如何解决技能危机
2001年，美国某医疗设备生产商扩大了生产线，生产原属于所收购企业的心脏起搏器—但是它缺乏必要的生产和工程技术，不符合新产品营销方面严格的法规要求。 为了弥补这些技术上的不足，企业积极实施招聘和培训项目，但依然是杯水车薪。5年后，美国食品药品监督管理局发现在该产品周期第一年，由于缺乏必要的知识和技术，该医疗设备生产企业的质量工程师不符合联邦政府的要求。该款产品的安全立即受到质疑，2010年，企业在万般无奈下出售了这项业务。
您或许觉得有趣，但又事不关己。表面上看，由于全球失业率节节攀升，各行业人才供应必定源源不断，唾手可得。然而事实并非如此。该医疗设备企业经历了目前成千上万的企业—无论来自何方、从事何种行业、拥有何种劳动力—都在经历的难题：传统、旧有的方法已无法满足新的技术要求。 这听起来似乎有违常理，由于缺乏所需人才，全球1/3的企业面临职位空缺的巨大挑战，而近3/4的企业在一定程度上受到人才短缺的影响。虽然劳动力市场千军易得，但良才难求—在当前就业市场，企业很难觅得具备必要知识、技术和能力的人才。 这可能带来严重的后果。在许多企业，技术不足使产品上市一拖再拖，客户满意度不断下降，企业收入不断减少，企业有时甚至不得不转让或出售某些业务。在日新月异的竞争中，人才日益成为决定企业能否保持领先的关键因素。企业逐渐意识到，能否迅速有效地培养所需技能是他们能否从竞争中脱颖而出的一大要素。 企业绝不可对此无动于衷，也不可在原来的基础上进行简单的改进。若要实现新的发展，企业必须实施新的战略，确保获得所需技能。 复合型人才 首先，今天的知识经济需要具备先进专业知识的人才。而与此同时，随着企业进军全球市场，求职者除了掌握专业技能以外，还必须满足企业的特殊需求，具备操作能力、行业专长，并对某些特殊市场有一定的了解。 即使是汽车生产车间的装配线工人也需掌握各种技能：技术、沟通和解决问题的能力，确保能够操作先进设备并解决生产过程中的质量问题。“非技术性岗位”一词几乎已成为过去时了。 简言之，企业在知识环境下寻觅合格人才的难度越来越大。 而教育水平也不尽如人意—这个问题让东西方国家和企业颇为头疼。例如，《华尔街日报》最近的一篇文章就提到，某电话服务公司在印度招聘3000名新员工时面临困难。该公司发现，在应聘的数千名高中与大学毕业生中，很少有人具备工作所需的阅读技巧和基本的商务技能。因此，该公司拒绝了97%的求职者。美国的企业表示，美国的教育重点已转向四年本科教育，而传统的贸易学校已无法培养企业所需的熟练工人。 最后，随着市场竞争愈演愈烈，寻觅合格人才就显得尤为紧迫。由于客户需求不断变化，而产品与服务的上市步伐日益加快，企业需要任用复合型的合格人才。由于目前对人才的争夺不光发生在行业内部，还有跨行业之间的竞争，因此要觅得贤才确实有难度。如何发掘并留住人才就变得日益困难。 若只对原有方式进行简单的改进，将可能使企业面临危机。过去，企业可通过以下三种方式寻得合格人才：培养、招聘或借用。也就是说，企业可以自己培养人才，亦可通过招聘、临时员工、外包的方式满足用工需求。 如今，这已不再是三选一的问题—企业面临严重的技能危机，必须多管齐下才能克服这一难题。企业需要同时采取各种方法，包括重新设计工作流程、在企业内部挖掘潜在人才，或完全不考虑既有能力，而更看重员工的“可塑性”。 根据研究以及针对企业高管的访谈，我们认为企业可结合以下6大创新方式迅速有效地应对技能危机，获得竞争优势。 战略一：量才施用，而不是过于注重专业技能。 如果是招聘心脏外科医生，必须看他是否具备专业技能，但在其它多数情况下，这完全没有必要。