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海尔企业文化手册 目 录 我们的海尔集团 发展篇 1、海尔战略发展的三阶段 2、海尔发展的历程 3、三个方向的转移 管理篇 1、海尔管理发展的四个阶段 2、海尔管理理念 3、海尔管理模式 1、OEC管理法 1.1 一个核心 1.2 三个基本原则 1.3 PDCA 2、管理提示 2.1 80/20原则 2.2 问题解决三步法 2.3 九个控制要素：5W3HIS 2.4 6S 理念篇 1、我们的企业文化 2、我们的海尔精神 3、我们的海尔作风 4、我们的理念 4.1 生存理念 4.2 用人理念 4.3 质量理念 4.4 营销理念 4.5 竞争理念 4.6 市场理念 4.7 售后服务理念 4.8 出口理念 4.9 资本运营理念 4.10 海尔技术改造理念 4.11 技术创新理念 4.12 职能工作服务理念 5、我们对市场的两条原则 5.1 紧盯市场创美誉 5.2 绝不以市场说“不” 6、我们的创新观念 6.1 源头论 6.2 资源论 整合力 6.3 市场链 6.4 SST 6.5 零距离销售 6.6 美誉度 6.7 吃“休克鱼” 7、我们的形象用语 7.1 形象用语 7.2 标准字体 7.3 各类产品形象用语 7.4 海尔中英文标准字样 8、我们的形象识别标志 9、我们的吉祥物 10、时刻提醒 11、问题警示录 12、思想警示录 13、我们的个人修养 14、我们的思想政治工作原则 15、我们的思路 16、我们的企业运行模式 17、我们的目标 我们的海尔集团 海尔是中国首批公布的十大弛名商标中唯一的家电名牌。 海尔集团在张瑞敏总裁提出的创海尔世界名牌的思想指导下，企业从一个亏空147万元的集体小厂迅速成长为拥有白色家电、黑色家电和米色家电的中国家电第一品牌，产品包括58大门类9200多个品种，企业销售收入以平均每年81.6％的速度高速、持续、稳定增长。1999年，集团国内外营业额实现268亿元，其中工业销售收入212亿元。目前集团有职工两万多人，海尔冰箱、冷柜、空调、洗衣机等产品占有率均居全国首位。 以“先难后易”战略，坚持打海尔品牌出口，海尔实现国际市场拓展，现已在海外经销网点已达3.6万个，产品批量出口到欧美、中东、东南亚等世界十大经济区域共90多个国家和地区，1999年，海尔产品出口创汇1.38亿美元，同比增长了一倍。海尔还在美国、菲律宾、马来西亚、南斯拉夫等国家设厂，正在向国际化大集团的目标迈进。 1997年8月，海尔被国家经贸委确定为中国首批创新六家试点企业之一，重点扶持冲击世界500强。 海尔的目标是进入世界500强，创出中国世界名牌，为民族争光。 发 展 篇 海尔发展历程 1、海尔战略发展的三个阶段 ●名牌战略阶段（1984年～1992年） 特征：只干冰箱一个产品，探索并积累了企业管理的经验，为今后的发展奠定了坚实的基础，总结出了一套可移植的管理模式。 ●多元化战略阶段（1992年～1998年） 特征：从一个产品向多个产品发展（1984年只有冰箱，1998年时已有几十种产品），从白色家电进入黑色家电领域，以“呼休克鱼”的方式进行资本运营，以无形资产盘活有形资产，在最短的时间里以最低的成本把规模做大，把企业做强。 ●国际化战略阶段（1998年～ ） 特征：产品批量销往全球主要经济区域市场，有自己的海外经销商网络售后服务网络，Haier品牌已经有了一定知名度、信誉度与美誉度。 2、海尔发展的历程 1984年，海尔前身――――青岛市东风电机厂是一个频临封闭的集体小厂，有800多名员工，全厂只有一名中专生，和平电动葫芦等小的机电产品。1984年时已亏空147万元，企业已陷入发不出当月工资的困境。 1984年12月，上级派当时任青岛市家民公司副经理的张瑞敏组建了青岛电冰箱总厂，决定引地德国利勃海尔电冰箱的生产线，这次引进属于购买利勃海尔的电冰箱生产技术。 在张瑞敏总裁提出“名牌战略”思想指导下，青岛电冰箱总厂在众多冰箱厂中以高质量优质服务脱颖而出，1988年获全国冰箱行业第一枚国优金牌。 1992年海尔集团在青岛市东部征地800亩，建立了海尔工业园；1995年5月海尔集团总部迁入海尔工业园内。 1999年海尔集团又分别在青岛市经济技术开发区征地800亩、在海尔工业园西侧征地160亩建立了海尔开发区工业园、海尔信息产业园。 海尔集团15年来在不断发展、为国家做贡献的同时，积极参予社会公益事业，先后投资建立了莱西希望小学，制作百集动画片《海尔兄弟》，资助青岛市儿童艺术剧团、青岛教育事业，建立了海尔科技馆，为社会奉献出海尔一片真诚，回报社会的关爱。 3、三个方向的转移 1999年初，在确定企业发展思路时，张瑞敏总裁明确地指出了将1999年作为“海尔的国际化年”，全面实施国际化战略，使海尔成为国际知名品牌。