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管理变革第四战之细化动作、降低物耗 _ 王亚锋的专家文章_总裁网

2011-05-02  书山上的...

细化动作、降低物耗

           

物料是生产企业的粮食,物料管理和控制是整个企业生产成本控制的核心。那么如何才能够做好生产型企业的物料管理呢? 

让数据流动起来

成本是通过数据来显示的,很多企业在物料成本上的管理严重失控,首要的原因便是数据管理上的失控,物料管理的真实数据没有成为管理层的注意点,甚至很多企业的管理者根本就不了解真实的数据,这些反应成本状况的数据没有在管理层中流动起来,企业的成本状况便成为一个无人知晓的黑洞。呆滞物料在月结中所占库存总数的比重令人触目惊心!探究其深层次原因,就是因为物料控制方面如:采购订单、材料进仓单、材料出仓单、领料单、退/补料单等物料控制表单没有很好的在相关部门与人员之间流动,因而包含物料的各种信息也不能得到顺畅反馈和处理。为什么这些生产方面重要的数据在企业的流动性如此差,这和企业在物料方面的管理混乱、控制无序有极大关系。

   为了让AL在物料管控方面的数据流动起来,项目组进驻企业后,首先便成立了PMC部,设立了物控员来驾驭整个物料的管理与控制。成立PMC部以后,为了更好的规范物料管理方面的数据,使其能够流动起来成为数据流,项目组制定和颁布了物控员岗位职责与权限;然后又编制、讨论和运行了《进料处理作业流程》、《退料处理作业流程》、《生产制令单处理作业流程》、《呆滞物料处理作业流程》等流程及相关管理办法,让表单带着这些控制动作先按规定程序流起来,再以控制动作带动整个成本控制方面的数据流起来。

   有了物料控制数据的流动,工厂物料成本的真实状况就有了很大的透明度,何处产生浪费,哪里产生了不合理的成本就一目了然,控制和改善开始有了明确的对象,而且改善的效果也通过数据显现出来,让大家可以看到明确的方向。

有了物料控制数据的流动做前提,在物料计划上也更易达到统筹兼顾的目的。但要真正做好物料需求计划,必须要明确物料计划的五要素。物料计划的五要素是:

a、 物料划分:生产用材料和非生产用材料,生产用材料又根据其使用频次划分为生产主料和生产辅料或常规物料和非常规物料;

b、 物料用量评估与产品销量、产品订单趋势评估。

c、 物料采购周期的评估;

d、 生产周期的评估;

e、 生产日耗材料量计算及评估。

只有明确了物料计划的五大要素,紧紧围绕这五大要素而对相应的数据加以分析、总结,做出的物料需求计划才能够最大限度地贴近实际用料的需求数量。在泽亚企管老师的悉心的指导下,AL的物料需求计划严格按照物料控制流程及物料计划五大要素来执行,取得了良好的效果,为降低制造成本打下基础。

规范客户订单的评审

项目组在AL电器制造有限公司调研时,就发觉企业的《客户订单》变更频繁,2006年1-3月份每个月的订单变更率高达16%,而4月份截至14日仅半个月就插单15单,共为6099台,这对于月产量1.5万台的企业来说是致命的。

由于客户订单的频繁更改,导致生产车间半成品堆积如山,仓库呆、滞物料十分严重,库存的不是生产所需的,而生产急需的仓库又没有,这大大影响客户订单的达成率,在调研时发现订单准交率仅为8.6%。这一切是谁造成的?究其原因,原来是由于销售部内部没有对客户的订单进行初审,业务员只要收到客户的下单信息就立即给生产部安排生产,也不核对客户的资料、图纸是不是准确、完整的,客户的质量、交期等要求公司能否满足,而是一味的迁就客户,既不知道企业目前的订单总量及交期情况,也不熟悉企业的生产能力及生产周期等等。总之,销售部只是一个替客户传递资料及信息的传声筒。销售部内部没有对客户订单进行初审,而生产系统的其他部门只知道销售部门急着要交货,如不按时出货会遭受销售经理的臭骂,甚至公司会遭受客户的索赔,因此其他部门也未对客户订单进行评审,使得企业掌握的客户信息经常出错,导致装配车间返工率更为离谱的达到30%。

