【励志】写给经理的教科书

【励志】写给经理的教科书 作者：酒井 穰 【简介】饭碗保卫战，正在热烈开打，职位争夺战，依然方兴未艾！ 企业吹起人事精简风，组织日益扁平化，中阶主管如何发挥不可取代的功能，为公司、自己和下属创造三赢？ 本书结合跨国企业经验，融入东方组织的特性，是中阶主管必备的成功伙伴！ 当主管，就这几件事！ ˇ8项一定要会的管理能力 ˇ3种不得不参与的两难游戏 ˇ9种化解难题的方法 ˇ8种个人职场生涯规画 升上中阶主管，可谓忧喜参半的一件事。当你夹在高层领导者与基层下属之间，上有公司的业绩要求，前有部门间的政治角力，下有能力参差不齐的下属。扮演好这个吃力不讨好的角色，不但是对你能力的全方位磨练，更将决定你未来的生涯发展。 本书作者结合自己在日本、台湾与欧洲的丰富工作经历，加上荷兰名校MBA培养出的深刻洞见，以犀利独到的观点，深入阐述中阶主管在企业中所具有的关键地位，指陈西方企管理论向来忽略中阶主管的严重缺点。 台湾的管理理论一向借镜西方，书市中也因此缺乏中阶主管的实战手册。本书破天荒详细说明身为中阶主管应有的技能、将会面临的挑战，以及妥善的应对之策。无论你期许自己未来担当主管，或已经位居中阶主管之职，本书都是你保住饭碗、追求晋升和肯定的必备指南。 这些问题，你即将面对，或已经头痛许久： 出现问题员工？ 公司内部政治角力？ 人事考核令人左右为难？ 挑选下属升迁，难以取舍？ 斥责下属，效果适得其反？ 以下是非题，测验你是不是成功的中阶主管： 问题1 为提升业绩，要好好管理部属的成果。 问题2 对部属的私事表示兴趣非明智之举。 问题3 给予最有成果的部属最大报酬是理所当然。 问题4 发现部属的失败要马上报告上级或经营者。 问题5 因经验不足造成的失误要严厉斥责，才能使部属成长。 问题6 压力越大，越能发挥实力。 【书摘】查看过护照，才发现自己造访台湾已多达二十三次，同时也让我回想起一九九九年台湾发生惨痛的九二一大地震时，我自己人也在新竹。 对我来说，台湾这块土地将我培养成独当一面的上班族，让我留下难忘的回忆。生活在台湾的人们热情又认真，更充满无畏风险的奋斗精神。在这块土地上学到的台湾精神，至今仍深深回荡在我心底。我满心期盼藉由本书中译本在台湾出版，稍稍回报台湾这块土地所给予我的恩情。 在台工作那段时间，我从一个日本人的角度观察，感觉台湾的主管太过急于「更上一层楼」。虽然台湾的主管非常重视与上司相处的时刻，却不会拨出时间与下属沟通，这让人感到相当意外。举个实际的例子来看，在台湾的企业里，一当上主管，往往就能拥有自己的办公室。这种做法虽然让主管非常有面子，却阻碍了主管与下属之间密切沟通的管道。 相反地，如果主管与下属之间可以开诚布公、畅所欲言，业绩必定能与竞争对手拉开差距。或许有人会觉得难以置信，但是只要上司好言几句，许多下属甚至就打消了换工作的念头。从这层意义来说，本书呈现的日本式管理，强调主管更应聚焦在下属身上，而不是公司分配的独立办公室。相信读了本书之后，读者应该会有所收获。 第3章 经理不得不参与的3种不合理游戏 游戏 3 争夺有限职位及预算的内部政治角力 对于「公司政治角力」一词，多数人都有负面的印象；但基本上只要是聚集了三人以上的团体，就一定会发生权力斗争。 小时候，两个孩子玩在一起的话，彼此都相当和气，然而只要是三个人玩在一起，就突然会有人变得具有攻击性。各位读者没有这样的经验吗？ 就连小孩子之间都会出现权力斗争了，成人的社会自然也就不足为奇。 ◆公司内部政治角力是必备的工作技术 如果想要抨击公司内部的权力斗争，象是「走后门的方式相当卑鄙」、「协调公司内部是在浪费时间」等等，请将这种天真的想法摆到一边。对于无法与人类活动切割开来的政治角力，应该要去深入理解，藉此培养出更有效率完成职务的技术。 