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趋势1：全球竞争 由于美国的服务行业在规模、市场范围、资本实力以及技术实力等方面具有优势，所以今后美国企业还将继续出口美国的服务，这些服务包括银行、会计、工程、管理咨询、数据处理、广告以及法律等等。正因为如此，在求职时，你应该让自己的潜在雇主知道，如果有必要，你愿意到国外工作。实际上，大多数美国企业的观察家认为，在未来，典型的首席执行官很可能都会有一些海外经历。在越来越多的企业里，海外工作经历已经成为晋升的一个必备条件。 如果能表明自己理解全球化的趋势，知道世界正在变成一个“地球村”（麦克鲁汉提出的概念），这将提高你在企业人才市场上的获胜几率。对这种全球化的生活，如果表明自己愿意而且有能力适应并做出回应，那你就增加了获胜的筹码。对其他国家以及这些国家的工作方式越了解，并且感到很适合同他们一起工作，那么你也就会变得更抢手。 由于全球化竞争的概念十分广泛，一些观察家认为，在未来，企业界限将超越并取代国家界限。辛格缝纫机就是一个例子。它的机壳产自克利夫兰（美国），发动机产自巴西，驱动轴产自意大利，而组装是在中国的台湾省。近期德国和波兰向无边界化转变的动向表明，世界趋同化以及企业边界取代国家边界的概念并非牵强附会。尽管企业边界取代国家边界还需要几十年，但是毫无疑问，对于美国生产和销售的所有重要产品和服务来说，它们都会遇到来自全世界的竞争。如果你能理解全球竞争的复杂性，而且表示愿意参与国际竞争，这将使你与众不同——与那些只能局限于本地和本国范围内的求职者相比，你将遥遥领先。 全球市场经济学的发展十分迅速，而且这种经济学的影响也更加重大。想想20世纪60年代，那时美国的国民生产总值占全世界的50%，而在1995年，这一比例已经下降到25%。用经济学的标准来看，这真是一个全新的世界。 最引人注目的就是亚太地区的发展，比如中国——尤其是上海。上海的居住人口已经达到2000万，而且城市基础设施迅猛发展，其发展速度之快令纽约不能望其项背。目前，上海已经建造了300多座摩天大楼。仅在浦东开发区，道路、码头以及电信基础设施的投资就达到60亿美元。中国政府预计，在未来的10年中，中国将新增一亿条电话线路。亚太地区的交通方式（经济转变的一个标志）也在发生重大改观。实际上，在未来的15年，全球旅客的增长人数中，40%将来自亚太地区。在这一地区，正在新建或开发中的机场有15座（你可能很快就会在其中某个机场登陆）。 电讯基础设施也在突飞猛进地发展。在1997年，韩国的移动电话用户有400万人——几年前才仅有100万人。到2015年，韩国将投资600亿美元用于电讯基础设施建设。2000年，印度尼西亚在电讯领域投资100亿美元。1998年，亚太地区是全球最大的蜂窝式移动电话市场，用户达到7000万人。到2000年，这一数字将增加到8 000万。 金融领域也在高速发展。中国有1000万人持有信用卡。中国人民银行预计，到2000年，信用卡持有者将达到2000万。印度信用卡持有者的数量接近200万而且还在上升。泰国有120种各类信用卡。 从交通、电信和金融服务领域看，远东地区的增速将最为迅猛，这种发展为世界人民——包括为美国民众——提供的工作机会将位居世界之首。在远东地区的发展中，在这些行业以及其他行业，很多美国企业都看到了巨大的商机。
同时，等级链正在被网络联系所取代。因此，企业希望招聘到的人能够处理好与上级、下级以及部门之间的工作关系。潜力大的员工是那些善于处理网络关系的人，而不是那些一心讨好自己上级的人。大型企业“美国西部”的态度说明了这一点。《今日美国西部》里有一篇文章这样描述理想的候选人：他既非专家，也非通用人才，他是“一个全才”。全才是一种复合型人才，他很熟悉某一领域，而且对其他领域也有所了解，同时也能够轻松自如地从一项任务过渡到另一项任务。处理好部门之间以及正在收缩的等级链关系，这是至关重要的能力，拥有这种能力才能完成一系列的任务。 表明自己理解企业结构从等级链到扁平结构的转变，这将使面试者相信，你对现代企业和它的需求有非常新的了解。 很多企业正在耗巨资进行所谓的重组。重组已经成为企业变革的一种流行方式，而它更容易导致企业结构的扁平化。