主了实现这一目标，海尔集团制定了重建企业内部构架、提高企业竞争力等一系列整合方案，以确保“海尔国际化”目标的实现。 在重建企业内部构架的指导思想方面，张瑞敏总裁提出了“三个方向的转移”。 3.1管理方向的转移：从直线职能性组织结构向业务流程再造（BPR）的市场链转移 扁平化：以顾客至上为中心，流程间互为市场，成为扁平而非直线职能的结构。 信息化：以顾客至上主中心，各流程成为过程连续信息畅通的市场链。 依 据：企业过去是以利润的最大化为目的，而现在企业则以用户满意的最大化为目的。 3.2市场方向的转移：从国内市场向国外市场转移 3.3产业方向的转移：从制造业向服务业转移 ●通过零距离销售的模式，形成网上销售的基础。 ●运用信息技术，实现网络化的管理、网络化的营销、网络化的服务、网络化的采购，为海尔电子商务打下基础。 管 理 篇 一、海尔管理发展的四个阶段 ●由无序到有序（1984～1988年） ●由有序到体系（1988～1990年） ●由体系到高度（1990～1992年） ●由高度到延伸（1992～2003年） 二、海尔管理理念 斜坡球体论 企业在市场上的地位犹如斜面上的小球，需要有上升力（目标的提升），使其不断向上发展；还需要有止动力（基础管理），防止下滑。 三、海尔管理模式 1、OEC管理法 “OEC管理法―――――英文Overall Every Control and Clear”的缩写。 “OEC”内容――― O---Overall 全方位 E---Everyone 每人 Everyday 每天 Everything 每件事 C---Control 控制 Clear 清理 “OEC”管理法也可表示为： 日事日毕 日清日高 即：每天的工作每天完成，每天的工作要清理并要每天有所提高。 “OEC”管理法由三个体系构成： 首先确立目标； 日清是完成目标的基础工作； 日清的结果必须与正负激励挂钩才会有效。 案 例 A、美国海尔人：当日的工作决不往后拖！ 1997年7月中旬，美国洛杉矶地区的气温高达40多度，连路上也少有人在这么热的天气里走动。一次，因运输公司驾驶员的原因，运往洛杉矶的洗衣机零部件多放了一箱，这件事本来不影响工作，找机会调回来即可，但美国海尔贸易有限公司零部件经理丹先生不这么认为。他说：当天的日清中就定下了要调换回来的内容，哪能把当日该完成的工作往后拖呢？！于是丹先生冒着酷暑将这箱零部件及时调换了回来。 B、金昌顺现在工作为何这么“顺”？ 金昌顺经过培训上岗，干起了冰箱总装焊接工，他的梦想是要当“海尔的焊接大王”。 光想当然不行，需要平日好好练。怎么个练法？因为心急，刚开始金昌顺就碰了个“钉子”，在一次焊接比赛中成绩不理想，使他一度产生了消沉情绪。 他的师傅发现这个秘密后，便开导他说：任何能力的提高都有一个过程，不要心急，工作效果如果日事日毕，日清日高，每天提高1％，长期坚持下来，就会有几何级数的提高。师傅的话深深触动了金昌顺。从此以后，他苦练基本功，工余时间寻来些废旧的切割管子，天天晚上进行练习。同事们说：“发现废旧管子就给小金，他这个拼劲真让人佩服！” 金昌顺焊接技术天天有提高，他终于实现了自己的梦想：在前年冰箱事业部举行的焊接比武中，金昌顺连续三次夺得焊接明星，并受到公司的嘉奖。 1.1一个核心 市场不变的法则是永远在变。 我们要根据永远在变的市场不断提高工作目标 案 例 打“飞靶” 二十世纪50年代，美国人曾靠打“固定靶”，即瞄准固定的市场组织生产，降低成本，提高效率，终于赢得了市场;60年代，日本人崛起。日本人靠打“游动靶”，即细分市场，为自己创造新的机会，最终赢得了市场； 当今时代，在信息爆炸、竞争激烈的情况下，只有打“飞靶”才能生存。我们要不断调整自己的战略部署，才能够在瞬息万变的市场竞争中赢得主动权。 1.2 三个基本原则 ●闭环原则：凡事要善始善终，就必须有PDCA循环原则，而且要螺旋上升。 ●比较分析原则：纵向与自己的过去比，横向与同行业比，没有比较就没有发展。 ●不断优化的原则：根据木桶理论，找出薄弱环节，并及时整改，提高全系统水平。 1.3 PDCA P-----PLAN 计划 D-----DO 实施 C----CHECK 检查 A----ACTION 总结 P阶段：根据用户要求并以取得最佳经济效果为目标，通过调查设计试制，制订经济技术指标、质量目标、管理目标，以及达到这些目标的具体措施和方法。 D阶段：按照所制订的计划和措施讨诸实施。 C阶段：在实施了一个阶段之后，对照计划和目标检查执行的情况和效果，及时发现问题。 A阶段：根据检查的结果，采取相应措施，或修正改进原来的计划或寻找新的目标，制定新的计划。 2、管理提示 2.1 80/20原则 80/20原则：关键的少数制约着次要的多数。 