问题始于
管理层有一种信念，他们认为自己是得到信任的。
很多
管理层的人认为公司里的员工信任他们是员工的责任和先决条件。“你不相信领导怎么能把工作做好？”
而对待员工的态度是：“你要得到我的信任才行。”
但是不少人反对以上的看法：“你要得到我的信任才行。”根本上是错误的想法。实际上应该是相反：首先要付出自己的信任，再看看别人乐不乐意接受。这是基本规则，这种行为方式在很多成功的管理者身上都看得到。
这两种对信任的看法说明信任是有方向性的。
“银行的信用下降”这句老话的说法比说废话更糟糕，因为这句老话的说法没有将被信任程度的下降跟信任程度的下降区分开来。这两种情况要求很不同的政策来处置。
不少人认为，信任始于尊重。有了尊重才有关系，然后
沟通交流，进而产生信任，最后就是合作。合作是人类生存的方式。
单方信任的误区
管理层对员工没有尊重，这好像是成了成规，事实上他们对员工经常表现出非常不尊重和轻蔑。员工也清楚他们自己将来属于被解雇之列。聪明的员工总是低三下四，吩咐做什么就做什么，尽可能少冒险。
这样的偏差导致管理者觉得人们已经信任他们。他们从来不觉得有需要去增加信任。最终会导致不信任增加。
至今为止有些社区文化仍然像战后的情形，管理风格意味着
生产力、效率以及要取得成功就要不择手段的理念。老板和管理者的这种愿望导致将雇员看成是数目而不是人。这样的后果是将工人看成是可消耗的，很难信得过的，以至于工人完全失去归属感，觉得失去工作是一眨眼的事。
很多职场是由畏惧来指引的、任由粗暴和冷酷无情泛滥；职场畏惧一直上升到管理层次，都有不安全感。由于管理者和员工两方面对畏惧产生相互作用，这样的环境培育着完全不诚实的管理手段，全体都机械地粘附在过程上，没有改善的希望。
在“畏惧职场”，工人对管理层的
信任度很低，任何管理层跟工人之间曾经存在的社会契约论之类的东西已经不复存在，而这种契约在低工薪阶层特别体现得不明确；主要表现在工作保障，福利，以及工作量。管理层的期望是雇员通过更努力、更长时间、没有补偿的方式来提高生产效率。在任由管理者摆布的职场，畏惧常常成了主要的促进动因，而人们很难对所畏惧的东西产生信任。
信任战略
管理者们需要意识到“增加信任”的战略是唯一的战略。信任是动态的概念，信任要不断培育到更高的层次才行。
信任会推动战略的实施，但信任也不能将领导风格替换掉。信任跟领导风格一道，来加强可信度，起杠杆作用和
影响力。
信任体现在合并、收购、和发外承包时使工人职位流失减少到最低程度。管理层应当提防将好的员工给解雇掉，因为这样做会给员工的忠诚和信任造成侵害，最终造成恐慌、焦虑、错误判断和不安全感。如果每位员工都得到尊重，都得到特别的评价，而管理层重视从员工中获得可靠的反馈，致力于培育高绩效和高士气的工作团队，那么战略实施就会变得容易。
透明度
经过很多年才培育起来的信任，可能因一次管理层的事件就会失去。例如，有家企业的董事会进行一次最近
薪酬调研并指示总裁将调研结果对管理层保密，连负责发工资的管理者也不例外。以这样一种方式来管理小企业，信息有目的地在一小部分人里头分享。要知道，所有企业成员的平均工龄已经是23年了。还宣扬企业的核心价值是“让开诚布公来指引我们所做的一切。”那些董事会成员，大多是来自大公司的
中层管理，他们认为这样的决定很适当，在他们原来的大公司里明显地将更多的信息作为机密。以大公司的这种保密方式来作为他们的经验，来指导小企业。而小企业的经验是，知识共享看来也能培育出信任。
