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企业文化与企业品牌 一、企业的“五行”文化——企业文化 金性企业——善于典型的进攻型文化，锋芒毕露，锐意进取。无论是企业管理，还是产品营销，都喜欢采用简洁有力的手法。在产品或营销手段方面有异于其他企业，通常会毫不留情地打击对手。金性企业多为成立时间不太长但发展极其迅速的公司，由于规模不大，故可灵活地转向与变革。 木性企业——木欣欣向荣。木性文化多表现于根基深厚的老牌企业，多数情况下，这类企业不需要进行暴风骤雨的变革也能够维系在行业内的领袖地位。因此其文化是稳健、渐进的，讲求马拉松式的长程发展。 水性企业——泉涓涓而始流。老子说：“上善若水”，又说：“天下莫柔弱于水，而攻坚强者莫之能先。” 火性文化——其实质是一种激情文化，领导者一般不太看重形式，而更注重最后的结果。在这类企业中，理念、精神的约束力甚至高于规条与法则。 土性文化——从大地汲取力量，稳扎稳打，步步为营，不事张扬。 企业文化的架构大致呈金字塔形：根基是企业上下共同的价值观；规则、流程则是根基之上的柱石——至于形象识别系统或其他外观形式，则可看成是企业文化的具象，公众由此来辨识和理解企业的精神，至于企业决策者，则好像是整个大厦的设计师。 二、品牌经营的“副作用” 品牌经营是增强企业竞争力的有效措施，但如同很多治病良药一样，品牌经营也会带来副作用，即使那些正在品尝经营胜利果实的成功企业，也要时刻提防下列几种副作用可能给企业带来的危害： 1、成本过大 品牌的作用在于提升产品价值，维持顾客忠诚度，但“没有免费的午餐”，企业也要为打造品牌付出不菲的成本，品牌价值越高，相应的成本也就越高。 （1）广告费；（2）维持品牌的高额服务费；（3）经营优势品牌对人力资源的要求也更高，一个好的品牌需要高素质的人才去策划、设计、开发与管理，企业要为此支付相当数量的人员费用。 2、目标的迷失 拥有强势品牌的企业在盛誉之下，会受到来自多方面的正面评价，其中许多评价与企业经营没有太多关联，反而会形成一种噪音淹没来自目标市场的顾客意见，容易使企业失去对目标市场的关注。我们知道，目标市场是企业赖以生存的基础，长期忽视顾客的需求必然会对企业经营造成长期不利的影响。 3、经营范围受限 成功的品牌策略要求对品牌进行清晰的定义，但相应的副作用是经营范围会受到限制。当企业想谋求更大发展，或者因为外界环境变化而要改变经营方向时，品牌固有的定位特性可能会使改变经营方向的举措非常困难，这在一定程度上会禁锢企业的经营范围。 4、企业价值落差过大 拥有强势品牌的企业，其企业价值很大程度体现在品牌资产上，但品牌资产的价值维系于顾客的心理感受。所以也极不稳定，一次公共关系危机就有可能使庞大的品牌资产毁于一旦。 风险大还在于品牌价值所依托的产品差异性一旦缺失后，企业将面临极大的经营风险。 对于遵循单一品牌策略的企业还有一种危险是企业经营风险过于集中，一旦局部产品发生与品牌有关的危机时，往往会拖累整个企业。 尽管品牌经营带来这样那样的“副作用”，但本文的目的不是否定品牌经营的积极意义，对于大多数企业来说，品牌经营可能仍是最有效的经营策略，一个强有力的品牌是企业价值和赢利能力的有力保障。不过，品牌经营过程中显示出来的“副作用”却提示我们在服用品牌经营这副良药的同时，要慎之又慎，要采取预防措施，避免不顾自身条件的大肆进补，过犹不及的原则应该为所有企业谨记。 ——作者：胡宗南 中央财经大学商学院副院长。 三、品牌价值 营销并不是向客户兜售产品或服务，而是一门为客户创造真正价值的艺术，有形产品往往容易被竞争对手模仿，而根治于消费者心中的情感、态度、信念等无形资产却难以被模仿。 