因为，管理人员是少数，但他是关键的；员工是多数，但从管理角度上说，却是从属地位的。也就是说，关键的少数制约着次要的多数。因此，在海尔，每当现问题，管理者要承担80％的责任。 案 例 这位员工的上级应负什么责任！ 1995年7月的一天，原洗衣机有限总公司公布了一则处理决定，某质检员由于责任心不强，造成洗衣机选择开关插头插错和漏检，被罚款50元。 这位员工作为最基层的普通一员承担了她应该承担的工作责任。但是，从这位员工身上反映出的质保体系上存在的问题――――如何防止漏检的不合格品流入市场，这一责任也应该像处理这位员工一样，落到实处，找到责任人。在这位员工的问题背后，实际还存在着更大的隐患；毕竟当时洗衣机有限总公司的产品开箱合格率和社会返修率与第一名牌的要注还有很大差距，这一切决不是这位员工一个人有能力造成的，体系上的漏洞使这位员工的“偶然行为”变成了“必然”。既然如此，掌握全局的管理者更应该承担责任在前，先检查系统保障的问题，才能使错误越来越少。 根据80/20原则，这位员工的上级―――原洗衣机有限总公司分管质量的负责人也自罚300元并做出了书面检查。 2.2 问题解决三步法 紧急措施：将出现的问题临时紧急处理，避免事态扩大或恶化；紧急措施必须果断有效。 过渡措施：在对问题产生的原因充分了解的前提下，采取措施尽可能挽回造成的损失，并保证同类问题不再发生。 根治措施：针对问题的根源拿出具体可操作性措施，力求从体系上使问题得以根治，消除管理工作中发生问题的外部环境。 2.3 九个控制要素 5W3HIS干什么工作都要考虑5W3HIS--- 5W------why 目的 3H------how 方法 what 标准 how much 数量 where 地点 how much cost 成本 who 责任人 IS----safety 安全 when 进度 2.4 6S 整理：留下必要的，其它都清除掉。 整顿：有必要留下的，依规定摆整齐，加以标识。 清扫：工作场所看得见看不见的地方全清扫干净。 清洁：维持整理、清扫的成果，保持干净亮丽。 素养：每位员工养成良好习惯，遵守规则，有美誉度。 安全：一切工作均以安全为前提。 6S大脚印 什么叫“6S大脚印”？ “6S大脚印”是海尔在加强生产现场管理方面独创的一种方法。 “6S大脚印”在什么地方有？ “6S大脚印”的位置在生产现场。 “6S大脚印”怎么使用？ “6S大脚印”的使用方法是：站在“6S大脚印”上，对当天的工作进行小结。如果有突出成绩的可以站在“6S大脚印”上，把自己的体会与大家分享；如果有失误的地方，也与大家沟通，以期得到同伴的帮助，更快地提高。 理 念 篇 1、我们的企业文化 海尔企业文化层次 核心价值观 我们企业文化的核心价值观：创新 2、我们的海尔精神 敬业报国 追求卓越 敬业报国的中心思想是中国传统文化的“忠”，“忠”就是回报；海尔人就是要用最好的产品服务来回报用户、回报社会、回报祖国；“忠”就是真诚，海尔人真诚到永远。 追求卓越的核心思想是创新。追求卓越表现了海尔人永不自满、永远进取、永远创新、生生不息的精神境界。 能体现海尔精神的两句话： ●把别人视为绝对办不到的事办到； ●把别人认为非常简单的事持之以恒地坚持下去。 案 例 A、三小时抢订单―――― 把别人视为绝对办不到的事办成了 “订单就是命令单”，海尔人就是用这种意识，使海尔产品在世界各地的市场份额不断扩大。1999年1－9月份，出口比上年同期增长117％。德国经销商史密斯先生与海尔人做了一笔生意，改变了他几十年来的一种信念。 “嘟……”海尔推进本部的电话又急促地响起来。这是德国经销商史密斯先生打来的订货电话，电话要求“必须两天之内发货，否则定单自动失效。” 两天内发货实际上意味着当天下午所要货物就必须装船，而此刻正是星期五下午2：00，如果按海关等有关部门5：00下班计算的话，时间只剩3个小时了；而按照一般程序，做到这一切几乎是不可能的。 “订单就是命令单，海尔人决不能对市场说不。”几分钟后，一个大胆的决定产生了：船运、备货、报关几项工作要齐头并进，一定要确保货物在当天下午发出。 时间在渐渐逝去，一分，两分，十分……空气仿佛变得凝固起来，每个人都行色匆匆，全身心地投入到工作中。调货的、报关的、联系船期的……订单面前，海尔人把迅速反应、马上行动的工作作风发挥到了极至。 当天下午5：30，当史密斯得到来自海尔“货物发出”的消息后，发来一封感谢信：“我做家电十几年了，还从没有给厂家写过感谢信；可对海尔，我不得不这样做！” B、徐洪泰―――― 过迪斯尼乐园而不入的海尔人 故事背景：1999年4月30日开始，海尔集团在美国南卡罗来纳州建厂。作为海尔在美国建厂的负责人，徐洪泰第一次前去就给美国人留下了深刻的印象。 “我接待过许多中国代表团，但是没见过像海尔人这样抢时间工作的，即使路过迪斯尼乐园也不进去，这种精神真了不得！”一见张瑞敏总裁的面，F州的办公厅主任R先生就在张总裁面前夸起了海尔人。 原来，海尔冰箱进出口公司的徐洪泰到美国F州开展业务，当R先生得知徐洪泰是第一次到美国时，硬是把徐洪泰拉到了迪斯尼乐园门口。面对R先生的盛情，徐洪泰婉言谢绝了：“谢谢，但我的工作还没干完……”R先生感动之余伸出了大拇指：“我接待过上百个中国代表团，不提到迪斯尼乐园玩一玩的，海尔人是第一个！现在我明白了，为什么海尔在短短的十几年中会产生这么大的奇迹！” 3、我们的海尔作风 迅速反应 马上行动 “迅速反应，马上行动”体现了海尔人的市场观念，以迅速快捷的态度对待市场，绝不对市场说不。 同时，体现了海尔为用户着想，对用户真诚，快速排除有户烦恼的服务宗旨。 案 例 辛波 京城“先行者” 1997年9月，海尔彩电在北京上市。8个月后，根据国家统计局中怡康经济咨询有限公司对全国的100家商场统计，1998年5月海尔彩电在北京市场销售量一直保持第一。有人说，这是意料之中的事，而让人出乎意料的是：这项成绩的创造者竟是个不足23岁的毛头小子―――辛波。 1998年12月初，某品牌彩电负责人率领30多人的直销大军浩浩荡荡开到了北京中旭三利商场，欲同海尔争夺市场。而当时海尔彩电在三利商场只有3名直销员。在如此悬殊力量的对比下，海尔彩电销量依然雄居三利商场榜首。 冰冻三尺非一日之寒，辛波的成功取决于他“迅速反应、马上行动”的海乐作风。一次，辛波在商场谈展台工作时，他婉拒了商场经理吃午饭的邀请，利用午餐时间布置完展台，令吃完饭回来的商场经理们大吃一惊，之后商场便把黄金位置让给了海尔彩电。 市场领先，点子不断。在竞争如此激烈的家电市场上，一个分中心经理能全身心地扑在工作上，其敬业精神难能可贵。 4、我们的理念 4.1 生存理念 永远战战兢兢 永远如履薄冰 4.2 用人理念 人人是人才 赛马不相马 案 例 黄蔚：我珍惜海尔提供的舞台 1998年，海尔健康型冰箱刚推向市场，就受到广大消费者的喜爱，特别吸引大家目光的是健康型冰箱的包装箱图案设计：两个活泼可爱的“海尔兄弟”拿着汽球在欢快地奔跑。包装箱图案为淡绿色，设计新颖，蕴含健康含义。可让人想不到的是，参与设计人之一的黄蔚竟然是刚进厂的98届实习生。更令人想不到的是，她还独立设计了燃气灶灶具面板图案，投入生产后产生了巨大的经济效益。 是什么让黄蔚有如此作为呢？ 黄蔚说：“在海尔，不论资排辈，不亲亲疏疏；企业为每个人提供了广阔的发展空间，自己为何不紧紧把握这个机遇呢！” 白天黄蔚在车间实习，下班后她就一头扎进科研所机房里。她大胆参与了健康型冰箱包装箱设计，利用休息时间，在机房里反复琢磨。包装箱图案设计获得通过后，深受鼓舞的她又自告奋勇承担了灶具面板的设计。 现在黄蔚又通过公开竞争到技术中心工作去了。她感慨道：“我是幸运的，因为海尔公平、公开、公正的赛马机制激发出了我的活力，让我无憾此生！” 4.3 质量理念 优秀的产品是优秀的人干出来的 万点无虚焊 巾帼真“俊杰” “了不得了，老王家的俊杰被海尔评为工人自主管理劳模，海尔发大奖来送冰箱啦！” 1998年大年初七，王俊杰的家乡高科园王家村人竞相传递着这一喜讯。 家人为示庆贺，一万头儿的鞭炮挂上了树梢，祝贺的村民潮水般涌向王俊杰家。 王俊杰是制冷产品本部冰箱事业部一厂总装后排焊接工；一张稚气未脱的脸，很难让人相入就是她创出了万点焊接无虚焊的佳绩。 已记不清有多少个早班下班后，王俊杰依然挥汗工作在岗位上。她曾向原班长于挺请教，曾向老师傅贺艳取经，她利用班间的分分秒秒练技艺，就午餐时也在琢磨焊接技术。 1996年2月冰箱事业部举行焊接大比武，王俊杰靠厚实的功力，技压群芳一举夺魁。 一把焊枪，一套娴熟、利落的焊接动作，一张灿烂的笑脸，一身海尔人特有的坚毅，王俊杰的比武照片和事迹，被《春城晚报》记者抢拍后登报，全国多家报纸竞相转载，王俊杰一时成了新闻人物。各地读者的取经信件不断传到王俊杰手中。 灯光下，王俊杰给陕西一位读者复信说：“海尔是明天的世界名牌，要适应海尔发展，唯有学习学习、再学习，别无选择。因为优秀的产品是优秀的人干出来的。” 4.4 营销理念 先卖信誉 后卖产品 300公里的海尔情 创造信誉就是创造市场，卖信誉而不是卖产品的市场观念使海尔产品走到哪里，“名牌战略”就延伸到哪里，海尔最佳信誉就树到哪里。北京3C一开业就推出了“真诚、完美、舒心”的3C服务。 一天，一位客户介绍自己家里的电器产品：洗衣机、电冰箱、微波炉等是海尔的，近期因为工作需要想购买一台微机，听说最近海尔3C店开业 ，马上打电话跟海尔工作人员联系能否给装一台。工作人员详细询问了该客户的家庭地址以及需要机器的型号、规格和性能，当得知其家是离北京300多公里外的一座县城，而且交通不是很方便时，考虑到用户既然如此渴望海尔的产品，工作人员马上安排人员带着电脑到用户家去，一路长途跋涉。