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（http://blog.sina.com.cn/s/blog_521fe24e0100ek2g.html） 非上市民营企业的股权结构和决策机制通常比较简单。过于集中的股权与决策，使得大股东习惯于发号施令，一般听不进下面的反对意见。企业在成长过程中，形成了极具老板个人色彩的企业文化。 实施股权激励以后，原来的高管或者核心技术人员由于被授予部分股权，从打工者摇身变成了公司的小股东，兼具股东与员工双重身份。对于被激励者而言，这种身份转变具有相当大的吸引力，意味者被激励者从此成为企业的主人，不仅能够分享企业增长的收益，而且还有机会参与企业的重大决策。对于部分身份认知敏感的员工而言，“当家作主”的激励力度甚至大于经济利益的激励力度。 实施股权激励以后，新股东加入了股东大会，部分新股东还加入了董事会，依法享有所持股份对应的所有权、表决权、收益权、转让权和继承权。新股东广泛参与公司决策，对大股东独裁式、一言堂式的决策风格形成很大的冲击。通常老板文化比较浓厚的企业，现有股东与新股东的融合需要一个较长的过程，双方都需要在磨合中进行角色转换。 过于浓厚的老板文化可能成为推行股权激励的障碍。某非上市民营集团，旗下共有7家控股子公司，2008年销售额近20亿元。老板是技术出身，掌握多项专利技术，不善言辞，独断专行，容不得任何反对意见，习惯严厉批评部下。公司拟定了一份股权激励方案，与各子公司高管沟通，很多高管基于老板的风格，认为股权激励后，公司难以建立所有权文化，因而对股权激励的热情都不高。 过于浓厚的老板文化可能抵消股权激励的效果。从公司治理结构方面来讲，实施股权激励以后，掌握公司经营的经理层被纳入公司治理结构，是对原有公司治理结构的一个完善。有助于提高经理层的责任意识与风险意识。经理层参与公司重大决策，并以股东的身份行使表决权，有利于降低单人决策的风险。老板文化浓厚的企业已经习惯了老板拍板决策的模式，如果大股东不积极转变角色和决策风格，继续延续原来的做法，将在很大程度上压抑经理层在公司治理中的作用，降低企业重大决策风险控制力度。此外，经理层如果没有充分享受到获得的股份本身所具有的权益，股权激励的效果就会打折扣，部分被激励者偷懒怠慢的作风很容易滋生。 股权激励收益是一种风险收益，是建立在股东利益和公司利益最大化的基础之上。股权激励不是已经创造价值的再分配，而是对未来价值创造的共同分享。大家通常见到公司上市后的股价比上市前有一个较大的飞越，这个价格差不仅仅代表了上市后公司价值的增加、股权激励收益的膨胀，也代表了公司的股东与管理层共同艰苦奋斗的结果，毕竟这样的机会和实力并非每个公司都具备的。对于大多数非上市民营企业，最终能够上市，实现股份高溢价的终究是少数，绝大多数企业的股权激励带给被激励者最大的物质收益来源于股份分红，并且股份分红要以业绩为基础，分红本身会随着企业绩效上下波动。非上市民营企业在一定时期内，股权激励所带来的物质激励是有限的，而附在股权身上的精神性激励确是无限的。 大股东有股权激励的眼光与胸怀，也应该有及时转变角色的勇气和耐力，严格规范的推进与实施股权激励，积极构建一种开发的、民主的所有权文化，真正调动被激励者干事创业的激情和潜力。 |
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