项目组经过仔细分析返工统计表后发现,因为客户变更订单中的包装材料信息(说明说、标贴、条形码等)占总返工项目的80%以上,而包装材料的信息是完全可以避免的,但没有专门的部门和岗位进行管理和控制,销售部门只知道把客户下单的信息告诉了生产部门就催着要出货,也不管客户订单的准确性、完整性,在AL甚至无人对返工或客户赔偿负责。针对此现象项目组对AL的组织结构进行了重组和调整,建立PMC部门,从生产部门抽调副厂长作为PMC部门经理,从车间抽调老员工作为计划员、跟单员和物控员,开始对客户订单的准确性进行负责,因为成立之初许多技术性的资料(物料清单、目标产能分析、生产工序作业指导书等)不能及时配套的跟上,因此项目组结合企业的实际情况,编制了《客户订单评审作业流程》规定了销售部在企业中的对接部门为PMC部,只要从销售部发出的指令,必须经PMC部后,由PMC部门下发到生产系统的相关部门,这样就杜绝了销售部不了解生产而胡乱指挥造成的损失,在流程中明确了销售的职责后,要求PMC部接到销售部门的客户订单信息后,必须形成书面客户订单资料,并办理交接手续,然后由PMC部组织生产、品管、采购、工程技术、销售等部门对客户订单进行经验评审,完善客户订单中的信息,也分析为了达成此订单企业内部各部门需准备什么和做什么。如生产部门会考虑生产员工的技能熟练程度、机器设备的运转程度以及工装夹具的完整程度等;而工程技术部会根据评审后的信息制作《工序作业指导书》、《物料清单》等资料帮助生产提升效率、降低物料的损耗;销售部会根据评审确定的交期明确回复客户交货期,减少了客户变更订单的频率,也提升了企业在客户心中的信誉度。

再看未进行客户订单评审时造成的呆废物料给企业造成的危害,在5月份时项目组组织企业人员对呆滞物料及成品、半成品进行处理,一次清理了200多万呆废物料,仅成品机就改造、修理了300多台,约为18万,可以想象原材料、半成品的呆滞有多严重,因此物料积压而给企业的经营运作带来的是资金周转困难、企业承受的风险增加。经过建立客户订单评审这一动作后,客户订单信息的准确性提升了,交期也准确了,客户也不再因此而进行抱怨,如有订单变更时必须有书面的更改通知,并确认其需承担因变更造成的损失时,对订单的变更也不再随意了,企业已成功的将风险转移到客户的头上,从而降低了企业经营的成本。

综上所述,如果不进行订单评审,客户订单中的错误信息会将所有的订单原材料都可能变成呆滞物料,最后只能报废处理,高价买回来低价卖出去,企业能存活多久?

建立、完善控制物料损耗的基石——物料清单

    物料清单:(英文全称:BILL  OF  MATERIAL,简称BOM表),是指单位产品所需要的各种物料(含规格)的汇总表。物料清单包含单位产品材料的净需求量及正常损耗量。物料清单是由工程技术部根据制作样办时所需要的物料,(包含物料名称、规格、尺寸、种类等)及损耗情况汇总并计算而产生。它是所有物料预算(请购)、物料控制、产品成本控制的基础。物料清单不准确,那么物料预算(请购)则不准确,相随的物料采购、物料控制都会错误。

AL调研时,发现由于物料清单不完整、不准确,造成物料重复下单采购或漏下单采购,导致仓库爆满,结果是库存的物料不是生产需要的,生产需要的又没有采购或采购未回,造成订单准时完成极低、产品成本极高,员工在生产现场经常是由于物料到位不准时而造成白天停工待料,晚上加班加点赶货,直接导致了人工成本的增加和生产效率的降低,员工怨声载道,致使人员流失率高达19.32%。

  从5月份开始,项目组就将物料清单的完善作为头等大事来抓,因为AL工程技术力量薄弱,不能单独完成此项重要任务,因此项目组经过研究后确定由PMC部牵头,从装配车间抽调三名老员工成立样板组,在生产一些小单、散单时必须按照《物料清单完善计划》中规定的动作对此机型的物料清单进行修改、完善,同时在会议上授权样板组组长参与客户订单的评审和审核物控员在下发的《生产制令单》。