尽管很多企业都发现实施重组非常艰难，但它背后的动机却十分简单。企业重组一般基于这样的想法：通过集中关注生产产品或提供服务的核心流程，企业可以更有效益和效率。这种业务的精简通常会减少对传统经理的需求，不需要他们监管其他人的工作；这些职位的消失意味着企业结构层级减少。对很多进行重组的企业来说，最大的挑战之一就是去掉通常所说的界限。界限是一种人为确定的职能部门之间的边界，是用来保护本部门的个体的。重组的目的是，通过去除边界或界限，集中关注实现目标所需要完成的主要任务，这样企业会更有竞争力。关于重组和组织结构扁平化的论述现在有很多，这里不再详细论述。对求职者来说，最重要的是认识这种趋势，了解很多企业精简运行的倾向，他们不会轻易招聘那些仅仅想监管别人工作的人。
趋势3：管理多样性 管理多样性并不意味着女权主义的重新兴起，也不代表所有人都必须平等就业的信仰。涉及你是否尊重和理解其他人——那些与你不同的人——的工作方式；涉及你是否理解来自其他文化背景的人，以及你是否知道他们怎样与周围的世界进行沟通和谈判。在关于文化多样性的课程里（一门值得上的课）有一个经典的例子：一个西班牙孩子不断受到白人老师的责难，因为他在接受批评时没有看着老师的眼睛，所以老师认为他对自己不尊敬。那个白种老师并不知道，在那个孩子的国家里，在听成年人讲话时，眼睛向下看就是一种尊敬的表现。当然，这是老师忽略了文化差异造成的问题。 随着劳动力的日益多样化，工作中会出现很多微妙的文化差异。在这样的形势下，为了提高自己的管理能力，你首先要了解自己的行为及其文化特点。社会学家卡洛·沃德、马克·扎纳以及约瑟夫·库伯三人所完成的一项研究生动地说明了关于工作中的文化基础问题，这项研究发表于1974年的《社会心理学实验》杂志上。在这个研究中，白种面试人分别对黑人和白人求职者进行了面试。通过一个单面镜观察，研究者发现，白种面试人会以不同的方式对待黑人和白人。在对黑人面试时，面试人坐得更远，更少去进行眼神的交流，坐的位置不是面对面，而且面试的时间也很短。在回顾面试时，大多数受测者都没有意识到他们在对待两个群体的方式上有一些细微的差别。最近反响较大的几例歧视案，多是对一些大企业的不公正用工提出诉讼，谴责这些企业存在着种族歧视。这说明，同1974年所做的考察一样，工作中的歧视依旧普遍存在。大多数专家都同意，为了提高管理多样性的能力，第一步就是更好地理解自己的文化基础——不管你是有意识的还是下意识的。只有这样，你才能避免产生不公正对待别人的行为。 理解来自不同文化背景的人怎样工作，这可以提高你的工作业绩。正如前面给出的西班牙孩子的例子，缺乏理解可能会在工作中产生很多误解和不良反应。比如，过去十年中，在美国占据主导地位的是日本的企业文化。任何人如果认为美国企业不需要理解日本人，那么，在聪明的商人看来，这个人已经很落伍了。再怎么说，日本也拥有世界上最大的五家银行中的四家，而且几乎在美国的每个城市都拥有相当比例的商业房地产，这些城市也包括纽约。如果你经营主导行业，不管是汽车还是计算机，那么你很可能会遇到一个日本的强大竞争对手。而且你还可能会发现自己正在为日本人工作——像被日本索尼公司收购的哥伦比亚唱片公司的员工一样。在1974年出版的《跨文化沟通的基础》中，斯塔莱姆和考黛尔断言，亚洲人和美国人的沟通方式存在着差异。具有亚洲背景的人，其沟通方式与美国人的不同之处在于：他们用传统支持论点，关注团体福利而不是个人福利，喜欢在谈话中保持沉默，而且避免直接批评。有一个很好的例子能够说明最后一点，它可能使盎格鲁-萨克逊背景的白种人与亚洲人产生隔阂。在盎格鲁- 萨克逊文化中，如果出于建设性的目的，工作中的直接批评被认为是有效的反馈。然而，日本人并不这样做。我的一个同事曾经讲过这样的故事，在一家日本企业里，老板让美国人“再看一下”他所提交的报告。在日本，这句话意味着：“我对你做的这份报告不满意——你应该再做一遍。”我们的美国朋友忘记了日本企业不直接批评员工的文化习俗，所以产生了误解，没有发觉老板对这份报告不满意，所以就没有对它做出修改。 在管理多样性方面，比理解国外竞争更重要的是，你要理解那些很可能在未来美国劳动力中占很大比例的群体。