例如，企业或许会抱怨他们找不到能熟练使用SAP 4.6财务软件的人才，但他们或许会因此忽视那些尽管没有类似经验，但根据所掌握的会计知识或对其它软件的运用，完全能够胜任这项工作的人才。 关注“可塑性”是更灵活的用人方式，某些员工只需稍加培训，就能胜任专业岗位的要求。 组织行为心理专家也一次又一次地证明：专业技能背景与员工的工作表现并无直接关系。看员工的工作表现如何，以下因素更重要：首先是能力（例如，相比PPT制作技巧，一个人的沟通能力更重要）；其次，是否适应企业文化。事实上，学习能力—即是否愿意且能够快速有效地学习，直接影响着工作绩效。 战略二：利用新的招聘手段吸引所需人才。 现在，新的招聘手段层出不穷，使企业能够在全球范围内更迅速有效地找到优秀人才。根据一些企业的经验，他们的招聘方法主要有以下几种。 利用社交媒体招聘。 许多企业不再通过猎头公司招人，转而利用LinkedIn或Taleo公司的人才交流等社交媒体寻觅所需人才，并直接与他们联系，为他们安排合适的工作。 例如，当Red 5游戏工作室与大型技术公司争抢开发人员时，它并未公布职位空缺信息。相反，它找出几个合适人选，了解了每个人的信息，然后用iPod录制了针对每个人的招聘广告，并装在非常醒目的俄罗斯套娃中寄给他们。 了解简历之外的信息，筛选人才。 大量研究表明，根据简历信息筛选人才无法有效地预测员工绩效。这一方式还将限制企业的招聘范围，使企业错失优秀人才。目前正出现各种新机构，帮助企业改革这类招聘方式，使企业学会不仅利用简历，还根据求职者的能力、技术或文化适应力等方面选拔人才。 谷歌等企业还通过了解求职者的工作质量或个人经历，扩大招聘范围—而不是局限于他们的教育背景和工作经历。 例如，谷歌可能会了解关系员工卓越绩效的个人问题：您是否创造过世界记录？是否创办过社团？您曾订阅哪些网络刊物？谷歌还举办软件编码等各种竞赛，获胜者可获得相应职位。 埃森哲认为，新型网络公司就好比一种提供约会服务的机构。它通过包含工作实例、评分、针对个人问题的回答、比赛结果、行为面试录像、工作动机与兴趣、地域倾向等信息（信息安全受到保护）的资料，使双方能够各取所需。 未雨绸缪，与潜在员工建立联系。 当3D设计软件公司欧特克（Autodesk）面临招聘难题时，它意识到应积极与潜在员工建立联系。 人才招聘部经理马修?杰弗里解释说：“这完全是通过对话打造人才管道。它不仅仅是在Facebook上公布职位信息，更是让大家了解公司的文化、员工如何享受他们的工作、这些工作究竟是怎么样的、甚至办公室发生了什么糗事。它是真实透明的，通过人性的方式让员工成为品牌大使，建立一种情感联系。”
从其它人才库选拔。 越来越多的企业利用各种各样的新方式招募人才。一些企业就将目标瞄准某些人才资源丰富的领域。 例如，美国的医疗企业开始重新培训下岗的汽车工人。美国能源企业安特吉公司（Entergy Corp.）聘用退伍军人担任维修技师和核能工程师。捷蓝航空公司（JetBlue Airways）的售票员几乎都在家工作，既能照顾家庭，又能提供订票服务。 此外，越来越多的企业在不同地区招聘员工，包括在公司总部所在国之外的国家，或是专业技术人才资源富集的地区。 合作办学，培养所需人才。 学校教育与企业需求相脱节是导致全球技能危机的一大原因。但是今天，领先企业积极与大学、社区学院和贸易学校开展合作办学，从而为企业未来发展培养输送合格人才。 例如，印度HCL技术公司—一家技术服务领域的跨国公司—与印度25所知名的工程院校建立了合作关系。