为了尽快提升《物料清单》的准确性,在6月份时项目组规定所有的《生产制令单》在下发前需经品管经理和装配车间主管进行复核后转物控员修改物料清单,重新制作《生产制令单》后才能下发车间和仓库。但是在实际运作过程中又发现因为自制五金件和外购件物料名称不统一,也造成物控员、采购员下错单或漏下单。项目组经过紧急研究后决定将物料分为自制件和外购件,采取承包的方式由PMC部经理和物控员统一自制件名称,由仓库、采购、品管共同负责外购件的名称统一,这样历经3个多月将所有产品基本配置的物料清单完善完成,同时项目组又针对不同客户的包装、说明书、标贴的要求不同,要求销售部下《客户订单》时在客户特殊要求栏内注明包装要求,以便物控员在编制《物料需求计划》和下发《生产制令单》时作为依据,为降低物耗、控制成本从源头开始奠定了基础。

控制物料的预算、请购

《物料清单》准了,客户订单也经过评审了,物料的预算、请购则简单了,但为了降低物料损耗,完整彻底的控制物料的流动,项目组针对AL请购的随意性,将采购物料根据其使用性质划分为生产用物料和非生产用物料两大类,同时推出《生产管控程序》和《物料管控程序》中的《采购作业流程》,将生产用物料中的主料规定必须由物控员编制《物料需求计划》经PMC部经理审核后才能传至采购部作为采购依据,对于生产用物料中的辅料由物控员根据前三个月的生产用量制定安全库存,责任仓管员根据安全库存规定,在低于安全库存时提出请购,经物控员复核、PMC部经理审核后传至采购作为采购依据。而对于非生产用物料由需求部门提出申请,经人事行政部复核后转总经理审核后传至采购部作为采购依据。通过物控员对生产用物料进行预算及专门请购,杜绝了无序采购,物料的浪费从采购前又一次得到控制。

规范采购,降低材料成本

如果采购部门能够最大限度地降低物料的采购价格,产品的制造成本就能相应降低,竞争力随之增强,企业的经济效益也就能够得到大幅度提高。因此,强化、规范采购管理也成为物料管理的重要因素。

项目组在调研时发现AL采购准交率仅为30%,这样的采购准交率能保证客户订单的准交吗?毫无疑问,答案是:NO。因此项目组在充分对采购部及相关部门进行调研后制定了详细的方案,决定从重组采购部开始入手,根据物料的种类、体积、使用数量对采购员的职责进行细分,并根据采购员的个人能力及经验划分为电子/玻璃类采购员、塑料/五金类采购员、包材类采购员、辅料类采购员、外发采购员,同时针对采购员的责任心不强导致采购不能按时交货的问题,专门设置了物料稽核员对所有采购作业进行检查和监督,重点对采购进度及采购订单的准确性、单据传递的及时性进行监督、跟进,督促采购员严格按照《采购作业流程》、《发外加工作业流程》进行作业,对于违反流程的当即指正其修改,并对责任采购员开出罚单。

物料稽核员除了对采购进度进行监督外,项目组还要求PMC部将《物料需求计划》直接下发给物料稽核员,由其转化为《采购计划》后根据不同物料类别下发给对应的采购员编制《采购订单》,《采购订单》编制完成后,由物料稽核员根据《物料需求计划》进行复核无误经采购经理审核后转总经理审批,总经理根据《物料需求计划》抽查无误后批准《采购订单》后转采购员传真供应商开始采购,期间物料稽核员会根据《采购计划》对采购员进行跟催,保证了采购物料的准确性和及时性,也促进了物料的流转速度,为控制物料、降低物耗进一步打下基础。

企业内部控制体系建立后,还要对外部供应商进行管理与控制,项目组在检查已签的《采购合同》时发现其中并未包括因供应商的原因导致企业经济损失时的赔偿等内容,因此项目组决定对供应商的管理与控制要从基础入手,首先是基础资料的整理和完善。物料检验标准是对供应商控制的基础资料,因此项目组在组织工程技术、采购、品管修订物料检验标准后,要求采购部同供应商重新确认标准,为修改《采购合同》、《供应商合作协议》做好准备,同时项目组在《供应商合作协议》中增加了《合同产品价格构成明细表》和《采购附件资料清单》为进一步降低采购单价做准备,为对供应商的管理与控制做铺垫,(注:《合同产品价格构成明细表》是将所供应物料的成本构成进行分析,为开发新供应商提供价格比较依据)而在《采购附件资料清单》中明确规定供应物料的相关资料进行说明,如供应物料的周期、包装防护要求等。