「政治角力」一词很难定义，不过如果归纳为下列两点，许多政治角力的事物就会变得比较容易看清： （1）关乎权力 （2）目的是为了在利害关系对立的场所，获得对自己有利的结果 从这个角度来看，公司内的政治角力可以解释为，由于「有限的升迁职位及预算」产生利害关系对立，导致多数势力展开「权力争夺、政治斗争」。 公司内外受到众人瞩目的重要新项目，究竟是由哪个部门的谁来承接之类的问题，经常会成为政治角力的导火线。 顺带一提，如果缺乏政治角力的实力，根本不会知道这类新项目被放进经营议程的讯息。而且，连这类讯息都无法掌握的人，完全拿不到内容有趣的项目。 从这种观点分析公司内的政治角力情形，应该可以发现，所谓的「第1种游戏：预算管理」和「第2种游戏：针对下属的人事考核」，只是包含在更大的游戏之下，也就是「第3种游戏：公司内的政治角力」下面的次要游戏而已。 如果获得大量的必要经费和新预算，就能够提升整个部门的业绩，因此也可以给予更多下属较高的人事考核成绩。承接受到瞩目的新项目，就能够为下属带来奖金或升迁机会。 经理不要忽略一项事实：如果你的单位接到具有魅力的项目，比较容易吸引顶尖人才来你的单位工作。就经理的角色而言，在公司内的政治角力中建立自己的优势，也是为了顾全下属。 假设公司内政治角力的目的是为了赢得预算及人事案，具体该怎么做才能达成这个目标呢？一切都与公司里的关键人物有关。 ◇公司内的政治角力规则1 认识公司内的关键人物，并清楚其权力范围 所谓的关键人物，并不是单指优秀的人才而已。关键人物真正的解释是：「对于没有正式决定权的诸多议题，仍能够发挥影响力的人」。 董事或各部门的顶尖人才当然极可能是公司里的关键人物，但关键人物不见得一定就是公司里担任重要职务的人。 尤其在大企业里，许多坐上公司重要职位的人，实际上只是负责盖盖印章，做些仪式性的工作，是虚有其表的关键人物。 因此，从另一个角度来说，如果要认识公司内的关键人物，得找出正式命令体系之外的幕后领导者，了解公司内存在着「非正式组织」。 这类关键人物有着其他人不具备的独特特征，例如在公司外有着学界或是亲戚之类的特殊人脉，或是具有律师、会计师之类的特殊技能。 如果要举出具体的例子，象是在同一家公司工作的总经理儿子、董事的祕书，或是公司里面有名的万事通等等，都是典型的关键人物。 再者，在日本企业里，资深的女性职员往往都会是关键人物（这应该已是广为人知的知识）。在男尊女卑的传统价值观下，这群资深的女性职员甘于屈就在自己实力以下的职位，往往拥有完全无法由职位衡量的政治斗争实力。如果可以得知她们在茶水间谈话的部分内容，或许就能更有效地完成工作。 具体举出几个这类关键人物的例子，或许会有人觉得公司内的政治角力实在相当复杂。但是，公司内部政治角力的好坏取决于能否用来达成目的，而完全无关乎本质的美丑。 ◇公司内的政治角力规则2　让自己成为对关键人物有用的人才 不要一下子就想要利用关键人物，重要的是平日就得留意，让自己成为对关键人物有用的人才。自己和关键人物的互动关系中，大概是互利互助（give and give）的情形会最好，而不是一方付出、另一方拿取（give and take）。 说起来好像相当简单，但是自己要变得让关键人物觉得很重要，这个目标比找出关键人物还要困难得多。 如果要让自己变成关键人物认为的有用人才，就要多加注意关键人物的事情，了解他们的希望，并且留意让自己的行动能够在他们的心里加分。要与所有关键人物都建立关系是不可能的事，所以与性情相投的关键人物套好交情，或许比较有效率。 ◇公司内的政治角力规则3　　随时随地称赞自己的政敌 一旦长期和某特定的关键人物来往，结果必然会出现政治角力的对手，也就是所谓的政敌。 政敌与自己有着相对立的利害关系，放着不管的话，只会误事而已。 要缓和与这类政敌之间的关系，最好的特效药就是称赞对方。 政敌在获得称赞后，意图挑起政治角力（派系斗争）的心理就会软化。或许政敌仍不会停止攻击，但却已经落入下风了。 对方可能完全没有察觉已经落败的事实，但是如果这时候再去攻击称赞自己的人，像这种没有道义的人，根本就无法累积自己在公司政治角力时的筹码。 