HCL的经理针对课程设置提出反馈意见，学校根据公司要求调整课程。HCL还加入了IT企业的全国组织—印度软件与服务公司协会（NASSCOM），明确了该行业所需的技术能力，包括这些技能的供求水平。 战略三：以创新方式借用人才。 人才借用不仅仅意味着临时合作或临时任用，应对技术短缺问题。企业正利用各种创新方式以及企业外部的技术资源创造各种机会，在企业需要的时候总能及时找到所需人才。例如，企业可利用线索藤（LeadVine）、Topcoder或亚马逊土耳其机器人（Mechanical Turk）提供的网络服务，立即获得大量廉价的弹性员工，完成企业布置的任务。 其它企业正采用合约制的方式，创建人才库，以备不时之需。这类人才多数曾在公司任职，因为照顾孩子或退休的原因，他们需要从事更具弹性的工作。由于他们早已掌握最新技能，对公司的现有制度也非常了解，因此能迅速开展工作。例如，美国防御工程承包商航空航天公司（Aerospace Corp.），以及金融服务跨国企业信安金融集团（Principal Financial Group）都制定了人才计划，退休人员可通过项目咨询方式被公司反聘。
战略四：从企业内部挖掘人才。 许多企业发现，企业其实早已具备所需技能。企业在建立有利于工作流动的流程时，创建能力与人才数据库是企业挖掘内部人才的关键。适当的奖励机制能鼓励员工根据技能要求，发挥不同作用，培养企业所需的相关技能。 例如，金融服务企业花旗银行最近实施了一系列流程和技术，鼓励内部工作流动。其中包括“花旗职场”的自助网络，帮助员工了解到不同地区工作的好处，以满足公司的用人需求或培养更多技能。 花旗集团全球学习开发部总监兼总经理约瑟夫?威尔顿解释说：“要实现花旗的商业战略，更好地为新兴市场的客户群服务，我们需要充分了解员工。因此，我们需要在企业建立有效的人员流动机制，使员工掌握更多技能。这是一次重大的文化转型。例如，一些希望成为投资银行家的应届毕业生有时不愿轮职，这一项目有助于他们更好地了解发展更多技能的优势。” 企业还应利用员工会议、企业通讯、与主管私下沟通等方式让员工了解企业新的用人需求。但出人意料的是，很少有企业这么做。 战略五：积极进行学习创新，更快地培养员工技能。 企业高管经常认为在明确并培养员工技能的过程中，学习与技能培养流程耗资太大。然而今非昔比，员工可通过创新方式学习并掌握日常工作中所需的技能。 以希尔顿全球集团为例。这一连锁酒店要求从酒店清洁工、前台服务员到经理等服务人员学习新的科技知识，解决客人基本的电脑问题和需求。 虽然希尔顿通过网络学习平台“希尔顿全球大学”提供正式的培训，它主要还是通过消费者技巧提供实时的培训方案。过去，服务人员必须停下手边工作才能参加培训或使用电脑；而如今，他们可使用iPad学习，真正做到工作学习两不误。当员工出现问题时，他们只需借鉴一下其它服务人员在Facebook或Youtube企业版上公布的解决方法；他们还可通过学习软件直接找到与当前技术需求相关的内容。 “学习学院”是企业在全球范围内迅速培养特殊技能的另一方式，主要为某些员工提供行为导向型的相关培训内容。 例如，南非米勒（SABMiller）酿酒公司采用埃森哲的供应链学院提高企业供应链从业人员的技能。该公司利用这一学院法的原因在于，它胜过传统的培训项目，后者只传授一般的供应链知识。担任南非米勒公司拉美供应链主管的杰米?奥乔亚表示，“我们通过供应链学院找出不够成熟的环节，利用定制的内容改进这些环节，并衡量业务培训的影响。” 战略六：通过调整工作重新设计新的技能。 