到了用户家，天完全黑了，但安装人员顾不上一路的劳累，马上征求用户的意见，按要求安装好电脑，并进行了调试，然后又向用户介绍了如何维护保养电脑等方面的知识，等忙完以后已经是晚上9点多了。看着海尔人忙前忙后地工作着，连一杯水都不喝，更顾不上吃晚饭，用户被深深地感动了。海尔3C店开业不久能够火爆北京市场，靠的就是卖信誉而不是卖产品这一绝招。 4.5 竞争理念 浮船法：只要比竞争对手高一筹，半筹也行；只要保持高于竞争对手的水平，就能掌握市场主动权。 案 例 “小小神童”市场受宠 说到如今的市场，产品竞争的白热化已令人很难看到市场购买热点，尤其在竞争激烈的洗衣机市场。时下，人们不难发现洗衣机柜台前纷纷亮出降价优惠、以旧换新的招牌。降价伊始，这些品牌的销量也随之增加；但时间一长，似乎也失去了效果。然而，海尔洗衣机事业部的科研人员却独辟蹊径，不时掀起市场波澜，形成持续不断的市场热点，原因在哪里呢？ 海尔洗衣机占领市场的秘诀在于：根据不同的区域特点和消费者的不同需求，开发差异化的产品，让高、新、全的产品满足不同层次消费者的需求。 比如：针对洗内衣、袜子等小件衣物，夏季洗单衣时因大洗衣机费水费电造成浪费的现象，推出迷你型即时洗“小小神童”洗衣机，创造了小件衣物即时洗，内衣外衣分开洗，不同脏度不同颜色衣物分开洗的洗衣新时尚。 4.6 市场理念 创造市场 只有淡季思想 没有淡季市场 只有疲软的思想 没有疲软的市场 案 例 “小小神童”畅销的启示 春夏之交，一般企业认为是洗衣机销售的淡季。但是，海尔人却认为，夏天本来应该是洗衣服最多的季节，只因为市场上没有适销对路的产品，才使销售洗衣机的旺季变成了淡季。 用户的难题，就是海尔开发的课题。一般的洗衣机费水费电又费时，而用惯了洗衣机的人又不愿意用手洗，海尔人正是看到了消费者的这个难题，开发出中国第一台“即时洗”洗衣机――――“小小神童”。这种微型洗衣机外型尺寸不到全自动洗衣机的三分之一，洗涤1.5分斤衣物的水电用量相当于全自动洗衣机的三分之一。由于其省电省水又方便，所以深受消费者欢迎；至今已开发出第九代产品，销量已达200万台以上。 4.7 售后服务理念 案 例 用户酒醉夜出难题 海尔人通宵来释疑 一天深夜转钟两点刚过，位于青岛利津路的海尔冷柜售后服务中心的电话骤然响起，值班小姐迅速拿起电话，那边传来一位中年男子的声音，对方要求海尔人马上上门服务。尽管外面寒风凛冽，且服务时间已超过常规，但服务中心主任仍然带着两名助手迅速上路了。 服务人员到达用户家时，敲了好长时间主人才出来开门，他们这才发现这位用户饮酒过量，已醉意朦胧。来到屋内，用户指着家里的冷柜说：“氟利昂泄露，它放出一种怪味……”随后要求为他提供食宿及车费，因为为防“中毒”，他要到宾馆过夜。 面对这种情况，服务人员耐心地向他解释：“冷柜制冷剂是一种无色无味的物质，且根本就没有什么怪味……”随之，对冷柜做了全面检查。正在忙碌的时候，用户却坐在沙发上呼呼睡着了。 服务人员对冷柜做了全面检查，得出结论：冷柜一切正常，没有一点毛病。看到用户还没有醒，服务人员又为其清擦了冷柜。 天渐渐亮了，这位用户也醒酒了，他看到一脸疲惫的海尔师傅正在收拾工具，才回忆起夜里的那一幕。当他看到焕燃一新的冷柜时，心里愧疚极了，嘴角抽动了几下想说什么，服务人员挥挥手微笑着向他告别，迎着晨雾踏上了归程。 4.8 出口理念 先难后易 ●首先进入发达国家，创出名牌之后，再以高屋建瓴之势进入发展中国家。 A、海尔冰箱挑战德国冰箱 海尔进入德国市场的冰箱，通过德国的认证过程，用了整整一年半的时间。通过认证之后，海尔要进入德国市场，但德国人认为日本冰箱都还没有进入德国市场，中国的冰箱他们信不过。后来，海尔就把自己生产的冰箱运到德国，然后当面向25名德国经销商提出要求，把这4台冰箱的商标揭掉。在这种情况下，你来挑一挑，能不能挑出哪一台冰箱不好。他们挑了之后，没有看出有什么问题，海尔人再把这4台冰箱拿出来，告诉他们这4台就是青岛产的，你再来挑一挑有没有什么问题。他们又看，没有问题，最后德国人当场订了2万台的合同，这就是海尔第一批进入德国的冰箱，也是整个亚洲地区出口最多的一批冰箱。 德国的《TEST》（检测）杂志每年组织一次对德国市场销售的进口家电的抽查，在1993年公布的抽检结果中，海尔冰箱获得8个“+”号，在受检冰箱中质量第一，比德国、日本、意大利的冰箱评价还高。海尔终于靠质量优势征服了高鼻梁、蓝眼睛的外国人。 B、海尔洗衣机 日本市场炼真金 素有“家电王国”之称的日本，代表了当今世界家电的最高水平。一个产品进入日本市场就等于站在了市场的最前沿；而进入了日本，首先越过的就是质量壁垒。这是世人所公认的，也是海尔洗衣机进口日本感触最深的。 