根据美国劳工部的最新报告，美国劳动力中黑人的数量从1965年的800万人增加到1985年的1 240万人；在1975到1985年之间，西班牙工人的数量从420万人增加到770万人，几乎增加了一倍。在1985至1995年之间，一直保持这些发展趋势。据美国劳工部劳工统计局预测，在2005年之前，这些趋势将不会改变。实际上，到2000年，非白种人将占到新工人总数的1/3。有人估计，新增劳动力中只有15%是白种男人。同时，黑人、西班牙人和亚洲人将在美国劳动力中占据很大比例。如果你是这些团体的一名成员，你面临的挑战就是：在通常可能是敌意的环境中证明自己的价值。如果你是白种人，你面临的挑战就是提高觉悟、找到方法进行沟通，而且要与日益多样化的劳动力共存。你需要说服潜在的雇主，在下个世纪不可避免的多样性中，你可以帮助企业实现繁荣。对劳动力的多样性保持敏感是至关重要的，如果怀疑这一点，你可以回想一下90年代末期，对德士古事件不重视所产生的影响。在披露高层主管使用不注意影响的、带有种族歧视的语言后，这一事件在社会上产生了较大轰动。当通过调查，发现这个企业的文化中充满了种族歧视，而这些不谨慎的语言仅仅是冰山的一角时，企业在很多方面都付出了巨大代价。
在美国中产阶级的家庭里，几乎每家都有VCR。与此类似的是，在21世纪，几乎每个管理团队都要依赖计算机。计算机技术的发展非常之快，如果不能跟上形势，你很快就会落伍。比如，计算机应用的一个新领域就是决策技术，这种技术的应用之一就是，由计算机和数据库的集合组成管理信息系统，为企业战略计划和决策的各个方面提供及时、深入的信息。因为担心这种技术会窒息人的灵感，一些首席执行官们不愿使用它。但尽管如此，很多人还是比较欢迎，认为它可以使决策更谨慎。随着微电子技术的使用，现在出现的三种工具可以帮助经理们更清楚地思考业务。第一个工具是“认知图”，当决策者不清楚需要做出什么决策时可以使用这种工具。它实际上是一种头脑风暴工具，可以帮助你认清需要做的工作。第二种工具是“决策图”，它可以帮助决策者考虑某一决策对一系列企业变量的影响。第三个工具是“微观世界技术”，它可以建立企业模拟模型，帮助使用者在更广阔的范围内考虑企业的发展动向。尽管这些概念在微电脑广泛使用之前就已经存在，但随着这些技术变得越来越简单和有用，它们的应用将越来越普遍。在求职方面，计算机革命为求职者提供了更多的机会。把简历登记到网络上，求职者找到合适工作的过程就会变得更加简单。同时，招聘者填写职位需求时也可以简化自己的工作。对于任何想要使自己的名字出现在人才市场上的人，网上注册是一种明智的行为。不管是想获得人才信息的潜在雇主，还是想表明能充分利用计算机技术的求职者，熟练浏览互联网是一种必要的技术。 我的一个挪威朋友是个计算机迷，他能够熟练使用互联网，可以通过网络获得任何信息。他经常通过互联网阅读自己家乡的报纸，而这时挪威本地报摊上可能还买不到这种报纸。有一天，他在互联网上看到自己父母家附近发生了一起交通事故。他从纽约打电话通知父母，告诉他们，邻居在汽车事故中受伤了但伤势不重。尽管这看起来不像是惊天动地的新闻，但它说明了一点：聪明的计算机用户可以使用计算机技术获得信息——这是一个竞争优势。 不久前，我把这个故事讲给我的一个客户听，他是一家商业运输企业的主管。我想通过这个故事告诉他怎样利用计算机技术获得竞争优势。这位主管在公司里是一名有30年工龄的老员工，他对计算机并不很懂（企业的很多高层管理者也是这样）。与很多高层同事一样，在他们成长的环境中，技术最复杂的工具就是打字机和计算器。尽管公司总裁一直劝他发展计算机技能，以便能熟练处理电子邮件，但是他对计算机很反感，而且认为学习计算机没有太大用处。在我给他讲述了挪威朋友的故事后，他决定学习计算机技能。这名主管将要负责公司在俄罗斯设立的一家分支机构，在获得来自俄罗斯的直接报道之前，他可以通过网络获得有关这一地区的信息，一想到这儿，他就有足够的动力关注网络了——他立刻就开始上网了。 很容易看出，如果没有计算机基础知识，对计算机技术不感兴趣，也不愿意跟上计算机技术的新发展，你可能就会落伍。在上面的故事中，由于种种原因，这名主管起初不愿学习网络技术，但他最终还是看到了计算机网络的好处，从而变得愿意掌握计算机技能。作为一个求职者，不要像这位主管一样认为计算机技术不重要，你根本就不应该有这样的想法。 在面试中，如果求职者掌握了计算机应用方面的最新知识，而且可以运用自己的潜力影响所应聘的企业，那么在面试中，你就会成为一个非常有实力的竞争者。