最后经常被企业忽视的一个解决办法就是调整工作—以减少需要的专业人员或更灵活地施展专业技能。为实现这一目标，企业至少有几种方式重新调整工作。 减少工作人员，完成专业任务。 美国最大的独立社区医疗中心—格兰成人日间保健中心（AltaMed Health Services Corp.）曾一度无法招到注册护士。为解决这一难题，它重新调整了工作，将最专业的部分浓缩成少数重要工作。这使它降低了岗位技能要求，成功招到了更多人才。 例如，它没有要求注册护士直接与病人互动，而是让他们担任领导职位，并传授护理知识，监督指导实习护士和持证医疗护理等对技能水平要求相对较低的职位，而这些职位的人才供应相对充足。该中心能够在不影响护理质量的前提下解决重要的劳动力问题。 调整工作，更好地满足业务需求。 传统的思维方式强调工作和职务，而不是实际的工作需求。但是，企业可利用新的思维方式使人才各尽其用。其中一个方法就是根据不断变化的业务需求，而不是看由企业哪个部门负责，从而保持人员流动。 例如，某跨国软件与高科技企业允许员工在公司内兼职—除了自己的主要工作，还承担某些其它项目。这一做法开创了业内先河，目前被广泛应用。这样，当有需要时，企业就能迅速调动他们了解并信任的员工，同时还能为员工提供大量有趣的工作和额外收入。 还有一种办法就是赋予工作更宽泛的定义。企业并不是将工作分解成有明确分工的小项目，而是扩大工作的定义范围，使员工及其经理根据需求自由地发挥。例如，美国海军对工作进行了更为笼统的界定，使部下更灵活地发挥技能。一位曾被任命为“潜艇电子专家”的船员现在或许叫“电子技术人员”—根据海军在某个时期的特殊需求在航空母舰、陆上设施或潜艇工作。 今天，企业必须迅速解决技能短缺的问题，否则就可能失去市场竞争力，落后于那些随时随地都能利用所需技能的对手。 那种以为经济危机会使劳动力更加充足的想法绝对是一个误区，许多企业高管刚刚开始认识到他们在寻觅合适的竞争人才方面所面临的巨大挑战。企业必须积极应对技能挑战，找到有效的解决办法。单纯地依赖过去的设想和解决方案，或对原有的模式进行简单的改进，将使企业面临危机。 企业在内部人员流动、工作调整、学习、招聘等方面的创新，完全改变了过去“非自己培养即向外招聘”的用人模式。 利用这些创新方式，企业可获得真正的人才优势，在竞争中胜出。 作者简介 苏珊 ? M ? 坎特雷尔是埃森哲卓越绩效研究院的研究员，同时开展自己的研究和咨询服务。她曾发表或合著30多篇文章，并曾为《华尔街日报》、《麻省－斯隆管理评论》、《策略与领导》、《全面性》、《战略人力资源评论》、《人才管理》等杂志撰文，出版了《因人而异：通过用户化改革人才管理》一书（哈佛商学院出版社，2010年） (Harvard Business Press, 2010)。 坎特雷尔女士常驻费城。 詹姆士 ? M ? 麦克纳马拉担任埃森哲战略部经理，为媒体、电信及信息服务企业提供产品战略、货币化模式方面的咨询服务，推动企业实现数字环境下的盈利发展。麦克纳马拉先生常驻纽约。 大卫 ? 史密斯担任埃森哲人才与组织绩效部董事总经理，拥有20多年的从业经验，为全球财富500强企业提供咨询服务。史密斯先生曾担任沃顿商学院和巴布森学院的客座讲师，其关于人力资本战略影响的独到见解常见于各大媒体和行业出版物，还合著出版了 《因人而异：通过用户化改革人才管理》一书（哈佛商学院出版社，2010年）。史密斯先生常驻哈特福德。 来源：商业评论网 |
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