「具有政治意图的单方面攻击」就称为「中伤」。喜好中伤他人者会完全遭到孤立，这项观察有一定的真实性。 ◆最终目标是自己成为关键人物　 如果要在公司内部的政治角力中存活下来，自己成为关键人物应该才是最终目标。在公司里面有许多支持者时，就算犯下了重大过失，遭到调识的机率也会大幅减低。 对于公司内部许多自己在台面上没有决定权的议题，如果也能够有办法发挥深厚的影响力，不仅能更有效地解决自己的工作，更能够开创出升迁的机会。 具体而言，以企业整体的利害为优先，同时将自己的责任范围大幅放宽，在公事或非公事的场合，都能奉献一己心力，协助多项公司内各部门独自负责的项目，如此的做法正是成为关键人物的最确实方式。让自己的工作态度也能获得其他部门的人员信赖，并且成为人面广阔的经理，可说是成为关键人物的首要步骤。 第4章 无法避免的9大问题 问题 1 出现问题员工 经营者与人事部门经常会碰到问题员工。 发现问题员工会大惊小怪的，大概是管理经验尚浅的经理。经营者或人事部门所重视的，反而是经理对于问题员工的处理方式。从这个角度来看，遇到问题员工的时候，也是在公司内表现出自己具备经理能力的好机会。 如果员工盗窃公司的办公用品，或是犯下性骚扰之类的违法问题，经理切勿自行做出判断，应尽速与法务部、人事部、上司或顾问律师商量。 这种正规的处理方式一旦太晚进行，日后自己可能会受到牵连，被认为是知道有违法行为发生，却故意视若无睹。 发现这类问题员工时，可以请求上司及专家协助，因此处理的方式很简单。 ◆小心处理能力过低的员工 经理最难处理的，就是在经营学中被归类为C级职员的问题员工。这类员工在执行业务时，能力明显低于一般的职员。 C级职员如果是能力确实无法执行业务，可以与人事部门商量之后，透过正当理由予以解雇，但是大部分C级职员的情形并不是这么糟糕。不对下属轻言放弃，设法激发出下属的能力，正是经理的重要工作。 负责制作宫崎骏导演及北野武导演的电影配乐而声名大噪的作曲家久石让，他在自己所写的《感动，如此创造》一书中，留下这样一段叙述：即使公司拥有非常能干的员工，部门中只要有个一无是处的家伙，必然会拖垮整间公司的水平。 据说在蚂蚁的团体之中，也会有辛勤工作和几乎完全不工作的蚂蚁，但就算剔除懒惰者，只留下辛勤工作的蚂蚁重新组成一个团体，还是会出现不工作的蚂蚁。所谓的组织或团体就是这么一回事。如果淘汰不做事的家伙，情形是否会变好？答案是不会。这个问题并不容易解决。 解决之道，唯有让实力不足的人提升自己的水平。（中略） 只要有一个实力不足的成员存在，团体的水平就会下降。但是，战胜这个问题的力量也存在于人所构成的团体之中。 ◇「自己能够做到的事情，别人应该也可以做到。」把这种想法拿来套在C级职员身上，就是最大的错误。 能够成为经理的人，通常执行业务的能力都相当高。能力越高，当然就越难理解C级职员的心情。 C级职员屡次被指责「没有工作能力」，因此往往陷入认为自己「做不到」的自我暗示模式，彻底丧失了自信。如果要解决这个问题，经理要找出并交给C级职员能够顺利完成的工作。 有自己能够做好的工作、对公司能够有所贡献、或是获得经理的感谢等等，在这种看似微不足道，却能够展现相对成果的状况下，即使是C级职员，也会一点一滴地恢复士气，逐渐提升自己的工作能力。 如果墙上挂着的画歪了，就算旁边没有人在看，自己也会立刻去把画扶正。人类几乎没有例外地有着这样的特性。 问题员工几乎只是对于调整自己的方式感到有些迷惘而已。 不管是称赞也好，斥责也好，怎么样都无法让问题员工的工作有所改善，不得不放弃处理C级职员的时候（这种情况令人遗憾，但确实会出现），经理应当是最后放弃的人。 在此附带提一件令人不愿相信的事情：世上确实存在没良心的人，而且远比想象要多（据说每二十五人之中就有一人）。 ◆让主力员工自由发挥 另外有一种看法认为，如果有时间花在问题员工身上，不如把同样的时间用来教育主力员工，才是对公司较好的做法。 