工作中的团队合作理念起源于美国。但是，具有讽刺意味的是，团队合作在这里并未实行，直到最近才引起足够的重视。然而，第二次世界大战之后，日本人在决心重振经济时——他们欣赏团队合作的理念，因为他们的文化强调集体而不是个人——诚恳地接受了这种理念。事实上，有些分析家认为，正因为日本人欣赏团队合作，所以才奠定了他们在当今世界市场中的领先地位。 通过引入质量小组（试图通过举行头脑风暴会议解决企业问题的小团体）、开展员工参与、果断地根据美国实际运用团队概念，以及实施员工持股计划等，美国公司近来也已经做出尝试，开始仿效他们的日本对手。在加利福尼亚州的弗里蒙特，通用汽车与丰田公司的合作项目就是这种尝试的一个主要实例。在这家合资企业里，日本式的团队管理取得了极大的成功。 尽管团队合作看起来有动力而且有利可图，但是在美国的工作环境中，开展团队合作仍然非常艰难。美国人似乎崇尚绝对的个人主义。由于多种原因，他们很难开展团队合作。实际上，在转换到团队方式以后，很多企业都报告说没有达到预期效果。然而，尽管如此，受多种因素的影响，团队管理仍然被认为是美国未来的潮流。1987年，美国审计总署发现，在476家大型企业中，70%的企业采用了最简单的团队合作形式——质量小组。波音、Caterpillar、福特、通用电气、通用汽车以及数码设备公司等主要企业都极力提倡团队合作的概念。由于中层管理者害怕失去权力，工会领导担心失去工作，所以他们会抵制团队战略和团队合作的做法。然而近期以来，那些充分利用团队合作的外国竞争者已经对美国的企业安全构成了威胁，因此很多反对这方面的人转变了态度。在汽车工人联合会最近的一次大会上，工人们通过多数原则产生的表决结果显示，工人们支持参与决策和团队合作。在20世纪90年代，几乎所有主要企业都投入了大量的人力和财力，用于在管理层和员工中开展团队合作。 尽管你不必成为这方面的技术专家，但是你需要理解这方面的基本知识，表现出自己在参与团队工作方面有很强的管理技能。很多企业希望找到喜欢团队合作的人，而且希望他们能够了解团队怎样工作。对团队工作及其形式了解得越多，你就越有吸引力，从而更能被重视团队合作的企业所青睐。 这里有一个速成秘诀，它介绍了越来越盛行的一种团队模式：高绩效团队。这些团队有几个特点。首先，他们有一个清晰的目的或使命，这个目的或使命通常包含在企业的使命书中，它反映了企业的远大目标。正是凭着这个目标，团队才有了一种方向感。相对于整个团队来说，小组也有明确的目标，而且小组每个成员的作用也很清晰明确。其次，高绩效团队有充满活力的领导者：领导者知道怎样利用团队各个成员的力量，因此能高质量地解决问题，这种解决问题的方式远超出单个成员的能力。第三，在高绩效团队中，沟通是开放和坦诚的。团队成员可以通过合作发现并处理分歧。小组的所有成员都参与决策，而且小组可以做出重大决策向前推动工作。最后，高绩效团队的气氛良好，每个人以成为团队的一员为荣。他们一起庆祝成功并总结失败，将失败当作学习的机会并且努力在下一次做得更好。 如果能显示自己理解高绩效团队的特点，或者表明自己知道怎样创立和维持一个团队，这将使你在面试中受益匪浅。
服务有多种形式。如果我们得到一次劣质服务，我们会很长时间都难以释怀。但是如果优质服务出现差错时，我们就会更感到意外。营销专家提醒我们，在交易过程中，顾客的经历是决定其忠诚度的一个关键因素。即便是对于那些以服务为主要竞争优势的行业，它们最初在做服务决策时也似乎是很盲目的。20世纪80年代银行自动取款机的出现就是一个典型例子。尽管使用起来很方便，但是研究表明，如果有选择的话，顾客宁愿选择与人接触，而不是与机器接触。在一些银行，取款机的出现反而导致了顾客的流失。 最近在买电子设备的时候，我比以前更加谨慎了。不久前我买了一部廉价录音机，几乎从购买的那天起，它就一直有噪音，这使我很烦恼。我拿去维修，在付款时被告知这台录音机没什么问题，只是需要清洗而已。我回到家以后发现，这台机子还是照样嗡嗡作响。