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来源：股权激励辅导中心
问题一：什么是股权激励？
所以，股权激励并不神秘，也不像很多培训机构包装的那么悬乎，它就是一种激励手段，只不过激励的标的是股权以及附着在股权上的各种权利。但正是这种标的的不同让股权激励具有不一样的魅力。拥有股权就成为了企业的所有者，能参与企业的管理决策；股权本身也是有价值的，并且这种价值会随着企业的不断发展而持续增加，如果企业登陆资本市场，这种价值还会成倍增长，形成“收益权”。因此我们还要认识到，股权激励是一种稀缺性资源、也是一种金融资源。
问题二：股权激励有什么用？
前面我们谈到过，股权激励就是拿出股权用来激励员工，让员工成为企业的所有者，进而分享企业的增值收益、参与企业剩余价值的分配。所以从本质上来说，股权激励是企业分配体系的一部分。
企业的发展在我看来，一个是解决“干什么、怎么干”的问题，一个是解决“为谁干、怎么分”的问题，前者是商业模式解决的问题，后者则是分配体系解决的问题。股权激励作为企业分配体系的一部分，解决的就是“为谁干、怎么分”的问题，这个问题解决好了，企业发展就可以基业长青、永葆青春。
股权激励有什么用？我经常打比方，如果你的爱人是你的业务员，他会不会跳槽？会不会经常抱怨？会不会不积极主动？会不会经常推卸责任？会不会拼了命的多出业绩？所以，股权激励的作用就在于真正实现让员工从“打工心态”向“企业经营者心态”转变；让现有员工愿意留下来并且积极主动的去承担、去奋斗，同时吸引优秀人才加盟。
借用HY资本长期动态优化股权激励理念，股权激励的作用就是凝聚人、激励人、甄选人、发展人。
问题三：股权激励有什么效果？
上面我们谈了股权激励的作用，所以股权激励肯定是有效果的。但具体到每个企业，有没有效果呢？我认为取决于四个方面：
1、老板有没有决心。不怕没决心，大不了不做；最怕“伪决心”，半途而废！这将是企业信用在员工心中的又一次破产，而且是严重破产。
2、企业有没有前景。企业战略、内部管理、业务模式甚至是老板的能力等让员工对企业未来发展是否有信心。股权激励不是万能的，它不能解决所有问题，企业还是需要有一定的基本面。
3、方案是否科学。很多老板认为股权激励嘛，很简单，百度一搜一大把，拿来优化即可。却不知股权激励大方向把握容易，但是细节设计难！就笔者做过的案例来说，没有两家公司的方案是一样的。一个科学的方案，必须结合企业的实际情况，考虑到公司所处的行业、发展阶段、股权结构、组织架构、绩效薪酬、业务模式、财务水平、人员结构、员工素质、支付能力等方方面面。不科学的方案还不如没有方案，包不准就给自己挖了个大坑、埋了颗地雷。
4、实施是否到位。很多老板重方案设计不重方案实施，方案出来后宣导一下就开始执行，往往不了了之。股东的变化、股份的调整、考核条件的优化、分红的兑现、绩效的跟踪等等，都是需要在实施中做好把关的。
问题四：我的企业适不适合做股权激励?
遇到这个问题，我通常会反问：你的企业准备什么时候破产？老板一愣：胡老师，你怎么这么问？我们企业发展得很好啊，我们刚拟定了一个五年规划，五年之后我们销售额多少，利润多少……我接着问：如果我有这样的企业，让你低价当股东，你愿不愿意？老板：当然愿意。我又追问：那为什么你觉得你的企业不适合？老板就答不上来了，嗫嚅半响：我担心……。原来如此，说了半天是对做股权激励有担心，根本不是适合不适合的问题。
所以，企业适不适合做股权激励本身就是一个伪命题。我的观点是：只要企业还有经营下去的理由，就适合做股权激励！的确，股权激励存在分险，但这种风险是可以通过科学的方案设计和有力的执行实施规避掉的。
问题五：股权给出去了，没达到目的怎么办？
这是很多老板都会问的问题，也是他们最大的担心，我形象的称为“股散人财两不聚”。那我又问：如果没有达到目的，你就不用给出股权，你还担心吗？老板于是抚须大笑“如此甚好！
这个问题本质上是股权激励中激励与约束如何统一的问题。股权激励尽管是一种激励行为，但一定有相对应的约束条件。没有约束的激励结果一定是“股散人财两不聚”。所以在制定方案时，就要明确好相对应的约束条件。
HY资本长期动态优化股权激励理念核心观点就是“动态”，股东、股份、股价、收益这些股权激励要素都是动态的，是进是退、是增是减、是有是无均对应一定的约束条件。从机制上来说，“动态”就留下了调整的空间，企业做不好，激励对象业绩不好，那么股权的分配、收益的分配都会进行调整，最终形成了激励与约束的统一体。
问题六：股权激励用哪种模式好？