当然，对于任何组织来说要维持真实的透明度几乎是不可能的。重要的是信息公布的时机。要适合时宜地告知员工有关公司业务改变，而不管这种改变的性质如何。如果公司“秘密”让一个以上的人知道，就不再是秘密。有意无意的信息泄露对信息透明度的信任是致命的。员工缺乏信任只是映射出对信息的时机信号产生不信任。这种不信任一直向下一层级的组织体溢出。所以，管理层必须恒常地对员工进行各种方式的信息公布。例如开会，书面公报，进行公司的事件跟踪，让员工和社会去观察。向谣传公开直线通讯，等等。这对于解决透明度问题也是至关紧要的。管理好透明度的问题是不容易的，但是对于提高员工
满意度，留住员工，成就真正的团队是必须要做的。
管理者行为
往往专业
经理人将事情弄得比实际需要的还要困难。为了产生信任和
维护信任，领导者不仅仅要反复讨论，而是要反复实践。实施要困难得多。管理者过分强调前者，从讨论那里找到很好的实施理由后，才到后者那里找出实施想要的东西。
对于管理者个人来说，个人信任是否很难取得，很难说。但是管理者作为一个团队，每个人都按照自己的方式行事的话，信任或许就是一件令人头疼的事。如果其中有管理者行为跟
管理团队作出计划的信息不一致的话，那么管理团队的信任度很快就会失去。比如，公司行为规范和
价值观在书写口号上的表述是没问题，像“活着要做有价值的人”之类，但是如果员工不会因为离开管理层就活不成的话，那么，这些书写口号就只是文字而已。有多少次，我们看到某位经理人不是靠喊口号的？
更基本的问题是，管理者们不应出于特别的需要来向员工讲“贴心话”。他们不应为了某种目的而花言巧语，说什么“我们的员工是我们最重要的财富”，然后转过头来就解雇了20%的人员，或者关闭两间工厂，或者把业务承包出去。
|
|
|
很多管理者是靠背后捅刀子来升职的。
盗用别人的点子和劳动成果，或者靠关系。假如员工和其他管理者识别这种行为，那么还会指望信任吗？
不幸的是，很多更“成功”的商界人士相当的以我为中心和自私，他们的行为足以反映这种特质。一旦人们识别出自己的同事/上司是为了他自己，需要的时候还以牺牲他们的利益为代价的话，信任马上就消失。信任发展得很慢，但是失去会很快，而且很难重新获得。
制度上的信任
制度上的信任就是很难产生和保持的东西。找到一位值得你信任的上司容易得多，但当她/他升迁了怎么办？除非机构对信任和正直等问题看得很重，特别是招聘的时候。但是正直和诚实等等标准是极其不确定的。比如可以将性格和价值观放在第一位，置于能力之前，但是很难评价，有的应聘者特别会装。另方面，很多机构在招聘的时候把能力评估作为优先考虑，这样就缺乏信任和正直可言，他们等于将多种矛盾赶进将来的领导团队里。
如果将招聘面试作为招聘风险的事前控制，那么事中控制的方式是，一旦受聘管理职位，工作过程评价必须包括当初的聘用要求条件，去清楚阐明像信任和正直这类事情。对于员工来说，对管理者的信任来自其正直的表现和对员工的尊敬。
评估过程可能包括：提供上季度中该新入职管理者做过的一些事，例如向员工做过的正直诚实、培育信任、显示对员工工作表示欣赏等方面的事情。允许管理者提供以上方面的行动证据能够在这些行动的基础上构建信任。如果该管理者缺乏行动，那么对他提出改善的建议是从该管理者的观点出发来看待已经做过的事情–而不是一些随意的要求。
信任的起源
信任从个人交流开始
在商业环境中，基于信任的关系是非常强大的。甚至在艰难的情形下，当员工一直得到公司的知会的情况下，就算公司做出了很艰难的（比如裁员、破产、或者卖却）决定的情形，员工也会表示谅解，对公司和上层的信任也不会失去。记得笔者参与收购一家美国在加拿大的分公司的情形，资方和工会早有计划，提前两年对工人进行其它技能培训，为今后谋职做准备。