后来我去了本地区新开的一家商店，虽然开张不久，但是已经以高质量的服务赢得声誉。在与销售人员对话的过程中，我得知这家商店非常重视优质服务——到目前为止还没有对顾客收取任何维修费用，并且也希望尽可能长久地维持这一政策。他们的优质服务引起了我的注意，我也放心地将录音机交给他们修理了。 服务是无形的，因此它有时候很难定义。然而可以肯定的是，近年来美国的服务遭遇了一场危机。企业的领导者和员工都应该记住，实现企业繁荣的关键是让人们对购物方式和所买的东西感到称心如意。 在进一步研究服务经济的时候，我们可以明显地发现，如果不重视服务，企业将无法生存和发展。不管到五金商店购买房屋取暖设施，还是请售货员帮你准备下次面试的服装，你都会选择能给你提供最好服务或者最能使你知情的场所——而且下次还会到这儿来。 比如，在以服务为核心的美国消费主义运动中，隔夜邮件服务成为一个兴盛的行业。在这个行业中，企业依靠提供准时、高效的服务取得了成功。联邦快递是这个行业的一个巨头，但它深知自己的成功不是偶然的。因此，它对所有新员工都提供广泛的服务培训计划。企业中任何与客户有接触的人都要接受2~5个星期的客户服务培训，而且还有后续培训。 不管近期还是将来，服务都将是任何企业的生命线。因此，积极理解服务是很重要的。在面试时，如果能思考一下企业可以运用何种方式提供高质量的服务，同时让面试者知道你的这一想法，这将是非常明智的。
趋势7：从体力到脑力 事实上，最好的企业总是依赖一群有高度智慧、足智多谋的人来管理，智力因素在企业中已经变得越来越重要。曾经有一段时间，只要努力工作就可以得到赞赏，然而现在已经不是这样了——企业需要的是那些更能巧妙工作的人。在美国，很多企业都相信，智力资本——而不是体力资本——将成为一个企业获得成功的驱动力量。能够很好地管理信息的人将倍受青睐。如果你表明自己熟悉各种形式的企业系统，包括通讯系统以及（前面提到的）计算机系统——包括软件和硬件，那么你就能够从求职者中脱颖而出。 如果能够熟练地制作软件，这将具有极大的价值。知道怎样对知识进行编码，知道怎样通过软件传递信息，这在21世纪的技术时代将是具有高度价值的技能。 但是软件仅仅是信息社会的一个载体。企业界最显著的变化可能就是变化的广度。1989年7月23日，美联社的一篇文章（作者彼得·考艾）披露了这样一个观察结果：“在1866年，只有少数精英才可以使用国际通讯，那时，通过纽约到伦敦的第一条海底电缆发送一份20个字的电报需要100美元。今天，通过普通个人电脑和调制解调器，用相同的路线发送4000字只需要1美元。”信息的无用传输已经成为过去，出入企业的知识流比以前更为密集。比掌握软件制作和应用更重要的还有浏览网络。网络的扩展以及局域网的出现——企业内部的小互联网——在21世纪将非常普遍，因此那些不懂得接入互联网和上网漫游的人是很难有用武之地的。对于那些处于职业中间阶段、还没有放弃使用电脑的人，这一点尤为重要。正如前面所述，你需要了解计算机知识，而且更重要的是，能够适应计算机操作而且要在计算机系统变得更复杂时更新自己的技能。处于职业中间阶段的人应该意识到所面临的竞争。比如，我儿子今年才12岁，但是已经能够非常熟练地使用电脑，就好像他生来手里就有鼠标一样。他可以自由地出入各种网上聊天室，同世界各地的人谈论任何感兴趣的话题。在几年之后，他和他的朋友们就要和你竞争工作，如果不想落后的话，你最好做好与他们竞争的准备，在通过网络搜集和使用信息方面不要落后于他们。 全球竞争的关键是知识。更快、更有效地获得和使用知识对企业的繁荣至关重要。如果求职者能够理解知识的重要性，有能力收集、加工和使用信息，这将是一个很大的优势。 受信息爆炸的影响，教育和培训成为很多企业的第二产业。IBM每年在教育和培训方面的支出高达9亿美元。在这一领域，很多企业的预算甚至超过了大学的投入。为什么如此重视教育和培训呢？因为这些企业意识到，如果没有智力资源他们迟早就会被淘汰出局。多数工程经理都知道，如果不能即时更新，他们的知识一般在三年之内就会过时。 如果能显示自己理解知识爆炸的本质，重视而且有能力获得最新的知识，你就会在信息时代的有效面试中获得极大优势。
