采购成本控制的思路

采购成本控制的思路 

 一，了解ＡＢＣ采购法

所谓的ＡＢＣ采购法就是借用重点管理的原则，将要采购的物品依其重要性加以分类，然后，再对这些不同价值的物品采取不同的管理手法，以期达到最适效用的一种管理。
Ａ类材料
定义：指大宗、不能断料的主要材料，或是重要的电机备品。
采购原则：采用一次请购，分批交货的原则来处理；如果，能和供货商签订长期供应合约时，则以签订长期供应合约来处理。
好处：采用这种方法一方面量大可以杀低单价，另一方面可以因减少采购次数，而使得采购作业费用相形减少，降低采购成本；此外，又可以因分批进货，而有助于仓库的管理。
Ｂ类材料
定义：指介于Ａ类材料和Ｃ类材料之间的材料。
采购原则：事先选择几家比较适合的供货商，和他们签定长期报价书，只要供货商所提出来的价目表经由买方认可后，买方采购人员在采购Ｂ类材料时，将跳过报价这一关，而采直接依据价目表来订货。
好处：这种方法因为属长期报价，所以材料成本比较不易受到物价波动影响，将有助于生产成本的掌握；同时，因为是经过数家供货商事前比价，所以比较能掌握住最低单价。
Ｃ类材料
定义：指一些比较不值钱的材料。
采购原则：这些材料因为单价不高，如果按照正常作业程序进行采购，说不定作业成本还比材料成本高。所以，采取与一些供货商事先约定好，凡是这一类的东西可叫货，事后再做价格的审核。

 

二，集中采购———采购规模优势更大化 

 

1，上海大众联合德国大众对欧洲供应商统一采购，年节约1.5亿.

2，国美和永乐电器的合并，一次性采购量大大增加，苏宁电器的成本就会高一些。

3，海尔集团采购部通过对钢板、化工物料、电子零部件等大宗原材料实行集中采购，就为公司节省成本达到20%到30%.海尔集团特别提出了“四大”集中采购策略，即“大订单、大客户、大市场和大资源。”为了做到集中采购，采购部门和产品设计部门通力合作，对空调、洗衣机、电冰箱等产品所用到的电缆进行了统一的重新设计，能够标准化的标准化，能采用通用部件的尽量使用通用部件。通过这些措施，海尔集团所采购的电缆由原来的几百种减少为十几种。采购产品种类减少，才能顺理成章地实现集中采购。据透露，仅此一项改进，就使得海尔集团在电缆采购上节约了大概20%的成本。
    四，以钢筋、水泥、混凝土为主要原材料的房地产业，深受原材料价格上涨的拖累，已经开始采取措施，加强集中采购、集中管理进货。一些企业的进货权是分散到项目部甚至项目经理一级的，而且每批的进货数量不大。如果公司统一采购钢材，然后根据各工程的需要统一调配，不仅可以做到大批进货节约成本，更可以通过分析市场趋势决定是否应储备钢材，从而规避价格上涨带来的风险。
  

 三， 中小企业联合抵御风险

    中小企业如果在原材料采购上联合起来，就可以增加防范风险的能力。一来多家企业联合采购，集小订单成大订单，增强集体的谈判实力，获取采购规模优势，争得和大企业一样的“江湖地位”；二来联合采购的对象是原材料生产企业，这样就可以摆脱代理商的转手成本，通过直接与制造商交易，减少中间层次，大大降低流通成本和保障产品质量。第

三方采购,也称”代理采购”———中国企业尚未接受顾名思义，第三方采购是企业将产品或服务采购外包给第三方公司。国外的经验表明，与企业自己进行采购相比，第三方采购往往可以提供更多的价值和购买经验，可以帮助企业更专注核心竞争力。美国各行业都有这样的采购联盟。比如说，美国地方政府采购联盟是一个第三方采购组织，有7000多政府机构加入了这个采购组织，直接采购成本降低了15%以上。Amerinet是美国最大的医院和诊所的采购组织，平均能为其客户创造近20%的采购成本下降。

四，采购半径的控制

 

5R原则：right quality，right quantity，right price，

right time，right place。

国内多数汽车整车厂商都要求其主要零配件企业在周围设立工厂，据统计，整车厂商70%以上的零配件都是从周边零配件企业购买的。整车厂商所宣称的零部件“零库存”也多是存在周边零配件企业的仓库里，如在上汽大众汽车厂区5里内就有数十个由零配件供应商建立的仓库。金龙铜管公司认为，广东是家电市场的热点地区，国内的许多知名空调冰箱企业如格力、美的、科龙、格兰仕等基本上都分布在珠江三角洲地区，在珠海近距离加工铜管，既可以节省运费，又可以贴近用户，送货与服务都很便利。此外，以珠海为据点，也有利于产品出口，可以辐射港澳和东南亚等地区。

再比如：丰田公司的核心供应商都在35公里以内，2小时送一次货，这样才实现了准时化生产(JIT).

 

五，互连网采购降低成本的运用：

 

1， 网上电子邮件或QQ报价。

2， 供应商来公司不与采购人员见面，用电脑报价。

3， 公开招标采购价格3000以上，必须3家竞标；5000元以上5家竞标。

4，从厂家源头直接购买，减少中间商。决不签署来自对方的合同，可能有些陷阱。

 

通过网上低廉的沟通工具E-mail、网上电话、网上会议等方式就可以进行沟通，根据统计互联网出现后可减少企业在传统交通和通讯中费用的30%左右，这一比例还可以增加。其次，降低人工费用。由于通过互联网，传统管理过程许多由人处理的业务，现在都可以通过计算机和互联网自动完成。或原需由企业自身员工处理的工作，改由顾客自己完成，比如，美国的Dell公司，最开始的直销是通过电话和邮寄实行直销，后来通过互联网进行直销，由用户通过互联网在计算机帮助下自动选择和下订单，带来的效益是非常明显的，不但用户在网上可以自如选择，Dell也无须雇佣大量的电话服务员来接受用户的电话订单，而且避免电话订单中许多无法明确的因素，大大提高效率同时降低大量人工费用。因此，将互联网用于企业管理，不仅是提高工作效率，还要注意利用它减少工作中不必要的人员，减少人为因素造成损失。比如那些连锁酒店，网上预定房间，会有更多优惠。

 

六，延迟付账　

先是45天，然后60天，然后3-6个月，大多数供应商也拖得起。如果供货商不催两次，就不要付账。你会惊奇地发现：个别供货商甚至两年后才向你讨账。

 

七，千万不要让你的采购员与对方谈价格

在这个世界上与你的供应商讨价还价时，最糟糕的人选就是你的采购员。他们与供货商经常打交道，他们了解供货商，自然而然地会与供货商建立某种个人纽带，你不要指望他们撕破脸面去砍价，因此也不可能创造最好的价格。现在不行，以后也不行。你需要一种外源性的力量来冲击这种关系，并以此迫使供货商大幅度地降低价格。

不是说采购员就绝对不能与供货商谈价钱，意思是不能让采购员一个人单独去谈价格，而是要想办法迫使采购员尽其所能去挤压供货商。砍价的任务由生产，财务和审计部门的人去做。生产上的人或财务砍价专家进行价格谈判。当然拥有一流的谈判技巧是前提。你必须有个难以对付的家伙。这个家伙要认真核查每一项采买成本(从最贵的品种查起)，不讲情面，而且具有价格裁决权。这样采购员只能对供应商说：“我也无能为力”.在教科书中有关谈判的第一条原则就是把你的谈判代表的手捆起来，赋于他们接受让步的权利，但决不充许他们自己让步。请把这一原则应用于你的采购工作中。