今天，市场竞争的核心问题并非是生产更多的产品，而是“生产”更多的顾客。 提升品牌价值，从中国哲学的高度对价值、功能、情感、故事、形象、概念、系统等七个方面作了系统而深刻的剖析。 1、价值。价值是品牌的核心。 价值本质上就是把目标市场的质量、服务和价格正确的结合起来。价值不仅体现了产品的使用价值，同时还表达了它具有的文化内涵，品牌其实是一种文化现象。任何品牌在向消费者提供产品价值的同时，实际也是在传递一种文化价值。 2、功能。品牌作为市场全部信息的载体，是价值的高度聚合。这个聚合体的基础是功能，也就是“产品”中最基础的产品。功能以功效、安全等具体属性为依托，而评价却是以价值为标准。同时，功能必须符合市场的需求，因为，现代市场，是需求决定产品，而不是产品决定需求。随着产品同质化程度越来越高，功能在市场中已经不起主要作用，它将成为品牌的必要条件，而绝非充分条件。 3、情感。品牌价值最终要取决于消费者的情感。 情感是人们对外界刺激肯定或否定的心理反应，是人类最为宝贵、也最为“脆弱”的属性，情感的沟通在品牌经营中居于独特的意义，吸引眼球——进入心智——感动心灵——促成购买，这一经典消费者购买程序模型，是对情感沟通作为品牌化经营重要因素的最好诠释。 4、故事形象概念系统。 品牌价值以功能和情感两方面为依托，更应该有动人的品牌故事、良好的品牌形象、准确的品牌概念、完善的品牌系统等四方面巩固和传达价值。 在广告中，故事（戏剧性）更多地是通过创意来表现的；在公关、实效促销等品牌传播活动中，更是“故事”不断。 其次，应强调形象的营建，形象包括企业名称、商标及CIST，形象所传递的概念必须与品牌价值相一致。 概念是思维的基本形式之一，反映客观事物的一般的、本质的特征。概念在品牌价值的传播中起着关键作用。“简单”是概念的最高原则。 5、价值系统营建。品牌是一个商业系统。品牌价值系统是一个变量，在对其管理过程中，一定要保持市场与品牌的平衡，使品牌的经营始终处于良性循环状态。 四、企业品牌提高市场竞争力 在大多数情况下，公共品牌的出现，是众多企业品牌集群发展的结果。如茶叶产业却很特殊。茶农单打独斗，分散经营，组织化程度不高，在与市场对接过程中，无法实现有效溢价，解决这一矛盾，品牌是最佳的市场工具。 但是小农经济模式为主，季节性生产、消费区域性分化明显的产业特点，又使得茶叶行业仅靠市场的力量，在正常状态下，难以滋生出大企业、大品牌。缺乏有力的品牌支撑，在竞争激烈的大众消费品市场必然吃亏，更谈不上带动产业链上游的发展，实现茶农收入的良性增长。 茶产业在发展过程中，对于品牌的强烈需求和特殊性，决定了政府主导推动公共品牌先行的必然性。由此可以这样说，茶叶公共品牌的出现，是在企业品牌不发达的现状下，以政府力量为主导的产业品牌化初级阶段，而茶叶产业化的高级阶段，将以多个强势企业与公共品牌共荣为标志。 测量企业竞争力最直接、最重要的指标不是销售额的增长，而是市场占有率。 五、中国营销六大怪 1、市场部与销售部不分 从管理或者市场营销学的角度讲，市场部与销售部是两个完全不同的概念，尽管他们都是面对市场的机构，市场部的主要职能为：市场信息收集和研究，营销策略方案的制定、广告设计和文案创意、媒介计划和促销效果评估等；而销售部的主要职能为：企业产品销售任务的直接完成和营销网络的管理。 2、销售渠道与营销网络混为一谈 渠道是指产品从制造到消费者手中的通道，从整个营销角度而言，渠道一词的涵义很狭窄，因为渠道是纵向的，而横向存在有不足，即经销商与经销商、代理商与代理商之间的信息互动和资源共享上的严重缺乏，这造成了只重视渠道概念不重视网络概念的弊端，现在很多企业依然弄不清渠道和网络以及网络中的网线、网面、网员和网点等概念。