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说明： 知远变革聚焦于中小企业整体管理变革，中心目标是提高中小企业整体管理变革成功率；另一个目标是提高职业经理人进入中小民企的成功率。职业经理人进中小民企，是趋势，也是实现中心目标的重要途径或者手段，然而现在成功率很低（暂是现象归纳，未全面调研），这无论对个人、企业还是社会都浪费巨大。知远变革特设《职业经理人进中小民企》专题，抛砖引玉，并似在合适时期进行专题调研，期待与有志于提高职业经理人进入中小民企成功率的朋友们一起来完成，并将其成为公共知识。 以下案例引自：木笛，《空降“副总”的尴尬》，《经理人》，2005年4月号。 “空降副总”的尴尬 ——能否融入新企业的文化是空降前务必弄清楚的问题。 很多民营企业，当做大到一定规模后，内部就会出现各种各样难以根本解决的问题：人才问题、授权问题，在当今迅速做大的民企中，犹为突出。然而，民营企业家这时候非常重视人才——懂得现代企业管理的人才，很多时候是叶公好龙。 2003年10月，我辞去北京事中公司常务副总经理一职，回到阔别多年的家乡成都，空降到当地一家有一定知名度的企业——成都金光公司（化名）担任高层。然而，在随后短短8个月当中，我最终亲身体验作为一个民企空降兵由成功到失败的种种酸甜苦辣。 空降 金光集团是一家近几年在成都发展很快的民营企业，集团公司属下十多家子公司，经营多元化的业务，员工八百多人，资产五个多亿。空降后，我被集团董事长兼总经理陈光任命为属下金光大道百货商业公司的副总经理，他本人兼任该公司总经理。 接管不久，我便对商场的经营状况有了充分了解，商场已连续两年亏损，负责人已走马灯似的换了五人，我是第六任，而前几位都是总裁高薪挖来的成都有名的商界能人，他们都各有所长。为何他们都没有解决问题？我仔细翻阅了前几任的工作记录和向集团公司的各类报告，并与几位老员工认真交换了意见和看法。原来，在集团公司上下，早已形成多年的习惯是，没有总裁亲自过问和批准任何改变现状的措施都是行不通的。变幻无常的商业零售业怎么可能没有自主权？一个好的商业活动等到批下来，季节已过。我们的商场怎能在这激烈竞争的商业区立足？怪不得前几位商界能人都无能为力。我决定接受挑战，运用交流、交流、再交流，通过沟通情况求得信任和授权。 初战告捷 我通过一个月的市场调研，结合集团经营发展战略向集团公司提交了两告，即《关于集团商场的经营转向报告》、《关于集团商场转让方案的报告》，并开着“桑塔纳”追着老板的“奔驰”谈报告。 经过与董事长多次深入交换意见，公司终于同意了就转让事宜给我一定授权。这样，我便很快将商场一整层租赁承包给了福建的张老板做电动自行市；二、三楼整层租赁给重庆的刘老板做饮食业，并很快处理完一切善后工。这样一来，既解决了集团公司的烂摊子，又盘活了资产，还通过租赁得到了近百万的租金和二百万的保证金。 委以重任 初战告捷，我获得了总裁的认可，在与总裁的会谈中，我就企业中缺乏大公司的保障组织职能、有效运行的授权体系和民营企业家的社会贡献以及社会等问题，与总裁进行了深层次探讨。就集团公司近来出现的管理弊端与公司家族式管理模式，总裁也很坦诚地进行了深层的反思。通过交流，我们就集团公司管理体系建设达成了一致性意向。民营企业的“求才心切”效应很快显现。当晚，总裁即委我以重任——公司行政副总裁，负责集团公司全面的现代化管理体系建设，改革集团公司式管理方式。 如何在快速发展的企业建立授权管理体系？这一实际管理问题就这样摆在我的面前。对于一名空降兵来说，要解决一个家族式集团公司如此深刻的问题不是一件简单的事。 触犯旧臣 上任没多久，我就大张旗鼓地进行改革，涉及采购、人事、授权等等。然而，问题也层出不穷。原来采购由总裁的妹妹负责，别人无权过问，老的采购渠道，经常出现质量问题，成本也偏高。按新的采购审批程序，没暗箱空间可操作，总裁妹妹开始说我的闲话。有些旧部跟不上新时代，但站着位子，不仅不给年轻人机会，还要年轻人天天请他们吃喝，这样的人在改革中被换掉，他们也加入了说闲话的行列。 一天，总裁办王主任推开我办公室的门提交辞呈。我再三挽留，他就是不答应。我知道，在推进公司制度改革的执行过程他是最大的冲突点，受到冲击最大，压力也最大，他也是我的一个矛盾缓冲区。他的离开，无意中将我推到了最前沿。 很快，整个集团公司的矛盾焦点就聚积到我的身上。老臣们的不满——触及了他们的既得利益和权威。家族系的脸色——制度不能在他们身上显效。制度的建设和推进已很困难了。 我面对两难境地，强行推进，各种阻力已汇集成一股强大的势力与我公开对抗，而总裁在公司的一些经常性、常规性事务的处理上还是随意打破常规地处理，造成新旧制度交叉管理，首先破坏新制度的就是总裁本人。 一切又回到了总裁一人说了算的时代。 空降失败 在新办公大楼的装修过程中，由于采购采取招投标方式，控制很好。但下面的经办人被夺权了，没好处，于是开始对工程进行挑剔。此时，工程虽然没有大病，但一点瑕疵也成了众矢之的。 众口铄金，在被触犯了既得利益的旧臣及亲戚等众人的攻击下，总裁对我的信任开始动摇。最后，甚至连原来已授权我签字即可的一些财务预算，也要总裁签字后财务部才执行。财务上一卡一拖，很多该办的事都得往后拖，办不下去。继续担任这个副总裁已经没有实际意义了。 2004年6月，成都的天气是炎热，但我的心却感觉到了凉意——我决定辞职。在轻松的心境下，我终于明白，我的失败是由于我没弄清楚民企老板的心态：第一：民营企业家在想什么？经济利益的最大化，非常急功近利，认为来了以后马上就应产生效益，不能马上产生效益的就不是人才；骨子里惟我独尊。成功道路的坎坷造就自信孤独，甚至固执。团队的概念几乎没有，更缺乏对团队力量的认识，这很难使授权充分。 第二：民营企业家要什么？企业慢慢长大，无论从生理上还是从心理上渴求人才。但归根结底，他们对人才的第一定位是帮手：什么都不要想了，你给我出效益。第二定位是手和脚的延伸。那他们对人才的期望是什么呢？要教育背景，要整合资源的能力，要创业伙伴和兄弟姐妹对他的忠诚。 第三：民营企业家能给什么？钱！典型的心态是：你来我就给钱，钱可解决一切。 |
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