为了杜绝采购员同供应商的腐败行为,项目组制定了《廉洁保证书》、《廉政公约》要求供应商、采购员同企业签订合约,为了提升采购效率、杜绝采购腐败,项目组讨论后将采购价格谈判与确定的权利划归总经理,将开发新供应商的权力授予采购部经理(因采购部经理是另一股东的弟弟),彻底将采购员同供应商联系密切的关系网中剥离出来,从而彻底杜绝了采购腐败的可能性,为降低采购成本打好预防针。

这些基础动作落实后,开始了对供应商的考核与分类管理,根据近三个月供应物料的交期、质量情况,将供应商分为合格供应商和不合格供应商进行分类管理,对合格的供应商又分为一级、二级、三级供应商,重点与一级、二级合作,适当加大采购量,而对三级供应商采取现场辅导的方式,帮助其提升供应物料的交期和质量,在9月份时项目组针对电路板和喷涂件质量问题严重曾派遣品管部和工程技术部人员到供应商生产现场进行辅导和改善。而对于不合格供应商,要求采购部加大力度开发新供应商,保证物料的按时按质供应后淘汰不合格的供应商。

同供应商的合作关系建立、完善后,项目组开始对缩短供应周期和降低批量采购单价进行分析,决定通过开发新供应商,增加合作供应商,给予现有供应商压力,迫使其缩短供应周期和降低采购单价,通过一系列的连贯动作后,项目组针对采购力量薄弱的问题对采购部进行单独的系统培训,仅采购一个部门,项目组就开设了30多次的专业培训课,手把手教采购员规范采购作业、远离腐败。

仓库管理是物料控制的重头戏

库存物料的多少和物料流通速度、周期决定了企业的发展潜力,仓库管理的根本任务是保障生产,先入先出、存量适宜,而重中之中又是帐物卡一致,这也是项目组在进驻AL时仓库管理中最迫切需要改变的一点从数据中得出帐物相符率为11.11%,账物卡相符率为0%,这也反应出仓库管理混乱到什么地步,因此项目组根据企业的实际情况制定了整理方案,从调整组织结构,重新组合仓管员开始,按照物料种类将仓库划分为电子仓、塑胶仓、螺丝仓、包材一仓(标贴、说明书、胶带等)、包材二仓(纸箱、泡沫)、自制五金件仓、玻璃仓、辅料仓和成品仓。明确每个仓管员的职责后,又将仓库区域进行划分,开始了轰轰烈烈的仓库整理、盘点工作,经过整整两个月的整理,仓库的物料标识卡挂起来了、台帐建立了,项目组趁热打铁推行了《仓库管理制度》、《进料作业流程》、《退料作业流程》、《生产制令单处理作业流程》、《辅料管理办法》、《成品进仓作业流程》、《成品出仓作业流程》、《帐务处理规定》等流程、制度对仓库物料的流动以及帐物的处理进行了控制。

在运行过程中,项目组考虑到仓管员既要自己动手整理仓库,又要忙于收料、备料、发料,工作量非常大,经常加班到晚上10点多,因此项目组又成立了收料组,由收料组根据《采购订单》或《物料请购单》负责收料,在接到供应商的《送货单》后,收料组要根据《采购订单》或《物料请购单》对物料进行核对无误后,填制《报检通知单》报来料品管进行检验,检验合格后收料组将经检验后的物料同《检验报告》一起移交给对应的仓管员开具《材料/半成品进仓单》进仓、入账,同时由责任仓管员将《材料/半成品进仓单》一联传至采购部转供应商作为对帐及付款依据,一联传至财务部作为同供应商对账和核算成本的原始依据,这样就理顺了采购、仓库、供应商、财务之间的关系,同时也建立了三方制约的关系,保证了仓库帐物卡的相符率稳步上升。这时项目组适时推出《盘点管理制度》,要求财务部会同稽核小组、物控员定期、不定期对仓库进行盘点,电子仓库甚至达到100%,在10月份时AL客户曾请香港会计事务所对公司的财产进行核查,仓库帐物卡准确率达到98%以上,最后一次性通过资产清查。