1995年，日本想大批量进口洗衣机，许多著名洗衣机生产厂家都闻风而动，对日方的选择颇为关注。 可精明、挑剔、苛刻的日本人认准的是产品质量，而不是品牌。于是他们做了一项有趣的洗衣机性能试验，采用美国军用工业标准，不贴商标，对来自各国不同品牌的洗衣机进行性能检测。 在中国，洗衣机无故障运行达到5000次已属不易，而这次测试须达到7918次才可放行。国内一根水管只需500次实验，而日本的检测室需在0℃以下连续测试6300次方可通过，比中国的检测次数高出10余倍。最后测测结果显示，各项性能指标均列第一的是来自中国的海尔洗衣机。 海尔洗衣机技压群芳，终于敲开日本的国门，长驱直入；海尔洗衣机成为首家也是出口日本最多的企业。 凭着过硬的质量，海尔洗衣机又大批量出口欧洲、美洲、韩国、美国等发达国家，也逐步进入了发展中国家。 4.9 资本运营理念 东方亮了再亮西方 案 例 东方亮了再亮西方 既进入新领域，又采取了资产重组的方式，节约了大量资金，盘活了存量资产；外界对海尔这一顺应经济发展规律的做法给予了高度评价。 在这场资产重组中，海尔有何高人之处呢？ 张瑞敏总裁在答记者问时对这一问题做了精辟的阐述―――― “第一，是否具备资产重组的首要条件是主体企业必须具备管理优势和市场优势，即内部的管理模式是一流的并与世界接轨；外部市场上的产品在同行业中是名列前茅的。否则，重组是一场新的灾难。第二，重组的目的不是为了简单的外延，而是为了求得质的发展，向新技术领域进军；不是为了形式上的大，而是为了联合起来的强。 这是对海尔集团在资产重组、资本重组、资本盘活方面所走过道路的高度概括。这里有海尔15年来兼并亏损总额达5.5亿元的18家企业、盘活15.5亿资产的事实为证。而且，随着海尔集团的日益壮大，无形资产的比重不断加大，海尔“东方亮了再亮西方”的这种资本运营观念，将会给企业带来巨大的、无法估量的发展。 4.10 海尔技术改造理念 案 例 先有市场 再建工厂 赛彼得公司是伊朗一家颇具实力的家电经销企业，有着丰富的家电经销经验。总经理D先生从1997年底开始经销海尔洗衣机。半年多的时间，海尔洗衣机已迅速抢占了原本几乎被日本、韩国产品垄断的伊朗市场，并成为当地的畅销品牌。海尔洗衣机当地化的设计、卓越的性能、可靠的质量和完善的服务给D先生留下了深刻的印象；海尔洗衣机在全球市场上的良好资信和海尔先进的洗衣机生产制造技术，使D先生早就决定与海尔集团合作投资建厂。 海尔洗衣机通过大量市场调查，先针对当地消费需求特点，设计开发出适合本地消费需求的产品投放市场。由于满足了当地消费者的需求，产品投放后深受当地消费者的欢迎和喜爱。海尔洗衣机在伊朗市场上出现供不应求的销售热潮，使得公司将实现当地化生产日益提上日程。不久，海尔赛彼得（伊朗）公司便正式成立了。 海尔赛彼得（伊朗）公司的成立标志着海尔洗衣机在实现跨国经营方面又迈出了可喜的一大步。 4.11 技术创新理念 案 例 海尔电热水器“浴”出生活新气象 随着人们生活水平的提高及居住条件的改善，热水器已成了热销的家用消费品之一。海尔电热水器彻底改变了热水器市场单一淋浴结构，在消费者的呼唤声中带来了“为您设计，送您健康”的新观念。 电热水器具事业部的科研人员在设计电热水器新产品时，针对百姓关注的水质问题（易结水垢）做了精细的研究，特派专人从长江、黄河取来水样，采用本地区的地下水，全面进行了化验分析，设计开发出能防腐除垢、软化水质的电热水器，可有效地呵护人们的肌肤。封闭式水电隔离，一机多用、多方供水的大容量热水器创造了新市场、创造了新生活。 家住青岛市市北区曹县路的张家老两口，远在南方的女儿两年前特意给父母买了台燃气热水器，却不曾用过一次。为什么？他们从报纸、电视上接二连三地看到热水器出问题就吓出一身冷汗，宁愿花钱去公司浴池洗澡，也不敢去冒这个险。 近期张家老两口从报纸、广播、电视上频频看到、听到海尔电热水器的报道，对它的防漏电、防超温、防超压的多重自动保护产生了兴趣。老两口一连好多天到商场围着海尔电热水器转悠，直销员详细的讲解、热心的演示，使老两口心里的疑虑取消了，乐呵呵地将一台“大海象”迎回了家。 4.12 职能工作服务理念 案 例 千里迢迢送“丽人” 夜深了，张虎山躺在床上辗转反侧。他脑海里涌现的是购买海尔“小丽人”洗衣机前前后后的事。 事情是这样的。1998年1月的一天，家住陕西咸阳市的张虎山因公到北京出差。一次，他在商场看到海尔新一代超、滚筒洗衣机“小丽人”，无论从款式还是到性能，可谓“一见钟情”。本欲购买，但想到出差携带不便，就准备回咸阳后再买。回到咸阳后，心急的张虎山专程到西安几家大的商场购买“小丽人”，几度寻觅不见“小丽人”的“倩影”。情急之中，他拨通了海尔洗衣机陕西分中心的服务热线，才知“小丽人”因货源紧张等种种原因在西北地区还未曾上市，张虎山好生失望…… 这边，海尔洗衣机陕西分中心并没因为张虎山的要求超出服务范围而就此放下。