信任是动态的，包括人与人之间和人与组织之间。组织倾向于反映里面的人想什么，有什么感受，以及干什么。这只能从人与人之间开始。在两人之间建立信任是一种亲密接触的过程，这大多是基于当事人的愿望和能力，去进行诚实的对话。比较起互相抱怨对方做什么或者不做什么来，话题集中在你能做什么和应该做什么是一种更具建设性的方法。最艰难的然而又是最有建设性的对话是去识别为了进一步改善关系，每个人愿意去冒什么风险。
人类生存总是离不开尊重，交流沟通，和信任。这原则很简单，但应用起来很难。不同层次关系的所有人，专家或者个人，都对管理-劳动信任关系的议题点头和微笑，来表示赞同。然后回到各自的工作岗位，用多种不同方式去使自己腐败。情况已经变得如此糟糕，以至于我们要坦率地讨论如何克服信任障碍，而不是如何达到信任目标。
从道德类似性开始
信任首先是由道德的类似性产生的，然后由语言和行为来提升。当人们通过互动来确认他们之间具有类似的精神道德层次时，给予或者接受信任的情形就会发生。当知道一个人是诚实的好人时，信任就会向着他延伸。
信任是人与人之间非常精妙的属性。信任出现在我们很多的日常经历中。结婚、聘用、收养、以及关系。一旦信任破裂，想要修复它几乎不可能。
或许在各种各样的公司里找不到很多信任的原因是成员之间缺乏类似的道德观。由于较少的透明度和沟通，就会缺少信任的基础。
当透明度、诚实、沟通、以及可预测性同步出现时，信任就会跟随和增长。
信任风险
不对称关系。“信任”是一方信任而另一方被信任的不对称关系的结果。作出信任的一方是做出了冒险；被信任一方就没有风险。不对称围绕着风险转。
风险因素。要理解信任，风险是很重要的因素。如果你要去检验信任，那就不是信任。信任关系是一连串给予和接受的互惠的结果
值得信赖。charlesh.green的研究指出，值得信赖由4个因素合成：可信性（credibility）、可靠性（reliability）、亲近性（intimacy）、以及自我指向（self-orientation）。
检验结果包括：女人比男人更可信任；4个因素中最有力的是亲近性（基本上是，人们跟你讨论问题时感觉安全和放心的程度）。就常识来说，值得信赖元素中排行第一的职业是看护专业，这是亲近性（intimacy）的化身。
文化规范。值得信赖和信任倾向只是部分的性格特质；它们同样很大程度上受到文化规范的影响。
基于个人关系。以上所有的观点实质上都是关于个人关系的“信任”；这能够运用来解释“为什么信任度会如此低”的问题。
结束语
信任度为何如此低？这是因为数十年至今我们都在用各种方式与信任为敌。
我们教授过竞争战略，不是协作战略；我们定义我们的事业是关于公司，而不是关于人；在激发人类行为方面，我们聚焦在激励模式，而不是责任义务的模式；我们给人类行为进行定位的模式是经济和战略模式，而不是更广泛的社会和组织伦理模式；我们崇拜定量分析，而不是常识。我们开发的分析工具很大比重是关于现在价值（npv）。
在这样的背景下，就不难理解为什么信任度不高的原因。我们没有信任是因为我们没有关系；因为我们看重数据而不是感受；以及因为我们没有严肃地看待属于人类的努力的领域，而将它们缩小到“冷”数据来看待。
我们发展了一种商业风气，剥夺了人类关系。在我们的语言里出现的是：“人力资本”，“关系回报率”，以及“忠诚度矩阵”。
商业世界产生了历经数代的管理风格，后来又出现了社会化的管理类型，涉及管理者跟员工的关系。最后，管理者是这样一种管理风格，它通过共同受益的合作关系来培育强有力的信任关系。
rogerctan,rogertan,roger谭，rogercongtan，谭聪，谭络杰 |