股权激励的模式无非是两种：实股和虚拟股。如果扩散一点，再加上期股和期权。实股是成为企业真正意义上的股东，一般需要出资，并进行工商变更；虚拟股是一种“虚拟“的股份，只享有分红权，没有所有权和控制权；期股和期权准确说是一种工具，前者要求出资，享有分红权，在约定时间行权转成实股或放弃行权，期权就是在约定的时间以约定的价格可以选择是否购买实股。
企业做股权激励选择哪种模式好？HY资本认为：股权激励的终点一定是实股，但实股并非一定要一步到位，可以根据企业实际情况选择合适的路径。可以先做虚拟股，再转成实股；也可以期股转实股；也可以期权锁定实股。各种模式各有优劣，关键看企业实际情况。比如，企业马上要上市了，直接做实股比较好；快速发展的高科技企业，期权可能比较合适；连锁型企业的单店，可以店长实股、店员虚拟股。
关于股权激励中老板最喜欢问的问题和解答，先和大家交流到这里。下期将和各位一起交流：股权激励通常激励谁？拿出多少股权做激励合适？股份如何定价？员工不愿意买怎么办？股权会不会影响到我对企业的控制？员工离职了怎么办？敬请期待！
问题七：股权激励通常激励谁
定人的问题是股权激励中的重点问题，也是难点问题。股权究竟应该给谁呢？在我看来，考虑的就是两个维度：一是价值观，就是激励对象一定要跟企业有相同的价值观，愿意与企业长期发展。与企业价值观相悖，只想通过股权激励投机一把的，甚至吃了饭回过头来砸锅的，不是股权激励考虑的对象；二是贡献度，就是激励对象究竟能为企业创造多少价值。所以总结起来，定人的问题，本质上是对一个人合理评价的问题。
很多老板有一个误区，就是认为有一套评价机制是完美的，所以在如何评价员工上异常纠结，觉得给某人股权不合适，不给也不合适。看到老板纠结我就更纠结，于是问：“你能不能保证你不看走眼？”老板沉思之后，慎重回答：“不能！”我又问：“你能不能保证你选的一批人一定有人你不会看走眼？“答曰：能！”我说：“那为什么不先制定一些标准，圈一些人进来，放到三五年之中去考察，能者上，庸者下？”所以我的观点是，评价的合理性取决于评价的方法；评价的正确性则一定要放到长期来考虑！要想在一开始就设计出完美的机制是不可能的，但是在一定的时间周期内是可以通过动态调整不断优化、修正的。这也就是HY资本经常倡导的“在赛马中选马”，前期定的标准只是建跑道，符合条件的人可以去上面跑，但能跑多远、跑多快、跑多久取决于实际的表现。如何建立“上跑道“的标准呢？
第一：时间。古话说得好，“日久见人心“，有一定时间的相互磨合和了解，一定程度上说明了员工和公司的双向认同。第二：岗位。员工所处的岗位等级也反映出了公司对员工贡献的认可。第三：能力。管理岗位毕竟有限，对于有能力又不在管理岗位的同样需要考虑。第四：表现。直接与绩效考核结果挂钩。
与“上跑道“标准同样重要的是上跑道之后如何去动态优化，即要明确界定清楚，出现哪些情况股东身份、股权数量、分红收益会受到影响，通过长期的动态调整，达到真正甄选人才的目标。
问题八：拿出多少股权做激励合适？
这也是一个技术性的问题。拿出多少总量需要考虑到三个方面的因素：
1、分出去的股权不会影响到大股东对企业的控制。 2、现在计划激励多少人、未来计划激励多少人。 3、每个人激励数量多少为适当。
第一个问题涉及到股权结构的设计和股权的布局。企业控制权一般而言有三条线，34%、51%和67%，我们称之为相对控股、绝对控股和完全控股。老板要根据对控制权的“偏好”来确定释放出去的股份总量。而且除要考虑到本次股权激励外，还需考虑后续增值扩股、引进风投、上市等各种情况，都会造成股份的稀释。
第二个问题就与企业的战略发展规划相关了。现在计划激励的人数较好确定，但未来的人数就需要进行战略推演了。首先要根据企业战略规划画出未来的组织架构图，预测岗位编制，再根据岗位编制圈出符合标准的激励对象，预计出未来的人数。
第三个问题与第二个问题是相关的。每个人给多少，这又是一个技术性问题。给得少了，激励动能不足；给得多了也未必是好事，有可能造就一批既得利益阶层，影响到公司的再投入。一般而言，给多少需要考虑到外部和内部、纵向和横向四个方面，即与同行业比、与现有薪酬比、与历史薪酬比、与其他岗位比。证监会对上市公司股权激励数量的规定是“总量不得超过10%，累计个量不得超过1%”，国资委对国有上市公司的规定则是“激励收益不得超过其总薪酬水平的30%”，这三项标准均可作为参考。
除上述三个因素外，还需考虑企业所处的行业、发展阶段、对人才的依赖程度等。按照我们的经验，传统行业拿出的激励总量在10%-20%；高科技行业、人才密集型行业、初创期公司可以多一些，在30%-40%。无论拿出多少总量，都有必要跟老板强调：再少的股份也要分次授予、逐步到位，既是甄选考验，又是控制风险。