工作人员马上打电话向总部请示。“绝不能让用户失望，专程发一台“小丽人”！总部的指令坚决果断。同时，打电话通知远在咸阳的张虎山，海尔已将一台“小丽人”从青岛发出，千里迢迢运往西安。 当天晚上11点多，分中心人员敲开了张虎山的家门。张虎山被眼前发生的一切惊呆了，他不曾想到，海尔会为他这样一位平发百姓专程送机，这一切又让他深深感觉到了“您的满意就是我们的工作标准”海尔服务理念丰富的内涵。 5、海尔对市场的两条原则 案 例 沙“魔”何所惧 赤胆海尔人 “小李，你看，天边怎么那么黄，听当地人讲恐怕有沙暴”！海尔空调新疆售后中心服务人员高晗在送货路上，望着茫茫戈壁，预感天气要变了。 两个小时前，于田煤矿的一位用户给高晗打来电话，需要上门安装一台空调。要去于田煤矿必经沙枣沙漠，这个塔克拉玛干沙漠的延伸地区常有沙暴袭击；沙暴被称为“沙老虎”，来势很凶。“不能让用户着急，沙暴吓不倒咱海尔人！”同行服务的李晓军拍着胸脯给高晗壮胆。 “马上停车，先把服务车用帆布包装起来，空调用软布包装保护！”天边忽然暗下来，远处“沙沙”的声音呼啸而来，继而硕大的沙粒铺天盖地而至。在驾驶室里的高晗和李晓军互拉着手鼓励着：“咱海尔人算是和这沙魔斗上了！” 半个小时后，天又开始明亮起来，服务车又开始艰难地行进。当这位维吾尔族的用户看着眼角挂着泥沙的海尔人及时上门服务时，连连称“亚克西”。 海尔人不畏风暴，紧盯市场，一切为用户着想的精神，成为于田煤矿广为传颂的美谈。 5.2绝不对市场说“不” “就是背，我也要把空调背到用户家！” 1998年8月份，家住四川贡嘎山的石棉市长山路25号的阮桂民想买一套变频空调，于是他拨通了康定海尔空调营销中心的电话―――― “天太热了，我急需一台海尔空调，明天能否安装上？”阮桂民深知海尔空调在康定正“火”，便试探着问。 “没问题，明天一定送货安装到位！”正在康定巡检的郑明友坚定地说。 “天气预报说，明天康定有暴雨……”身旁的海尔工作人员张成栋提醒道。 “就是有特大暴雨也要想办法前去送货安装！”郑明友坚定地说。 第二天，当货送到离石棉还有20里地的石棉镇时，天空突然下起了暴雨，不多时贡嘎山的山洪飞泄而下，即便是柏油马路也有近膝深的水。“就是背，我也要把空调送到用户家！”郑明友说到做到。车不能开，他便租来一辆自行车；仔细把空调捆绑好，确保不会湿水后，与小张一起把空调送到了20里外的用户家。 6、我们的创新观念 6.1 源头论 每个人都有一个市场，每个人都是一个市场。 如果把企业比作一条大河，每一个员工都应是这条大河的源头；员工的积极性应该像喷泉一样喷涌而出，而不是靠压出或抽出来。小河是市场、用户。员工有活力，必然会生产出高质量的产品，提拱优质的服务，用户必然愿意买你的产品，涓涓小河必然汇入大河。 计划经济下的“大河有水小河满”，助长了员工吃大锅饭的思想。在市场经济条件下，必须改为源头喷涌大河满，把每个员工的积极性充分调动起来，成为喷涌的源头。 6.2 资源论·整合力 不在于企业拥有多少资源，而在于利用了多少资源。 整合力：市场的整合力就是海尔的核心竞争力，它是一种使名牌不断升值的能力，企业的核心竞争力，是通过两种整合来体现，一种是企业体制与市场机制的整合，一种是产品功能与用户需求的整合。 6.3 市场链 ●每个人都有一个市场，每个人都是一个市场；你有代表市场索赔的权利，也有对市场负责的责任。 ●实行市场链的三个转化： 把外部市场目标转化为企业内部目标。 把企业内部目标转化为每个人的工作目标。 把市场链完成的效果转化为个人的收入。 ●市场链的目标： 创造市场美誉，赢得用户的心。 6.4 SST “SST”分别是索酬、索赔、跳闸三个词中第一个字的汉语拼音的声母。SST是市场链的表现形式。 索酬，就是通过建立市场链为服务对象服好务，从市场中取得报酬。 索赔，体现出了市场链管理流程中部门与部门、上道工序与下道工序互为咬合的关系；如果不能“履约”，就要被索赔。 跳闸,就是发挥闸口的作用；如果既不索酬，也不索赔，第三方就会自动“跳闸”，“闸”出问题来。 6.5 零距离销售 市场链的建立就是要达到零距离销售的效果。所谓零距离其本质是心与心的零距离。只有企业同员工的心是零距离，员工才能同用户的心保持零距离，那便真正做到卖一台产品赢得一颗用户的心。不仅是国内的用户，也包括国外的用户。 6.6 美誉度 海尔要的是市场美誉度 消费者给予企业无任何企图的赞扬，有口皆碑，这就是美誉度；这种美誉度是无价的，是最可贵可靠的市场资源。 美誉度不同于知名度，知名度用钱在短时间内即可获得； 美誉度不同于信誉度，信誉度按有关规定的要求做了即可获得； 美誉度必须不断超出用户的期望值。 6.7 吃“休克鱼” 吃“休克鱼”是海尔兼并扩张战略中的一种形象比喻。 