九十年代劳动力来源多，招10个人会有100人来应聘，工厂不怕找不到人。但是汕头劳动力一直紧缺，招10个人，基本上挑不到几个人，不仅如此，汕头员工对搜身很抵触。由于用工环境和人的价值观不同，管理方式就要跟着变。搜身招不上工人，那就只能从不搜身上想办法。其实，任何工厂都不能完全避免员工偷窃行为。我们要做的是，把制度规范以后，引导大多数员工向好的方向走。比如，我们的材料和制品收发流程，就比别的工厂花了更多精力和人力。 不搜身，你们不怕员工偷吗? 林军平：2002年我开始接管生产部，我认为从番禺来的厂长的管理方式做不大，也不敢让他做大。因为摊子越来越大，他一个人无法有效管理这么多。权力全部集中到厂长一个人身上肯定会出问题。大型工厂的管理必须要授权。但是，授权之前一定要建立好流程和制度，让大家按照这些标准去做，否则没有标准，还是人治。 后来，我们选何文波做新厂长。何厂长不是这个行业里的人，但是他有良好的财务训练，我们想用现代管理观念去改变这个行业的一些做法，恰恰看重他的行外人身份。正因为他对“行规”不懂，所以才能比较开放地看问题。其实，一个工厂能做成什么样，并不在于厂长有多内行，而在于他能建立什么样的管理机制，带出什么样的下属。 我们自己培养的员工逐步增多，他们对工厂有比较强的认同感。我们也分析了，如果不搜身，是否会给工厂带来很大的风险。后来我们在实践中发现，我们工厂的偷窃只是极个别现象。搜身其实是管理“下下策”，不能解决根本问题。如果你每天想怎么防备他，他每天就会想怎么偷你，像监狱的犯人一样，他们会把创新能力在盗窃方面发挥得淋漓尽致。于是，我们知道了，对人的管理，不论管理如何严格，制度怎么科学，如果不能激发人的内在东西，一定管不好。 听说你们也开展“思想教育”? 林军平：除了制度上的保证，我们也努力培养一种不偷窃的正气文化：如果大家都不偷，你也就不好意思偷，最终使偷窃的人在企业里待不下去。 其实这个行业的偷窃很多是发生在员工之间。一个人工作时，连两边的同事都不敢相信，整天防着旁边的人偷你东西，怎么可能全身心工作?被别人偷了一小片金片，这一天就白干了，甚至还要亏钱。所以可以想象，其实大多数员工都非常讨厌偷窃者。一个人如果希望在公司长久做下去，他一定会关注同事的看法。重要的不是公司信不信任你，而是周围的人信不信任你。我们试图营造的就是这种氛围，让人受到文化的制约，而不是仅仅靠厂长和制度来管。 当然这样做的前提是要让员工接受一个基本的价值观，什么是对的，什么是错的。不能像其他工厂那样，员工之间互相交流偷窃手段，不以为耻，反以为荣。在潮宏基看到违规的行为，员工会直接找厂长举报。厂长不仅会奖励他，还会替他保密。潮宏基员工这种相互信任的风气和习惯，同我们的员工大都是自己培养的有关。外面来的熟练工，我们会多加关注，警防他们把行业内的一些不好的东西带进来。潮宏基员工收入比同行高出近30%，可是你们工厂赚钱还比同行多。这是为什么?是不是因为你们自己也做零售，因此给自己工厂的加工费比较高? 潮宏基员工收入比同行高出近30%，可是你们工厂赚钱还比同行多。这是为什么?是不是因为你们自己也做零售，因此给自己工厂的加工费比较高? 林军平：不是。加工和零售都是潮宏基自己的生意，没有理由把左口袋的钱转到右口袋。为了保证我们工厂的竞争力，我们规定潮宏基所销售的产品必须有一定比例由外厂加工，这样我们就会清楚自己的质量标准和成本是否合理。经过几年来的对比，我们现在很确信自己工厂的加工质量高于同行平均水平。因为尽管外厂加工量只占销售量一小部分，但外厂的产品和潮宏基本厂的产品次品率之比却为5：1. 不仅如此，我们工厂的效率也比同行高出近一倍。在深圳和番禺，像我们这样规模的镶嵌厂和素金厂每年利润一般在两三百万和三四百万之间。而潮宏基镶嵌厂的利润有四百万左右，素金厂的利润有六百多万。 这当中原因主要有三点：一是我们产销一条龙，工厂可以做到淡季不淡，生产任务平稳;二是员工劳动效率高，因为我们厂的员工把更多心思和精力花在干活上;三是我们减少了偷窃的浪费，在一些标准化工序的材料损耗上，潮宏基一般要低于外面的工厂。何文波：我认为要真正提高工厂效率，一定要人性化管理。管理不人性化，既招不到人，也留不住好员工。所谓人性化，就是做事情要换位思考，站在员工的角度去想，把制度设计与员工的内在需求结合起来。其实推行人性化管理的难点在于，管理者能不能过自己这一关。比如我们提倡人性化管理，就要把人的安全放在利润之前，宁愿少赚点钱，也要保障员工安全，为此我们把洗金程序集中起来。可是，这样做的另一个结果是员工少回收了金粉，收入受到影响。员工收入少了，就会不开心;员工不开心，我这个当厂长的就睡不着。为什么?员工有怨气，效率就要下降。所以，我们决定给员工的定额加上两个千分点。我的收入与工厂利润直接挂钩，这样做相当于是从我的口袋里拿钱补给员工。 |
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