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今天为年初服务过的一家民营企业提供跟踪服务，该企业又有一位业务骨干被老板确定为股权激励的对象，今天就是和该骨干（T经理）沟通此事。按照原来的方案，每个授予对象都需在未来三年满足设定的业绩条件方可获得股权，这种模式也是几乎所有的激励方案都采用的。在与T经理沟通时，T经理首先感谢老板的认可和看重，但也表示了不同意见：一是年初设定的业绩目标在当时看来就明显偏高，如今大半年时间过去，由于受外部大环境的影响，完成今年的业绩指标已经不可能了，如果仍以年初指标作为股权授予的前提，很明显，至少今年是得不到的，如果老板不修订业绩指标，就有理由怀疑老板的诚意。二是，老板主动提出给自己股权，说明老板对自己过去的能力、态度和业绩是认可的，给股权的目的就是为了进一步激励自己，同时也希望自己能够长期为公司服务。既然如此，以自己这样的性格，即使没有业绩条件，自己仍会一如既往地努力工作来回报老板的器重，这一点，他认为老板是清楚的，没有必要再设定这样的条件。 T经理提出的问题很有普遍性，尤其是第一个问题。在年初为该公司设计方案时，笔者与老板就业绩指标有过很深入的沟通，当时已经过去了一个季度，同往年相比，第一季度的业绩很不理想，金融危机的影响已经显露出来，很多人对完成业绩指标都信心不足，因此，笔者提出需要慎重考虑业绩指标的问题，否则无异于画饼充饥，达不到激励的目的。老板仍然抱有信心，坚持不做修订，到了6月份时，老板自己也认为完不成了，问其原因，他也承认至少一半的原因是外部环境因素，但仍没有修订业绩指标，老板对此的解释是希望员工能够再加把劲，到了年底时会灵活处理的。应该说，老板很开明，不修改目标意在不让员工泄气。他的出发点很好，实际效果却不一定，据笔者了解，该公司几位核心员工都认为今年的业绩肯定是完不成了，年初规划的各种激励也肯定是拿不到了，从他们的语气上不难看出，他们并不像老板想象的那样“只要不调整指标，员工就会奋力去争取”。虽然，笔者相信该位老板到年底一定会灵活处理，但如此一来，也必将带来负面影响。想当初在确定今年的业绩目标时，老板和员工有过激烈的争论，老板也是按照确定的业绩目标配置资源的，试想如果经过大家努力，最终仍完不成目标，为了激励和稳定队伍再来灵活处理，以后设定目标时，员工都可以任由老板决定，反正完不成也会灵活处理，这样的目标设定还有什么意义呢？ T经理提出的第二个问题的确值得思考。公司在选择股权激励对象时一定是选择那些有能力、业绩突出并认可公司文化的核心骨干。这些骨干获得股权后同时具备股东和员工两种不同的身份，身份的变化必将带来一些列的管理问题（详见《股权激励系列之三：股权激励的结果并不仅仅是激励》）。正因为如此，无论是股票期权、限制性股票，还是其它模式，只要授予的是实际的股权，公司都会选择未来的业绩作为授予条件，这样的设置一方面是达到激励的目的，同时还能在很大程度上避免一系列的管理问题。尤其是非上市的民营企业，与上市公司不同，因为上市公司的股票是流通的。 T经理的想法并非个案，笔者曾经服务过的一家企业对其总工程师即采取了类似的股权激励方式，那位总工在公司服务了三年多，能力、态度都得到了老板的认可，为了能够留住此人，老板分三年授予其3%的股权，但对未来三年的个人业绩并未作出明确规定。笔者也曾问过该公司的老板，老板表示经过几年的合作，相信即使没有业绩条件约束，他仍然能够努力工作，既然如此，也就没有必要再设定业绩条件了，因为那样反而会使其感觉不舒服。这种方式虽然不符合国家有关股权激励的相关规定，但在未上市的民营企业里采用这种方式的并不在少数。这种方式与常规的基于未来业绩方式的最大不同在于它是基于激励对象过往的业绩和能力，并相信他们能够继续努力，当然这种模式需要公司对激励对象有足够的了解。 本案例提示我们在设计股权激励方案时一定要结合企业的管理实际慎重思考，妥善处理每个技术环节。 |
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