收料组在收料时如有不合格物料或超出《采购订单》/《物料请购单》的物料当即退回供应商,否则在《材料/半成品进仓单》中注明为“供应商免费送货,不予计价”字样,这样制止了供应商多送物料造成库存积压的现象。在10月中旬时,曾出现一个小插曲,纸箱供应商(AL老板娘自己开的厂)在没有任何物料采购的指令下多送50个纸箱,采购部采购员碍于情面要求仓库收料,但收料组坚决不予收料,最后由采购稽核稽核后才退回供应商,事后对责任采购员进行处罚5元,对收料员奖励10元,事后得到企业老板的表扬,甚至还发出通知号召全体员工学习这种坚持原则、杜绝面子的精神,成为企业的佳话。

仓库管理的基础建立后,项目组推行了《生产制令单处理作业流程》,要求仓管员提前备料,但是在实际运作过程中曾出现仓库备好的料不是生产车间需要的,而生产车间急需的仓库未备好的问题,项目组修改了《生产制令单》,在上面明确规定备料时间、领料时间、生产时间,要求仓管员在接到《生产制令单》后在上线生产前三天开始备料,同时又将生产车间的物料领用时间进行规定,明确领发料的时间。但习惯是需要时间和事件的刺激才会改掉的,在10月时几次出现生产车间的物料员私自进仓拿物料,导致仓库帐物卡不准确以及物料丢失的现象,项目组在同企业老板讨论后决定对仓库实行分仓围网封闭管理,同时将仓管员的办公位置从集体办公室移至自己所负责的仓库门口,起到了监督、保管物料的作用,同时与仓管员达成物料丢失要求仓管员赔偿的协议,对于每月盘点后的帐物卡相符率达到规定比率的给予奖励,低于规定比率的要对责任仓管员进行罚款,极大的调动了仓管员的积极性。

备料制在运行一周后,项目组收集流程运行信息时,发现装配车间到处堆放的是原材料,稽核小组查明真相,原来实行备料后,遇到大单时,仓库一次备好发出去,而车间只能将大件物料也领出去,比如泡沫、纸箱,因此,项目组制定补充规定,采取大件物料实行存卡备料,仓管员在存卡上注明备料及订单信息,主要是针对泡沫、纸箱、玻璃、自制五金件等,小件物料实行实物备料装在不同的胶筐中,在胶筐上张贴《物料标识卡》注明生产制令单号,防止车间领料时发生错误,这样就解决了备料与领料中的一些细节问题,在物料领发的过程中再次实行控制,以降低用错物料的可能性,再次对降低物耗提前预防。

在10月下旬,项目组针对仓库运作逐渐走上正规后,要求仓库开始建立电脑帐,以适应企业的发展,使资源共享,但考虑到每个仓管配备一台电脑会增加管理费用,同时会增加仓管员的工作量,结果可能导致备料和做帐都不仔细、认真,出现错误导致车间产生返工或报废。项目组经过计算成本后,决定在仓库设立统计员,主要负责根据各仓的《每日收货汇总表》、《材料/半成品进仓单》录入电脑,建立电脑帐,同时也负责单据的传递工作,这为库存信息的及时共享,也为物控、财务的核查提供了及时的物料信息。针对仓库的专业知识不足,项目组起草编制了《仓库管理知识培训系列教材》和《帐务处理知识培训系列教材》,为企业以后实行软件化管理奠定了基础。

