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抓好科室管理 创建和谐科室
科室是构成医院的基础和功能单位，医院的水平是全院各科室水平的综合体现，而科室的水平在一定程度上主要取决于科主任的管理水平。科主任既是本专业的学科带头人，又是管理者。作为本专业的技术领导，科主任扮演着学术带头人的角色，对全科人员的医疗、教学、科研、训练等方面技术水平的提高负有领导、指导、培训和促进的责任。作为科室的管理者，对科室的医疗质量、医德医风、人才培养、社会、经济效益等全面负责。各科室管理好了，整个医院的管理就有了可靠的基础和保证。近年来医学领域的飞速发展，同行的相互竞争，要想具备先进的技术，在当今社会占有一席之地，必须在医、教、研各方面出成果。因为病种是有数的，病情是复杂多变的，科主任应带领各级医师不断用新知识充实自己，加强综合分析能力的培养，提高应急能力。科主任作为一名临床科室的学科带头人和行政负责人，其学术水平的高低直接影响这个学科的高度，其管理能力则直接关系到科室的正常运转。结合本人担任科主任的工作实践，谈谈抓好科室管理，创建和谐科室的几点体会。
一、主任应具备的领导艺术
1.1科主任的责任
从领导科学的角度来看，科主任的责任就是运用自己的领导权，带领全科出色地完成各项任务。这里所说的领导权可分为两类：一是领导职务本身所具备的权力，如：指挥权、分配权、奖惩权等。二是统御力，也可以说是个人的影响、威望或威信。这主要是领导者所具有的良好品格、素质和能力，使属下心悦诚服、发自内心的敬佩。如果科主任重点工作没有放在科室建设上，在其位不尽其责，不重视管理科学的学习，忙于个人外出会诊、手术，对科室不能很好的统畴管理，不能调动各级医师的工作积极性，就会造成各项工作散乱，制约科室梯队的建设，直接影响到学科发展。
1.2科主任要以身作则、胸怀宽广
“自律自制是品格的精髓，美德的基础”。科主任作为学科带头人和科室管理者，是科室的支柱和灵魂，对下实施面对面的领导，其一举一动都在群众的注视下，身教重于言传，要以身作则。因此，科主任在行动上应成为全科的表率。“廉洁奉公、公正公平”是各级领导者应该具备的思想品质和工作作风。科主任在对待所属医务人员的升、降、去、留、奖、罚以及经济利益和工作安排等问题上，必须出以公心，一视同仁，不以感情论长短，不以亲疏办实事。在处理与本人利益有关的问题时更应大公无私，见困难上，有荣誉让。这样就能赢得真正的信赖。科主任需要豁达大度，做到胸怀广、气量大、能容人，不为琐事所左右，充分调动各方面的积极性，使科内、科间关系融洽，便于工作。科主任要识才爱才惜才，在科室内营造良好的人文空间，发挥每一个人的优势，切忌妒贤嫉能。
1.3科主任要有丰富的专业技能和较强的业务管理能力
当今的专业分科越来越细，越来越专，各学科相互交叉渗透，趋向综合，作为学科带头人的科主任，如果没有丰富的专业知识和精湛的专业技能，很难胜任领导工作。现代医学模式已由单一的生物医学模式转向生物—心理—社会医学模式，必须综合利用生物学、社会科学、心理学、工程学及其他学科的成就，提高诊断治疗质量。科主任特别要从技术操作常规、规章制度、事故预防、新技术开展、科研及学术交流等环节进行科学管理，确保科室医疗、护理、科研、训练工作的高效运转。在关系到科室的总体发展规划、重大科研课题、新业务、新技术的开展和医疗纠纷的处理等重大问题时，实行集体决策，发挥智囊团的优势，避免在思想方法上的片面性和知识能力上的局限性。
二、科室思想文化建设
2.1树立具有凝聚力的科室文化
通过营造氛围，培养和谐的气氛，创设优美、干净的工作、学习环境，使大家逐渐培养起良好的工作作风，面向临床、主动配合、心系病人、优质服务、工作严谨、事实求是、遵守公德、自尊自爱，确立科室的主体意识，激发大家爱岗敬业、奋发向上的工作热情，使大家的积极性、主动性得以发挥，从而产生向心力和凝聚力。
2.2确立具有亲和力的上下级关系
科室领导一方面要作学科带头人，提升自身学术水平；另一方面要通过多种方式加强与科室人员的沟通，在生活上关心他们，帮助他们解决困难，用柔性手段解决刚性矛盾。科室领导在行使权力时，要把握好统揽与包揽、果断与武断、和气与霸气的界线，做到宽严有度、松紧适当，建立具有亲和力的层级关系，以维系人心、增进团结，共同建好科室。
2.3重视团队思想建设