营销网络需要批发商、经销商和零售商间的纵向合作，同时也需要批发商与批发商、经销商与经销商、零售商与零售商之间的协作。 3、经销商与代理商概念模糊 所谓代理商，是指受企业委托，负责帮企业寻找市场甚至帮企业销售产品的企业和私人机构。它的明显特征是不具有产品的所有权，只收取相应的佣金。譬如演员经纪人和国外产品在中国寻找的代理商等等。 而经销商尽管在某些方面跟代理商有相似之处，也是销售企业产品。但经销商销售企业产品，是完全拥有了该企业产品的所有权，即经销商会按照企业的要求，现金支付产品费用，从而获得该产品的所有权。所以经销商承担一定的风险。而代理商因为只支付部分协作保证金（也有不支付的），不需要支付产品费用，要到产品销售出去之后，才和企业结算自己该得的佣金，所以不具有风险性。 4、营销与分销不分 这个现象比较普遍，从字面而言，营销的理论含义是个人和集体通过创造、提供出售，并同别人交换产品和价值，以获得所需之物的一种社会和管理过程。而分销，只是指利用营销网络的功能进行分化和转移产品的销售。也就是说，分销单指企业产品在各类渠道中的转移销售，而营销是指企业的一切经营活动，包括企业的战略兼并、资本运营等。营销是大的概念，分销却是具体的行为，所以分销与营销的概念完全不一样。 5、连锁经营与特许加盟不分 连锁经营是快捷地使企业进行扩张，连锁经营需要更为规范的管理能力和品牌整合推广能力。 由于连锁经营是由企业自己投资、扩张越快就越出现管理和资金上的漏洞，于是特许加盟应运而生。 特许加盟就是指某企业运用自己的商业成功经验和自身品牌的影响力以及所谓的秘密配方和操作专业技能，来吸引企业机构和私人投资商加入。授权企业只需要输出品牌、管理和技能就可以坐收渔利，而加盟方沿用授权方的品牌，并依照授权方的管理模式甚至购买专用的设备方可以进行日常运营。 如何区分这两个概念呢？连锁经营，顾名思义只是一种企业的扩张模式，而特许加盟只是连锁经营模式中的一种方式，两者不具有等同性，更不是对立的。 6、营销总监和市场总监混为一谈 营销总监主要用于企业内部组织结构的变化，尤其是很多企业推行了以市场为导向的组织结构，都将企业的营销部门改为营销中心，其职位就成为总监。 在营销总监的职位说明书写的非常明确：在企业总经理的授权下，全面管理公司的营销工作；营销中心一般下设市场部和销售部以及其他相关部门。但也有公司设营销部或营销公司，营销部或营销公司设总经理，下设销售总监和市场总监，这样就很容易区分。市场总监和营销总监尽管在职位名称上有相同之处，但管理范围完全不一样，营销总监是全面管理整个公司的营销工作，而市场总监只负责企业市场的研究、信息的收集整理、整合营销方案的策划和执行以及企业的公共关系等。 六、资本原始积累与资本积累 在资本的积累史上，几乎各种资本形式都经历原始积累阶段。而资本的原始积累是非公资本产生和发展过程中曾经采用的一种方式，资本原始积累是不能持久的。因它是违背了市场经济的原则，阻碍了社会生产力的发展，引发和加剧了社会矛盾，因而不可能长期存在，不仅由于国家法律决不允许，必然要受到严惩。 企业要持续发展，必须靠资本积累，即剩余价值资本化。也就是说，企业从合法经营中获得合法利润，除了上交税收和股东分红外，其余利润要作为企业累积，增加企业投资，扩大企业规模，增大资本总量。增加资本积累，对企业和社会都是有益的，对企业来说，可以扩大规模，改进技术，提高竞争力，为获取更多利润创造条件；对社会来说，可以增加社会财富，扩大社会需求，增加就业岗位，提供更多税源，推动社会生产力发展。 企业为了增加资本积累，一是要降低成本，提高竞争力；二是要合理分配，正确处理分红与积累的关系；三是产品要适销对路，符合社会需求；四是要科学决策，合理使用资金，提高投资效率。