美国企业现在也越来越重视产品质量。质量控制是很多企业的工作重点，而且企业领导者也在寻找人才，希望他们能够创造一定条件，从而在整个企业范围内形成对高质量的重视。最强调质量及其影响的人是管理先知彼得·德鲁克，在《在混乱中繁荣》一书里，他给出了这样一个实例（72页）：“手册即将发给顾客，而且已经过了最后期限。5000份手册已经打印完毕并塞入了信封，信封上已经写好地址而且已经密封完毕，只等着打包送往邮局。部门预算已经从桃红色变成了红色。这时你却发现，手册第二页附属细则中有一个错别字。你应该邮寄出去还是采取其他行动呢？很简单，行动——把它扔掉！” 你可能会觉得这种策略过于夸张，但是它表明，人们对质量的要求越来越高。这不仅仅是彼得个人的观点。因为在彼得看来，美国的大多数成功企业，不管是大型企业还是小型企业，也都支持这种观点。如果你认为彼得的观点过于强调质量，那么有一点应该指出，在一个有先进理念的企业里，热衷于质量可以帮助你增加获胜机会。实际上，建立质量理念，制定策略激励员工生产高质量的产品，这是很多企业领导者都关注的一个重点。如果你想在面试中取得优势，你就应该向面试人表明，你有办法确保自己的工作质量，而且能够培养周围人的质量意识。 现在有些企业甚至专门设立了旨在提高质量的部门或者项目，质量保证这个流行语已经在美国企业中根深蒂固——它甚至会在将来成为一些工人的固定职业。彼得举例说，一名焊工经常参与质量控制，因此在其公司发起的日本管理协会会议上，他被邀请去做关于质量的演讲；最后，他成了一名监工，而且还成为企业内产品质量方面的发言人。 21世纪的企业有一个共同的理念：以质量求生存。大多数竞争激烈的行业企业都很清楚，远东产品之所以能够成功地渗透美国市场，其主要原因之一就是产品质量优于美国同类产品。如果求职者能够理解质量、重视质量，面试人就会相信，求职者不仅理解市场竞争，而且能够帮助企业保持领先地位。
趋势9：以人为本 现在的企业对员工表现出前所未有的关心，对照看儿童、照料父母、员工帮助以及健康维护等越来越重视。员工们发现，企业能够更多地对员工需求做出反应。为了避免读者或者求职者产生误解，以为另一轮利他主义正在扩散，我们应该想一想《大趋势》作者约翰·奈斯比特的精辟论述。奈斯比特说，只有在经济必须的情况下，美国社会才会发生改变。如果企业更人性化了，惟一的解释就是，它们必须这样做才能获得生存。种种因素都表明了这种说法的正确性。首先，劳动力短缺时代即将到来。很多人口统计数据表明，在21世纪早期，很多企业将没有合格的人选担当关键职位。这意味着，如果企业找到了优秀员工，就必须把他们留住。第二个因素仍与人口因素有关，只不过角度不同而已。由于企业等级结构扁平化，而且更强调团队（前面讨论过），企业的中层经理数量正在逐渐减少。这样就使得晋升机会更少，因此企业必须通过其他方式留住员工。越来越多的企业将发展职工福利作为留住员工的一种方式。通过更人性化地对待员工，管理层可以发现员工的需求和兴趣，知道怎样运用晋升以外的其他激励方式，从而使员工保持愉快。 能够留住人才的企业才能取得成功。通过向潜在的雇主表明，你清楚员工激励机制以及怎样使员工保持愉悦，雇主就会相信，你能够帮助企业解决员工短缺的问题。 20世纪80年代以来，在人力资源方面出现了一种有趣的发展趋势，那就是企业中出现了一种人类潜能运动。这一运动最早出现于60年代，是由心理学家、哲学家和其他从业人员发起的。它主要通过各种试验扩展人类的意识边界。70年代这一运动继续发展，但是直到80年代才成为美国的一种主流。在90年代，由于越来越重视寻求方式改进和提高员工绩效，很多企业都接受了人类潜能原理。实际上，在90年代早期，很多企业都已经意识到了利用个人激励的重要性，并把满足员工需要作为开发企业潜力的一种方式。 在向“尊重个体”的转变过程中，做出杰出贡献的要数管理学领袖史蒂芬·柯维，他写了很多这方面的著作，也开发了关于个人有效性的培训课程，这些东西在企业中得到了广泛应用，为员工在工作中进行自我提高创造了条件。一些观察家将企业接受人类潜能理论归功于人口因素，他们认为，60年代出生的孩子将成为21世纪的领导者，而这一代孩子有他们自己的价值观，他们能够认识到人类潜能的重要性。其他人则认为，是年长、聪明的领导者将人类潜能运动引入到了工作当中。