通过多种多样的手段和方式提高队伍素质，加强思想建设，树立服务意识，使大家在认识上能与科室的发展目标融合在一起。大力提倡团队精神，强调集体作用，关心集体，热爱集体。注意调动每个人的积极性，依靠党支部的作用，尊重老同志的经验，鼓励年轻人的热情，倡导相互尊重、相互理解、相互学习、相互支持，共同维护科室荣誉，增强集体的凝聚力。
三、建立健全科室管理制度
3.1激励机制的建设是科室文化建设的重要保证
按照人力资源管理理论，激励的意义在于建立和强化企业工作要求与员工自身需要之间的关系，使二者互相转化，从而促成积极的劳动态度。激励是对人们行为动机的激发，从而调动人们的积极性，改变人们的活动方式，实现一定的组织目标，任何组织都必须把其成员的行为定在整体目标之下。因此，必须进行激励。通过激励，使人们理解和接受组织目标，认同和追求组织目标，使组织目标成为组织成员的信念，从而转化为动机，推动人们为此而努力。因此，在科室制度建设中，应注意平衡激励机制和处罚制度，应以激励为主，违规处罚为辅。这样才可能充分调动个体的积极性，并引导到科室建设的主要方面上来。
3.2坚持公开、公平、公正原则
这是科主任带领大家完成科室工作的关键。科室内的一切工作要让大家心中有数，分配任务公平，工作安排有序。在收治病人、分配手术等方面，科主任不搞特殊化。提倡竞争机制，对刻苦好学、勤奋向上者，科室重点培养，推荐评先选优；对虽然后进但努力向上者则给予鼓励和重点帮助，激励全科同志积极向上。
四、重视人才培养
4.1营造适合人才发展的环境
根据“吸引人才、善用人才、发展人才”的原则，充分满足职员自我成长和实现自我价值的需要。一个令人愉悦、团结向上的科室文化是适合人才成长的肥沃土壤；相反，如果科室内部存在勾心斗角、矛盾重重、一盘散沙，就会扼杀任何人才的成长。因此，要形成团结、奋进、向上的科室精神。科室领导要团结，要富有战斗力，要形成强大的科室凝聚力。在制度上要严格管理，赏罚分明，积极鼓励公平竞争，给年轻人脱颖而出创造机会。青年是科室文化建设的生力军，也是人才队伍建设的主要着眼点，要积极摸索新形势下青年人的特点，有针对性地开展各项青年工作，尤其在青年文化建设方面，工作开展要有声有色，形成良好的人际关系，为个人工作创造良好的工作氛围。
4.2建立适合人才竞争发展的机制
在科室日常工作中人才培养的问题上，不存在永恒的“人才”，也不可能有停滞不前的“人才”，人才是在不断地努力和进取中体现出来。因此，在人才培养的问题上要引入竞争机制，能者上，庸者下。科室制订详细的考核规定，规定各级人员的具体任务指标，如申请基金、发表论文、参与开展新技术、完成医疗工作指标等，并定期考核。谁在医疗、科研、教学工作中作出突出的成绩，为学科的发展作出突出的贡献，就重用谁，就奖励谁；反之，谁不思进取、毫无作为，就惩罚谁。
4.3避免科室内的无序竞争
无序竞争会造成不必要人才的浪费。根据中级技术队伍人员密集，年龄、学历、经历相近的特点，针对学科发展的方向，合理进行人员的定向发展培养，如定向专攻胃肠外科、肝胆外科、乳腺外科等。这样有助于年青技术人员寻找自己的位置和发展方向和保证科室各个发展方向上有足够的储备人才。对定向培养人员发展快、素质优异、具有更进一步培养潜力的技术人员则列入重点培养梯次,进行全面技术培养，并安排在重要位置进行锻炼和成长，适应将来成为学科带头人的要求。
4.4搞好科室人才梯队建设
高级医师的素质不仅代表着医院整体技术水平，而且还直接影响其它各级医师水平的提高，科主任不仅要带领全科高级医师做好对中、青年医师的“传、帮、带”工作，还要不断的更新知识，充实自我，提高自身的技术素质，从而带动学科整体水平的提高。年青医师更不能自以为是，不肯虚心请教上级医师，在治疗过程中遇到困难也硬着头皮干，对患者不负责任，导致医疗秩序的失控。
事业要发展进步，科室要和谐有序，不仅有赖于全科同志的共同努力，而且有赖于具有科学管理思维和管理手段的科室领导。做好一个科主任，不仅取决于科主任自身能力，也取决于医院各级的理解和支持。作为医院的各级领导则要在思想上重视、组织上完善、制度上保证、行动上支持科主任负责制，尊重、信任、理解科主任的工作，真诚地维护和树立科主任的威信，合理有效地保证科主任的责权利同步到位。只有这样，科主任才能有效地带领全科员工积极地完成科室的各项工作，开创科室优势，树立科室品牌，保证医院综合竞争实力整体提升。
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