企业不仅要增加有形资本的积累，还要增加无形资本的积累。企业信誉、社会形象、商品品牌、人才素质、长期形成的企业文化和经营特色，是一笔巨大的无形资产，对企业发展意义重大。 管理未知项 所有的风险都是随机的吗？ 抛硬币似乎是随机的。但是，如果对某一个特定的硬币进行抛掷，同时具有足够的相关信息，我们仍然能够预测它落地的结果。随机风险都是不确定的，这意味着，任何知识都不能减少它的不确定性。然而，在大多数风险中，不确定性的根源在于，我们没有搞清楚是什么决定了这些风险。 不确定性与随机过程是有差别的，知识的局限性也可以增加不确定性。当这种局限性发生作用时，作为结果的风险就是可以被习得的。我们把那些可以花时间和精力去学习就能减少不确定性的风险，称为可习得的风险。 对于可习得的风险，每一个风险承担者都是从不同的角度来了解风险背后的动因。因此，在竞争的环境中，一些风险承担者比另一些风险承担者能够更多地减少其中的不确定性。这种差距决定了风险带来的经济效益的不同。甚至可能产生“领先者占有全部”的市场机会。 对于风险评估，有一种更简单的方法：对于一项行动的风险，衡量我们能够习得的程度与他人能够习得的程度之间的差距。 对于任何一个企业，消除风险习得能力的差距，就是在竞争中取胜的关键。风险习得能力已经成为决定企业未来走势的一道分水岭。 预判输赢 可习得的风险就是一场不公平的赌博。在作出风险决策和项目选择之前，我们必须预判输赢，这种预判涉及到以下三个问题： 1、对于相关风险，我们是否具有足够的经验？ 一旦识别了项目的主要风险，我们就可以用相关经验的频率给自己打分。例如，对于一个特定的项目，我们是否比竞争对手做了更多的市场调查？如果我们计划进入国外市场，与其他潜在的进入者相比，我们的团队中有多少人阅读过该国的商业报纸？在新产品领域，我们与供货商的见面次数比竞争对手更多吗？我们在哪些方面的经验比竞争对手更有优势？ 2、这些经验在多大程度上与影响风险的要素有关？ 在哪些影响风险评估的因素中，经验的相关性可以让你分清主次。最终的目标是判定我们的经验与哪些项目具有高度的相关性。这样的判定还要与其他风险承担者联系起来，用自己的经验与对手的经验进行比较。 3、这些经验在多大程度上具有独特性？ 经验中的独特性要素是对相关性要素的一个补充。两者相结合时发挥的作用将更大。例如，一个古董商、一个经济学者和一个美联储的研究员，比较三者对金价的预测。经济学者拥有大量独特的经济学经验，但经济学与黄金价格市场波动的关系并不直接。古董商长期关注金价，拥有大量的相关经验，但这样的关注却缺乏独特的理论视角。只有美联储的研究员，他实实在在地搜寻着世界上可以影响金属市场的事件，这样的工作经验才是既相关又独特的。 比较经验的相关性和独特性，这意味着我们能比竞争对手更好地把握项目的风险。 运用风险智慧的四个步骤 步骤一：选择项目、处理问题、进行冒险时，随时考虑其中的风险是否习得。 一个全新的竞争领域已经在我们面前徐徐地拉开帷幕，这就是风险智慧的竞争。在分配有限的时间和资源之前，非常关键的一步是首先询问，在我们所面临的风险中，哪些是可习得的。这样我们就可以清楚地知道，在哪一类项目上，我们具有优势。 步骤二：对风险智慧进行评估 区分可习得风险后，结合自身的经验，根据经验的相关性和独特性，对自己的风险智慧进行评估。 步骤三：确定主要业务的风险战略 风险战略是由个人或组织分配时间和资源的方式决定的。 步骤四：在劣势中将可习得风险转化为随机风险。 |
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