不管原因是什么，有一点很清楚，现在无论到什么地方，你都会看到领导者十分重视人的因素。在管理学的所有畅销书中，美国企业领导的著述以及与他们有关的书最能引起人们的关注。HermanMiller家具公司的总裁马克思·德普雷在其著作《领导是门艺术》中指出，企业领导的作用就是激励员工并对他们授权。他认为，领导者需要创造条件，在工作团体之间、团体成员之间、员工与顾客之间以及客户之间，培育和发展一种良好的关系。这就是德普雷所信奉的美国企业取得成功的秘诀。在那些寻求长期发展的企业中，不管是大型企业还是小型企业，这种观点都得到了普遍赞赏。 作为求职者，你应该确信，不管什么职位，企业要找的肯定是对员工需求非常敏感的人。如果能显示自己理解员工积极性与企业成败之间的关系，你在找工作时就会有很大收获。
我最近遇到的两个案例反映了从事这些软职能的人的担忧。由于这些工作看起来有“弹性”而且没有增值，因此从事这些工作的人很在乎别人怎样看待自己的工作。第一个案例是一位男士，他的职位是对不同的项目进行支持（在很多扁平化，而且试图消除多余职位的企业里，这种安排并不少见）。尽管这位男士整天忙于为很多团体提供帮助，也觉得自己的服务很有价值，然而他仍然感到自己很脆弱，因为他非常清楚增值意识在企业中很盛行。从他自己的观点来看，他只是帮助别人实现目标，而他自己却没有明确的、可衡量的项目成果，因此他认为人们不会看到他的增值。在他的年度绩效评估中，他向老板表达了这种忧虑，老板同意他去做一些更能产生成果、更能确定利润的工作。因此他被调整到一些关键项目上，而不是像以前那样做一般支持。不幸的是，那些过去依赖他的人失去了一个有价值的资源。然而，这名员工感到自己现在的职位更安全，也相信他的增值更明显。 另一个是关于增值意识普遍存在的案例。我曾经参加某一企业的人力资源部门会议，当时这个部门因为没有增值而有受到贬低的感觉。同很多人力资源部门一样，这个部门没有跟上时代的变化，完全把自己当成了人力资源项目的管理者和控制者。这种人力资源概念的问题在于，在信息技术的冲击下，过去的很多管理职能已经过时了。现在，人力资源部门已经意识到职能过时的现实，并准备下大力气对部门进行重组，准备放弃很多管理任务，同时集中发展自己作为变革机构的职能——这是当代企业很需要的一个职能。这种转变能否成功，将最终决定这一部门是继续存在，还是被当作一个不增值机构而被撤除。 在某些职能被消除的同时，也出现了一些企业，它们的主要职能就是从外部取代已消除的内部职能。为了取代这些内部职能，现在出现了很多咨询公司，它们的作用就是向企业提供人力资源服务。在人力资源公司里，由于人力资源是这些企业提供的产品和服务，所以它具有增值职能。 因为很多企业都讲究增值意识，所以到企业求职时，你必须非常清楚增值意识。你需要给出一个实例，突出你加入企业后会做出什么样的增值贡献。实际上，对于那些已经没有其他空缺岗位的企业，如果你想谋得一份工作，很多招聘者会给出这样的建议：你最好通过销售部门进入企业。他们认为，如果你想进入企业，那就从销售做起，因为这里的增值效应最明显。记住，在竞争日益激烈的世界里，底层工作比以前更能创造利润。
如今，企业界关于道德话题的讨论有很多。最近，华尔街出现一些丑闻，甚至一些大公司也未能履行道德义务，这些现象都让人感觉好像道德意识在退化。公众越来越不能忍受滥用环境资源以及不正当的金融行为，这些信息也在引起领导者们的注意。那些在企业内制造或容忍不道德行为的人，会受到消费者的抵制，也会受到媒体的抨击。如果求职者了解企业界流行的新的道德标准，就应该在选拔过程中表达出对这些标准的理解。 在21世纪，企业要求的并不是最低限度的道德。由于现在的企业发生了许多变化，比如员工数量减少、管理层结成联盟、员工参与、全球合作以及实施质量改进项目等，企业需要员工具有前所未有的责任感和可信度。激烈的竞争不可能消失，但是企业领导者应该重视在企业内和企业间建立联盟，从而产生双赢局面。随着这种观念的改变，在人才市场上，具有较高伦理道德标准的求职者将会受到高度青睐。 有趣的是，道德是一种看不见、尝不出、摸不着也听不见的东西，但是我们对它都有自己的感觉。同手印一样，你的道德准则是独特的——而且在你所到之处都会留下它的痕迹。除了你自己之外，没有人能改变你的道德观。