在制造过程中对物料的控制

为了达到生产过程中对物料的控制,项目组针对五金车间、装配车间所需物料的不同采取了不同的控制方法。

五金车间首先从开料班组进行源头控制,将开料组同冲压组分离,实行独立封闭管理,因为五金车间的原材料只是不同规格尺寸的五金卷材,而且卷材体积大、质量重、移动不灵活不能存放在仓库管理,因此项目组要求物控在下发五金原材料需求计划时,就根据工程技术部提供的开料尺寸和开料方法及零配件的单重计算好所需材料的尺寸规格及重量,要求在采购时严格按照《五金原材料需求计划》采购,明确规定此卷材料用于哪些客户的订单,这样可以提升材料的利用率和成才率,起到控制五金原材料损耗的第一步;同时要求开料组每天上报生产状况,要将每卷原材料的详细开料情况汇总经品管员复核后报车间主管、物控员和核算中心,三方监督五金原材料的利用情况,达到制约及控制的目的。在规定开料组按照准确数据开料时,要求在开料时按照每200张中间夹一张纸条分开,在尾数时采取张贴《物料标识卡》的办法对五金件的数据准确性进行控制,在物料流向冲压班组时,必须在《材料/半成品进仓单》上有自制五金件仓管、品管员和冲压班组搬运工的三方签字确认才能流向冲压班组,因此达到对五金件实行源头控制,严格按照订单数量进行生产。

对于冲压班组的控制则简单了许多,项目组在推出《五金车间制程检验作业流程》后,增设了五金首件检验和增加五金制程品管的巡检频次这两个动作,降低了五金件因人为因素造成的报废。同时项目组针对冲压班组私自将冲坏的五金件丢在废料区的现象,将废料区实行专人封闭分类管理,将废料区按照不同废料规格、材质划分区域,又将废料区加锁,彻底将乱丢报废五金件的后路堵死,五金车间员工只能按照正常的报废程序进行报废,接受罚款,这也为提升员工责任心埋下伏笔。

经过整顿后,项目组推出上下工序制约,降低了不良物料流向下工序的可能,只要下工序员工拒绝接受不良物料并对上工序员工开出罚单的,都给予下工序员工10元的奖励,而上工序员工只需承担5元的罚款,这样可以将不良物料尽可能的提前工序,为物料控制赢得时间,避免成为成品后再返工或报废,减少企业的损失。如果因此造成批量的报废,则品管员、车间主管,甚至经理、厂长都会根据《赔偿管理制度》受到相应比例的赔偿。在统计每月的报废时,将本月报废率同公司目标进行比较,低于目标则对五金冲压班组和开料班组进行奖励。而对于确需补五金件的,责任工序必须开具《退补料单》经车间主管、物控员签字后,开料班组才能补料,这些动作使五金车间的报废率大幅下降。五金报废得到了有效的控制,最多一个月减少的损失就达5万多元,这笔帐谁都可以算,增加一个废料管理人员的成本与此相比哪个更划算,显而易见。

装配车间的物料控制相比五金车间就容易的多,因为仓库在严格按照《生产制令单》发料时,已经包括了规定的损耗,车间物料员根据已领回的物料及车间的生产任务安排将物料分发到每条线上的固定位置,比如外壳要放在拉头、面板要放在拉中、玻璃就要放在拉尾等,有了明确的数据后,项目组又推出《退料处理作业流程》,将装配车间的退料分为三种,一是在损耗范围内节约的,在生产完工后需退料;二是在车间制程中损坏的;三是来料不良需退料的;这三种情况在企业中随时发生,但怎么对其进行管理、控制呢?项目组经过反复讨论后,决定推行绩效考核就将物料损耗这个指标同装配车间主管、组长、物料员的工资进行挂钩,而生产员工利用《装配车间管理制度》中只要有物料浪费就要受罚的办法,使员工都明白现在的物料是有数据可查的,不能浪费,因此每个物料员都会格外的关注自己负责的物料,因为物料丢失首当其冲要负责的是物料员和班组长,因此在装配车间营造的丢失就要全额赔偿的思想已经在员工中默默接受,流程制度都有了,员工的观念也改变了,但还是要有人监督此事,因此项目组将所有的退料要经品管检验判定后,装配车间主管签字后才能退仓,而需补料的必须经物控员审核后仓库才能给予补料。《生产制令单》完工后,由装配车间负责收集《生产制令单》、《退补料单》、《成品进仓单》制作《制令结案单》经仓库会签后上交PMC部核算物料损耗状况后,此套表单最后流到财务部作为成本核算的依据。

