|
编
者按：本文的作者是Ben Horowitz，他是硅谷顶级风险投资公司Andreessen Horowitz的联合创始人。他的公司先后投资了Groupon、Skype、Zynga、Foursquare和Facebook等著名的互联网公司，外媒BusinessInsider把他誉为硅谷最牛逼的50个天使投资人之一。在这篇文章里面，他对创业者表达了自己对CEO的看法：CEO这个职位并不是靠天赋吃饭，它更多的是需要后天努力学习和磨练。
在一次聚会上，朋友把“CEO是靠天赋吃饭，还是依靠后天的磨练和培养。”这个问题丢给了我。而我当时很草率的回答了他：“这就等同于问别人罗马帝国是凭空而来的，还是慢慢发展起来的。CEO并不是一份普通的工作。”我的回答的确震惊了他，而我也瞬间意识到，事情并不是我最初所说的那么简单。 经过一番思考之后，我发现很多人认为CEO的能力是与生俱来的，而不是来自于后天的磨练和努力。我时常听到一些投资人和董事会成员大声指责一个公司的创始人，并轻率给出“他不适合当CEO”之类的结论。其实我并不知道他们的依据是什么。一般情况下，创始人想到成为合格的CEO是需要数年的时间去磨练的，旁人根本就不应该在短期内妄自下定论。 在田径运动项目里面，像短跑这类型的运动是可以迅速掌握的，因为它本来就是一个很自然的动作。但是对于拳击这类运动来说，它更多是需要依靠后天的磨练。迫使自己熟悉不自然的动作需要大量的练习的。如果你觉得当CEO是很自然的事，那你就有可能会被泼冷水。 当CEO需要应付很多不自然的场合。从人类学的角度上来看，一般人是更偏向于做一些讨人喜欢的事情，因为这样能够和别人更好的相处。要想成为一个受人欢迎的CEO，你必须要经历很多事情才能掌握真谛。从短期上来说，CEO是要处理很多烦心事的，这会让他们觉得很不自然。 比如说当朋友向你讲一个故事的时候，一般情况下你会因为表达效果不佳而要求他改日再讲一次吗？没错，这样的确很怪异，但是CEO却经常做类似的事情。如果员工的报告并没有达到他的要求，他就会命令员工重新整理一遍，从而再次评估和反馈。如果一个CEO连这点工作都不能胜任的话，那些像评价、市场计划、政治处理和解雇赔偿等工作就更难做好了。 对于CEO来说，给予反馈并不是一件自然的事情，但是它是管理技能的基石。对于这种不自然，有应该如何处理呢？ “狗屎三文治” 对于“反馈初学者”来说，有一个非常有效的技巧，它被经验丰富的经理叫做“狗屎三文治（The Shit Sandwich）”，来源于管理宝典《The One Minute Manager》。其理论就是先对员工说一些赞扬性的话（面包层），然后给他们传递一些富有挑战的消息（狗屎夹心），最后告诉他们自己非常重视他们的能力（面包层）。这种“狗屎三文治”能够引导别人把注意力放到事件行为上，而不是针对任何一个人而言，因为他们的价值已经得到承认。这对于反馈来说是非常重要的技巧。 不过这种方法只适合一般初级员工。它也存在着一些问题： 它往往过于正式。因为CEO需要预先想好场景和剧本，确保这个流程能够让员工觉得真实和客观。 不过这个方法使用的次数过多之后，就会缺乏真实性。如果员工经常听到这种话，他们听到第一句的反应就是：“他现在称赞我了，接下来这句肯定是狗屎！” 对于那些高级员工来说，他们对这个方法可谓了如指掌，根本就不会吃这一套，甚至会反感。 在我的早期生涯里面，我曾经试过为高级雇员精心设计“狗屎三文治”。而他们却很坦然的告诉我：“别跟我来这套了，直接告诉我做错了什么就行了。”当时我就也觉得自己没有做CEO的天赋。 关键要素 想成为处理反馈的精英，你需要掌握一系列的技巧（包括“狗屎三文治”）来提升自己。你必须向员工展示与自己性格、价值观相符的领导风格。怎么才能做到这点呢？ 较真不装。你要让员工意识到自己的反馈是非常重要的，并不是纯粹的玩笑。在这方面你要严肃，虚伪不得。 指明正确方向。你之所以给出反馈是希望他们成功，而不是失败。你要清楚的表达自己的意思，让他们了解自己的想法。在这个基础上，你还要提供相应的帮助，这样他们才会听从你的命令。 不要感情用事。比如说你决定要炒某个员工，就直接点，不要有任何的迟疑。不然的话你就会把自己陷入僵局。 ·不要在员工的圈子里当面羞辱他们。有些反馈具有普遍性，的确可以公开说，但是不要在大家面前羞辱任何一个员工。如果你真的这么做了，你的反馈就没有那么大的效果了，而且员工还会记恨你。 ·在反馈的过程中，要直接了当，而不是绕圈子。比如说你觉得某人的演示很差劲，你最好还是指出问题的所在，而不是说一些客套话。反馈不到位，它就没有存在的意义。因为这样的反馈有欺骗色彩，会给员工带来一定的困惑。但是你不能藉着自己在行业上的权威把话说绝，这样可能会引发争论。 让反馈变成对话，而不是独唱戏 你可能是一家的CEO，并经常告诉员工自己喜欢什么、不喜欢什么，但并不代表你就是对的。在某些职位上，员工比你懂的要多很多，他们掌握了更有力的数据，而你只是瞎胡闹而已。 因此你的目标是为反馈提供一个开放式的讨论氛围，鼓励员工挑战你的判断，并为结论而展开合理争论。通过这种方式，你将会获得更深入的探讨，并引发高质量的思考，甚至察觉自己的错误所在。 高频反馈 一旦你掌握了关键技巧，你就应该频繁的练习。作为一个CEO，你应该对每样事物都有自己的看法。另外你要对所有预测、产品计划、演说甚至一个评论都有自己的见解。让别人知道自己的想法。如果你喜欢别人的评论就给他及时的反馈。如果你不同意某个员工的看法，就说出来。没必要隐藏什么。这样做的话，任何来自你的反馈都不会被理解为“针对”。因为和CEO打交道的员工已经习以为常，他们只是觉得高层“对事不对人”。这样一来，每个人都会关注这些问题，而不是把它幻想成类似于隐性的绩效评估。 这样做还有一个好处，就是员工愿意针对坏消息而进行讨论。如果员工能够毫无顾忌地提及彼此的错误，这对于公司来说是好事。企业文化好的公司能够让员工开放地讨论错误。而企业文化差的公司就非常令人堪忧，因为员工都要想尽办法把自己的过错藏起来——千里之堤毁于蚁穴。 努力成为一名CEO 想要成为一名CEO需要掌握一系列的先进技能，我应该在自己的博客上发表了很多类似的文章，但是可以告诉你的是，那些习惯不自然行为的人，才是当CEO的料。如果你刚刚开始扮演一家公司的创始人兼CEO的角色，遇到什么尴尬或者无能为力的事情的时候也许会找不到路 ，这也是很正常的。这都是大家必须要经历的过程，我也不例外。只要你迎难而上，不断学习，你就能胜任。 |
|
|