从国际上讲兼并分为三个阶段：当企业资本存量占主导地位、技术含量并不占先的时候，是大鱼吃小鱼，大企业兼并小企业；当技术含量的地位已经超过资本作用的时候，是快鱼吃慢鱼，像微软起家并不早，但它始终技术领先，所以能很快的超过一些老牌电脑公司；到90年代是一种强强联合，所谓鲨鱼吃鲨鱼，美国波音和麦道之间兼并就是这种情况。在中国，国外成功的例子只能作为参考，大鱼不可能吃小鱼，也不可能吃慢鱼，更不能吃鲨鱼，在现行经济体制下活鱼是不会让你吃的，吃死鱼你会闹肚子，因此只有吃“休克鱼”。 所谓“休克鱼”是指硬件条件很好，管理不善的企业。由于经营不善落到市场的后面。一旦有一套行之有效的管理制度，把握住市场很快就能重新活起来。 7、我们的形象用语 7.1形象用语：真诚到永远 7.2标准字体： 7.3各类产品形象用语： 海尔冰箱 为您着想 海尔空调 永创新高 海尔冷柜 开创生活新标准 海尔洗衣机 专为您设计 海尔电脑 为您创造 海尔彩电 风光无限 海尔健康热水器 安全到家 海尔电工 家务轻松 7.4海尔中英文标准字样 8.我们的形象识别标志 ■ ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● ● 图为海尔方圆标志，意即“思方行圆” “方块”放在阵中的排头是以它的基础向纵深发展的意思，它在这里代表着海尔的思想、理念、文化，它是一个中心。它指导着周边圆点的组合，体现了思方行圆的思想，即在工作中要将原则性和灵活性有机地结合起来，以达到预定的目标和效果。同时也有发展无止境的寓意。在中国，人们愿意把三认作上升，把六视作顺利，而三十六又暗含着一种足智多谋的意思；方与圆的排列组合刚好是三十六，意味着海尔不断上升、不断发展。 在使用上，方圆标志已成为海尔的企业标识，可以用于产品外包装箱、印刷品等。 9.我们的吉祥物 10.时刻提醒 ☆海尔人只有创业没有守业。 ☆海尔国际化战略能否成功，主要是靠每一个海尔人的国际化；有了每一个人的国际化才能保证海尔集团国际化。 ☆要在国际市场竞争中取胜，第一是质量，第二是质量，第三还是质量。 ☆质量不打折、服务不打折、信誉不打折。 ☆在一个管理好的企业内部没有激动人心的事情发生。 ☆管理的关键不在于知而在于行。 ☆盘活资产首先要盘活人。 ☆在别人否定自己之前先自我否定。 ☆监控就是爱护，委任就是信任。 ☆什么是不简单？能够把简单的事干千百遍都做对，就是不简单；什么叫不容易？大家公认的非常容易的事情认真地做好，就是不容易。 ☆昨天的成功经验与辉煌可能是明天成功的阻碍。 ☆干部怎样对待问题？要100％地落实责任，即“见数也见人”的原则。每个1％的问题都可以转化为100％的责任，100％的责任人。 ☆干部怎样对待员工？创造一个充满活力的氛围。 ☆干部怎样对待市场？创与闯，既要创新、创造，又要有闯劲、冲劲。 ☆干部怎样对待管理？悟性和韧性。 11.问题警示录 ○终端的问题是领导的问题 ○看不出问题是最大的问题 ○重复出现的问题是作风上的问题 ○部下素质低不是你的责任，但是不能提高部下的素质是你的责任。 12.思想警示录 ○小胜即骄傲 大胜更骄傲 一次又一次吃亏 ○实事求是：能不能实事求是，是思维方式的改变问题；敢不敢实事求是，是思想境界的提高问题。 ○回答领导提问的四个标准答案只能选择一个： ①是 ②不是 ③没有任何借口 ④不知道（自己要做的就是必须马上去“知道”） 以下都是借口 ○他们作决定时根本不理我说的话，所以这件事不应当是我的责任（场景：不愿承担责任） ○这几个星期我很忙，我尽快做（场景：拖延） ○我们以前从没那么做过；或：这不是我们这里的做事方式（场景：缺乏创新精神） ○我从没受过适当的培训，干不好这项工作（场景：不称职、缺乏责任感） ○弄得乱七八糟不是我的错，我仍可以拿奖金（场景：对资格的态度） ○我们从没有想赶上竞争对手，在许多方面人人都超出我们一大截（场景：悲观态度） 13.海尔的个人修养 宠辱不惊 自强不息 得意不忘形 失意不失态 慎终如始 断无败事 胜人者有力 自胜者坚强 14.海尔的思想政治工作原则 三心换一心： 解决疾苦要热心， 批评错误要诚心， 做思想工作要知心， 用三心换来职工对企业的铁心。 15.海尔的思路 思路国际化 行动本土化 国际化的海尔： 是一个本土化的海尔，即在当地拥有设计中心、营销中心、生产中心的三位一体的海尔。 16.海尔的企业运行模式 联合舰队 海尔集团的运行模式不应是一列火车，因为加挂的车厢越多，车头的负担越重；而应是一支联合舰队，各个舰只都有一定的战斗力，整体大于各部分之和。可以各自为战，但不应各自为政。 17.海尔的目标 |
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