处理问题员工并不是嘴巴上说说就好的简单工作；不但花费时间，而且就象是要解开缠成一团的钓鱼线，是会让人感到相当焦躁的讨厌工作。 但是，企业活动的目的不单单只是为了获取利益。利益当然很重要，但毕竟也只是企业活动的结果，尤其是对于经理层级的管理干部而言，利益本身无法成为投入工作的目的。 企业活动的目的在于尽量满足与企业有关的所有人员，「所有人员」也包含了问题员工。 借口稍微有问题，就将问题员工开除，或是根本就完全忽略其存在；这样的做法总有一天会让人感到后悔。反过来说，如果对于上述做法完全没有罪恶感，这样的人可说毫无资格成为高居上位的领导者。 即使是身为丰臣秀吉军师而名闻遐迩的黑田如水，也曾表示往往会对自己做出的所有决定感到后悔。据称，当时一等武将小早川隆景曾告诉黑田如水：「决断之际，舍得失之心，而以仁爱为据，则必不悔其结果。」这样的思想可说是完全适用于今日的管理阶级。 下属中的顶尖人才通常自己会把工作做好，经理能够稍感放心，因此在一定程度之内，可以放手让顶尖人才尽情发挥。 就顶尖人才的立场而言，有时甚至希望经理把力气用在解决问题员工拖累全部门的问题，而不要随意来干涉自己的工作。 如果经理把心力用来处理问题员工，间接的意义也表示允许其他下属尽情地发挥能力工作。 而且，假设顶尖人才某天也会成为经理，因此就经理的立场而言，应该要示范自己处理问题员工的做法，以供这些顶尖人才学习。 问题 2 下属表示要「辞职」 越是希望对方能够听取自己意见时，越该好好地问自己，是否确实理解了对方的意见？因为人只要一认为自己的意见正确，就无法听进去别人的意见。 所以，下属如果表示「想要辞职」，在罗列「不该辞职的理由」来说服下属之前，经理应当先努力去理解「下属想要辞职的原因」。 ◆首先确认下属的「辞意」 下属表示「想要辞职」时，第一步必须确认「辞意的强弱」。 可惜的是，下属向直属上司，也就是经理表明辞意的时候，很多情形都是已经打定主意要离职，而且也找好了新的工作。下属都己经打算到这种地步了，如果经理仍完全没有察觉，只是证明经理平日多么疏于观察下属。 下属一直在思考要换工作的话，通常都会与公司里的某人商量。如此严重的消息居然没有传到自己的耳中，这也代表了自己没在公司里周密地建立政治人脉网络。 「我明明是他的上司，为什么一直都没告诉我？」这样的想法是行不通的。经理的重要工作就是要观察下属，并且运用自己的人脉网络了解下属的真正想法。 ◆下属离职是上司的责任 下属如果辞意坚定，根本就不会坦白说出辞职的理由，更何况多半求去的理由都是出在上司身上。 二○○七年四月，日本知名大型人力银行RECRUIT针对一百名换工作者，调查了他们的辞职理由。在这份调查中，辞职真正理由的第1名是「不喜欢上司与经营者的工作方式」（占二三％）。 第2名是「不满工作时间与环境」（占十四％），第3名则是「与同事、前辈、后进的关系处不好」（占十三％）。这两项也是上司能力范围可以设法解决的问题，因此下属辞职至少有一半可说是上司的责任。 顺带一提，形式上的辞职理由第1名是「想再深造」，但是真正如此打算才辞职的人仅占六％。如果下属以深造为由离职，很可能是不希望因为说出真心话而搞得大家不欢而散。下属主动辞职的时候，经理就等于是被下属宣告开除。 ◆挽留下属的方法 下属改变心意、接受挽留的例子也不少。在这种时候，请把下属表示「想要辞职」的宣言，当成是对上司丢出来的实际暗示：「希望认真听取我的意见。」这是能够问出下属真心话的好机会，而且也是经理大显身手的良机。 尚未打定主意就说出「想要辞职」的下属，大概都是离职会对公司产生困扰的「优秀员工」，也就是所谓年轻的A级职员。 年轻的A级职员气势凌人，对自己的潜力有着自信，认为就算辞掉工作也自有出路。A级职员也会把「辞职」一词当成工具，用来威胁上司，或是改善职场环境。 因此，就算A级职员吵着「想要辞职」，光是这样也无法得知是否真的想要求去。