道德观不能够被预订，也不能被伪造。有很强的道德感可以使你在人才市场上受益。不管什么样的工作，晋升或者金钱，它们都不值得你为之妥协自己的道德标准。优秀的企业都能意识到这一点，而且会尊敬那些具有较高道德标准的人。实际上，把伦理放在首位通常都会产生广泛和深远的影响。想一想艾伦·费尔思登的例子，他是位于麻省东部的莫登纺织厂的总裁兼首席执行官，当这家企业经历了一场严重火灾几近破产时，很多人都担心将要失去谋生之道。然而，艾伦·费尔思登并没有关闭纺织厂，他在这场灾难之后重振企业，表现出非常高尚的道德。实际上，即便是在无工作可做的时候，费尔思登也没有停止支付员工工资。当全国性大报写文章称颂他时，他一再宣称自己只是做了应该做的事情。除了继续运营这家企业外——它已经从废墟中重新站立起来——他现在还主持着“收益与义务”论坛，阐释他把员工看做是最有价值的资产这种理念如何推动莫登纺织厂获得了新生并得到了发展。 不管是作为一个普通人还是一个专业人员，形成高标准的道德观，并以此作为行为准则，这是非常有意义的。在面试中，如果你能表现出具有很高的道德标准，就可以帮助你在最好的地方——在重视道德的地方——找到最好的工作。
最近，在宾夕法尼亚大学沃顿商学院对MBA求职者做演讲时，贝尔大西洋公司的雷蒙·史密斯说：“不要错误地将大企业所能容忍的事情与它所赞赏的事情混淆起来……选择安全的道路，做你自己的工作，别试图制造轰动，这也许不会使你被解雇（至少不会马上），但对你的职业发展和公司的长期发展都没什么好处。我们不是聋子，应该了解现在的形势。我们知道管理者很容易找到，而且花很低成本就可以把他们留住。但是领导者——承担风险者——却非常紧缺。有远见的人才是真金。” 在全球市场上，多数情况下，发展和培养技能、发挥独创性也就是尝试新鲜事物，是保持竞争力的关键。对于希望保持和增加市场份额的企业，需要那些有梦想的人——那些勇于从新角度看待旧问题的人。 如果求职者表明自己能够有效地管理一个部门或者企业，他（她）也许能得到工作。但那些能够领导别人面对充满变化的未来的人，将获得更好的工作机会。 在未来几十年的市场争夺战中，能否革新和承担风险将决定企业的成败。电子工业就是一个生动的实例，这个行业可能获得巨额利润，但是也有巨大的风险。美国现在已经不再生产任何一台VCR。美国制造商之所以失去这个巨大的市场，就是因为他们不能像日本企业那样及时、精密地更新产品。高清晰度电视的情况与十年前VCR的情形类似。这个行业的多数观察家认为，征服这个十分巨大的潜在市场的关键在于美国企业能否利用自己的创造力和设计革新能力推动企业向前发展，以及能否承担必要的风险并付出巨大的努力。 在实际工作中，人们已经开始接受并运用创造力，这在很大程度上提高了当代企业承担风险的能力。但是直到近来，人们依旧认为，创造力是只有少数人具备的东西。多数人认为，创造性最容易在研发或者市场部门找到。当企业在市场中寻找新的竞争优势和新的生存方式时，企业领导者需要的是能够创造性地解决企业的各种问题的人。从缩短生产周期到产品命名以及缩减库存空间，企业只有依靠创造性才能削减成本并提高生产效率。现代职场不仅接受了创造力概念以及它所带来的风险，而且还对它们有迫切的需要。 在21世纪，如果求职者能够表现出冒险精神，显示出擅长创造性思维并愿意承担风险，有先进理念的企业不会对此视而不见。然而，你一定要认真，不要把自己描述得完美无缺。毕竟，精明的风险承担者比赌徒更容易获得更好的工作。我最近同一家中型运输企业的首席执行官进行了会谈，在会谈中，他说需要在自己的企业内促使员工承担更多的风险，而且需要人们“创造数量指标”。当我听到这种看起来矛盾的想法时，我们进行了一次有启发性的谈话，讨论了承担风险与实用主义的平衡问题。他说，实际上，这正是他所需要的人——理解这种需要，而且有能力在责任感与风险之间保持适当平衡的人。如果能表明自己理解这种微妙的平衡，而且也有能力达到这种平衡，你就可以引起企业招聘者的重视，而且有机会得到企业的关键职位。
来源 世界500强选人标准 出版社：高等教育出版社 作者：[美]内尔·依格 李·豪佛 |
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