问题九：股份如何定价？
股份的定价又是老板们喜欢纠结的一个问题。总有些老板喜欢问我：“胡老师，我想拿一部分股份出来，送给一些核心员工，您看行不行。”我反问：“当然行啊，能不能送点给我？”老板嘿嘿一笑，又问：“您觉得有没有什么问题啊？”我反问：“为什么要送？”老板又是嘿嘿一笑：“让他们买，怕他们不愿意；再说都跟了我很多年了，平时薪水也不算高，就想着补偿一下。”这里老板们犯了一个严重的错误，不是想着用股权去做激励，而是想着做补偿！说白了，就是老板自己都不认为企业的股权有价值，给出去一点无所谓，对自己又没啥影响，还能在员工中得个好名声。我特别不认同这种想法，股权是一种稀缺资源，而且是一种具有资本价值、带有金融属性的稀缺资源。你自己都不认为股权有价值，还做股权激励干嘛？所以我的观点是，要做股权激励，你自己一定得珍惜你拥有的股权，绝对不能送，一定要有价格。
那么问题来了，究竟如何定价呢？老板又纠结了，定高了，担心员工不认同；定低了，又觉得亏大了。我的观点是，价格只是代表过去，股权激励看重的是未来。单纯从金融的角度看，就是一个投资回报的关系。初始的价格是多少其实并不重要，重要的是未来能增值多少。所以通常我会告诉老板，假定一个投资回报率，以净资产定价法、市盈率法或现金流折现法（具体企业采用的估值方法不一样）作参考，确定一个初始价格就行了，只不过导向上是折价。这个初始价格，不一定非要公允的反映出企业的真实价值，只要能帮助企业达成股权激励的目的就行。老板切记：股权激励不是卖股权，也不是引入投资人，而是激励！
问题十：员工不愿意买怎么办？
有的老板很担心：“员工不愿意买怎么办？”我会问：“换了你，你愿不愿意买？”老板回答：“我当然愿意。”我又问：“为什么你担心员工不愿意？“老板嗫喏半天说不出原因。我又问：“你都已经折价了，要是员工还不愿意买你的股份，你觉得他有资格成为你的股东吗？”老板于是陷入了思考。
所以各位老板们，做股权激励时，你自己首先得对企业的未来有信心，然后对你的股权有信心。不要想当然的去揣测员工的想法，员工比我们想象的要聪明得多。员工愿不愿意买，一看对企业有没有信心，他觉得股份有价值；二看方案是否宣导到位了，他明白方案的每一层意思；三看方案设计是否合理，他认同游戏的规则。所以，与其关心员工愿不愿意买，不如关心如何在执行中去塑造出股份的价值。这里，外部顾问的介入就显得非常重要了，同样的事情，外部人去做比内部人操作效果要好很多。
问题十一：分股权会不会影响我对企业的控制？
对于这个问题，我的答案是：“那要看怎么分。”利用一些架构上的设计，是完全可以规避掉这个问题的。通常我们会建议老板设置有限合伙企业作为员工持股平台，利用合伙协议约定好控制人。这样安排之后，所有股权的变动都是在持股平台上进行，有利于股权的稳定，也有利于控制权的稳定。
问题十二：员工离职了怎么办？
有的老板很担心，员工离职了之后，不愿意退股怎么办？很简单，上文已经说了，设置有限合伙企业作为持股平台，通过合伙协议约定好员工离职时必须无条件的退股，从法律层面予以保障。其实这个问题，不仅仅是离职了怎么办的问题，而是如何设计激励对象退出通道的问题。从原则上来讲，无论是什么情况的离职和退出，股份肯定是需要全部收回的，焦点在以什么价格收回。
只要涉及到价格，我发现老板都会纠结。我的观点是，无论是员工主动兑现还是因为离职、身故、违反重大规定、降职等情况被动退出，退出价格都是入股价格+增值收益，只不过主动兑现时需要考虑是一次性兑完还是分批兑完。
跟很多老板交流这个观点，老板都不认同，还给我举例说：“一个员工违反了公司纪律被开除了，退出时还把收益给他，这明显不合理。“我反问：“如果没有股权激励，你会如何处理？”答曰：“肯定要处罚啊，赔偿公司损失。”我说：“那就对了嘛。股权是股权，其他是其他，一码归一码，股东的权益是法律赋予的权利，你要是觉得不公平，完全可以在其他制度里规定：员工是公司股东的，需要承担比普通员工更重的责任。这也符合股权激励倡导的‘利益共享，风险共担’的原则，问题不就解决了嘛。”
所以，在员工退出时，尤其是因为损害公司利益而被动退出时，老板切莫因为心里不舒服而取消员工应得的股权收益，该给员工的还是要给。
以上是笔者在长期的股权激励一线咨询实践中，总结出的老板最喜欢问的十二个问题，并从专业的角度给予了一些建议，希望能对各位读者有帮助。
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