有时只是单纯沟通不足而已。总而言之，这时能够做的也只有好好倾听下属的严格批评。 努力去理解下属的真正想法，尽量公平对待每位下属，同时给予下属充足的机会。如此一来，下属就不会轻易想要辞职。 笔者再次强调，如果下属表示「想要辞职」，此时经理就该反省自己工作的情形了。 ◎案例专栏　A级职员辞职的真正理由◎ 据说饲主给予饲料时，优秀的鸡只吃饲料中富含营养价值的优质部分，因此造就出其他鸡只无法相比的能力。 各位读者是否曾经想过，事实上工作也分成普通饲料，也就是「建议该做的工作」；还有优质饲料，也就是「非做不可的工作」。 A级职员只会一味找出「非做不可的工作」，而且几乎毫无例外地拥有专注于这类工作的能力。如果没有「非做不可的工作」，这类人才有时可能就直接下班回家。 藉着直接下班回家的举动，能够让上司知道自己闲得发慌，因此一旦有重要工作出现，就会确实落入自己的手上。 典型的B级职员（不如A级职员优秀的普通人才）似乎一直都在忙碌地寻找、处理「建议该做的工作」。而且，就算B级职员想要「非做不可的工作」，却全都已经被A级职员抢走了。 其实B级职员应该也要学习新的技能，然而他们却往往对于「忙碌的自己」感到满意，而就在被忙碌的工作追着跑的同时，也错失了升迁的机会。 虽然连提升工作需要的技能都无法顺利达成，但这类B级人才有时却看不到这项事实，反倒误解A级职员的成功「只是因为善于处世做人」。 能干的下属，也就是A级职员真正想要辞职的时候，会是「到处都找不到优质饲料的时候」，亦即自己得不到「非做不可的工作」而感到绝望的时候。 A级职员一直在找寻的是让人能够主动涌现动力的工作，而不是被动辅助别人。能否提供A级职员这样的工作，就是经理面临的重大挑战之一。 问题 3 下属罹患心理疾病 管理下属的身心健康也是经理的重要工作之一。这种事情再基本不过，但令人意外的是，完全没有人会对经理谈起这种事。 心理疾病难以经由外表判定，却是常在身边周遭就能发现。而且，据说现在罹患心理疾病的人有越来越多的趋势。 二○○六年，日本财团法人社会经济生产性总部针对全国上市企业做了一份问卷调查。在这份问卷调查中，有六成以上的企业表示「员工罹患心理疾病的情形日益严重」；而且这份调查进一步指出：「高达七成的企业有员工因罹患心理疾病而请假一个月以上。」 心理疾病似乎好发于过度认真的完美主义者身上，或是不擅长与人交际者；但是也有非常多「全然无法预测的病例」，外表明明看起来很健康，没想到突然就发病了。 心理疾病可能出现在任何人身上。事先预设这样的情形，应该不会有错。下属如果罹患心理疾病，不仅休假、跷班的状况会变多，在业务犯错或惹出问题的机会也会增加；一旦太晚着手因应，必定会对企业的业绩造成负面影响。 ◆发觉心理疾病的征兆 对于心理疾病，在症状出现的早期阶段，身旁的人能否察觉异常，是相当重要的一个环节。日本社会对于患有心理疾病者，至今仍无法用宽容的态度去面对，因此遭受心理疾病折磨的人，一般都会对公司隐瞒病情。 此外，就算实际罹患了心理疾病，本人往往无法察觉自己生病了（这称为「无病识感」）。下属如果受到失眠或是食欲不振的情形所扰，可能就是罹患心理疾病的轻微警讯。 顺带一提，就笔者的经验而言，能够察觉这种「他人微妙变化」的人，女性占有压倒性多数。男性主管可以事先拜托同公司的女性，一旦发现有人「最近似乎没有精神」，就立刻通知自己。 此外，针对心理疾病相关的基础知识，经理预先了解也是一项重要的工作。经理要留意别让自己成为下属罹患心理疾病的原因，或是更加重下属的病情。请将这些注意事项视为是经理份内的义务。 如果在大型公司，人事业务负责人通常都具备健康知识，有些企业还会顾请专业的精神科医师。 至今为止，如果还未接触过公司内的相关专业人士，或是不曾受过下属心理卫生方面的相关训练，那就有必要找一天好好空出时间，学习心理卫生的基础知识。日后如果知道是因为自己的应对方式造成下属罹患心理疾病，那可就相当难堪了。