打造“只因我”的企业责任文化

通过前面的七步曲,已对物料进行了层层严格的控制,致使企业的经营总成本下降,利润增加,项目组经过仔细分析数据得出,人均月产值大幅上升、质量得到控制,说明控制体系已初步建立,但考虑到企业的实际情况,老员工不多,工龄在1年以上的仅有94人,只占总人数的20%,因此80%的员工还不适应这种被严格控制的管理环境,因此项目组在产量提升、员工工资上升前提下,开始了责任体系的推行,重点构建企业的激励机制,9月份先后推出《计件员工薪酬管理规定》和《绩效考核管理办法》将计件员工的薪酬透明化、制度化,同时项目组注重企业文化的打造,将员工的注意力转移到企业文化活动的积极参与上,项目组曾组织了“如何做一个合格的员工?”的全公司演讲比赛,每月组织“优秀员工评选”、“庆祝员工生日晚会”以及9月30日的“迎中秋庆国庆联欢晚会”,这些活动都是全公司员工集体参与的活动,这也为推行薪酬方案在员工心中奠定了良好的基础。

    通过推行新的薪酬方案和绩效考核机制的建立、实施,规范、明确和细化了部门责任和岗位责任,实现了部门责任和岗位责任的量化,为实现人尽其能、人尽其责的激励文化打造奠定了基础。通过以上曲线分析图可说明新的薪酬方案和绩效考核推行后人工成本占总收入的比例基本不变,保持稳定,但总成本占总收入比例快速下降,利润率快速上升,这样,在销售收入大幅增加的情况下,企业利润获得了极大增长。

关于人工成本占销售收入比例基本稳定,这里有必要做一说明:这是人为控制的结果!为什么对人工成本的控制没有采取如对物料成本控制一样的对策呢?原因很简单:物是死的、人是活的。物料成本可以尽量的压缩,而人工成本一味的压缩,其后果将会严重挫伤员工的积极性,眼前会因为人力成本的减少而带来更多的利润,但长远则会因为人的积极性的受挫和人心的丧失而使总成本上升,利润下降。所以,人力成本控制必须不能单向思维,以为越低越好,而应在激励和压缩之间寻找一个平衡点。

我们在AL寻找的这个平衡点就是6%。事实证明,这项举措对于AL取得一些成绩后,能继续扩大战果,使利润率直达20%,产量一路狂升是功不可没的。我们放弃了无限压缩人力成本的努力,但我们换来了总成本持续下降的成绩,这就是控制的辩证法。

其实,在方案制定之初,该企业老板也与其他老板一样,希望能再压一下,比如降低计件工资单价,但我们据理力争,坦诚利弊,终于在人工成本的控制问题上达成了共识,这也说明,遇到了一个智慧的老板真是项目成功的保证,事实证明,智慧导致了三赢。

目前AL的绩效考核分为部门业绩考核和岗位业绩考核,部门业绩考核方案主要是按照部门主要职能来设置的,没有复杂的计算方式,实用、适时、适物、操作性强。而《计件员工薪酬管理规定》更是简单明了,首先同企业老板确定人工成本占销售收入的比例后,根据每月的实际入仓的成品数量可以计算出员工总工资,而在生产系统中的每一个岗位根据其技术含量、工作环境等因素都设定一个岗位工资系数,用岗位工资系数和员工平均工资相乘就是该岗位员工的理论工资,但项目组为了使车间管理人员对生产员工实现控制,将薪资部分调整权利下放主管一级,根据每月出勤工时以劳动纪律等方面进行打分,工资内可调整范围为200元,这样既授予主管权利,他们对下属也有薪资调整权就会管理轻松许多,而适当的又收回部分权利,防止再次造成薪资方法不公平,导致形成帮派,会影响企业的健康稳定的发展。

经过近三个月来的运作,已完全获得企业全体员工的认同,而且经过近三个月来的运作,也使得企业全体管理人员真正明白了管理的全面性、管理的计划性、管理的有序性和管理的重点性。其中最重要的是使他们打破了传统感性的管理模式,实现了理性管理模式的突破。

总之责任体系的建立和实施一方面使标准化体系和制约体系得到了更好的相辅相成;另一个方面也使得标准化和制约体系得到了良性制约,从而保证了标准化体系和制约体系持续运作的有效性,最主要的是保证了受控体系的持续有效被使用。

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