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企业推行项目管理的第一步 岱东老儒 （山东省冶金设计院股份有限公司） 万事开头难！ 在一个信息比较闭塞、思想偏于保守的北方大企业，要想改变根深蒂固的管理模式、思维观念，全面推行项目管理，其难度可想而知。若要全面升级企业的管理，务必全面分析现状、追根溯源、剖析原因，把西方先进的理念熔入中国的实践中，制定出切实可行的措施，一步步走进“现代项目管理”的道路上来。以下是我针对现状，对本企业推行项目管理的策划方案，为求共同提高，特请斧正，以期抛砖引玉！ 一、单位现状 单位历史 单位前身为山东省莱钢设计院（乙级，无实体），主要负责莱钢改扩建工程的设计、技术服务等。2001年，随山东省冶金设计院（甲级）并入莱钢，莱钢设计院升级为甲级院，改称山东省冶金设计院（包括莱钢、济南两部分），立足莱钢，开始多种经营。2005年，做为莱钢的一个二级单位，进行股份制试点。2007年，因莱钢并入山东钢铁集团，山东冶金设计院的经营重心由莱钢转入国内、国际市场，经营范围逐步改为设计、承建、总包、投资、房地产、酒店、节能环保等多种经营并重。尤其在近几年，急速发展，营业额呈几何级数发展，技术、管理等方面的一系列矛盾日益突出，严重束缚着公司的发展，集中表现为： 光环效应导致技术与管理的矛盾日益尖锐 这也是全中国的一大通病，在我院尤为突出。由于传统上以设计为主，98%的职工为科班出身，技术氛围极其浓厚。管理层大都从技术骨干中提拔，收入却远高于同级别的技术人员，严重挫伤学技术的积极性，致使跳槽近10%、技术成为软肋、管理层缺乏系统知识……恶性循环。 营业额大，利润少 每年30~50亿的营业额，毛利润10%左右，典型的粗放式经营模式。 不重视经验总结 热风炉、高炉等是本公司的主打产品，一张图纸照搬了十几年，原来出现的问题依旧出现，给现场施工、技术服务、公司经济带来很大损失。 环节多，难协调 由于无加工实体，合同执行过程两头在外，尤其在步入国际市场的今天，企业已很难承受过多的消极风险。在项目管理过程中，强调的是管理，而不是服务。采取“层层把关，却不适当放权”，多环节制擎的管理模式导致效率低下、管理成本高、“一抓就死，一放就乱”的局面。 组织结构的设置不合理 在项目执行过程中，一直沿用“设计经理→采购经理→监理经理→施工经理→财务经理”的模式，缺乏统一管理，导致环节多、推诿扯皮，致使效率低下、管理成本居高不下。随企业经营日益市场化，这一管理弊端日益突出。 二、拟采取的措施 随着企业改制为民营企业，国内、国际市场竞争日趋激烈，急需企业的管理变革。近几年来的合同，以技术服务合同、EPC、EPS为主，这也为企业推行“项目管理”创造了千载难逢的契机。本着优化管理、效益最大化的原则，沿着“项目决策→制定目标→战略分析→WBS→详细措施→动态监控→组织过程资产→……”这一思路，侧重资源共享、技术与管理并重、公平竞争、项目经理负责制、强服务弱管理等方面，拟定本企业推行“项目管理”的设想如下： 系统思考，“软硬件”并举 推行新的管理理念，宜站在企业战略的角度，全盘考虑，尽量对旧管理体系扬弃、改造。 1）硬件方面 激烈的市场竞争迫切要求项目管理日益精细化，在及时、可靠的前提下，要求处理的信息越来越庞杂。可通过合同执行全程的网络化、信息管理集中化、信息传输一次到位等，既可资源共享，又可避免讹传，提高办公效率、大幅度减少项目管理成本等； 2）软件方面 管理的核心是人，而“责权利”又是人本管理的关键。建议在利益分配上，采取技术与管理并重的“双轨并行”模式，既可避免技术人才的流失，也可促使技术领域内快速形成“赶学比超”、“一专多能”的学技术。 项目经理负责制 企业应尽早明确项目经理，在项目执行过程中不宜更换（除非万不得已）。在项目“决策阶段→规划→执行→监测→收尾”的全过程，项目经理介入的越广、越深入，执行起来越主动。 可避免职责不清、减少管理环节、降低管理成本、更利于项目增值等。 在信息高度发达的今天，“让听到枪声的指战员指挥战斗”是决胜的重要保障。 公平竞争 在“资本化”向“智本化”转变的世界大趋势下，人才是企业的最大资源，人才的浪费是企业最大的浪费，而企业的首要任务就是“培育人才”、“人尽其才”！ 现行的管理体系，干部提拔为“光环效应”、“上级直接任命”两种主要形式，无论哪种形式，都弊大于利。建议改为公平竞争、科学考核、自选岗位、择优录用。在“赛马”中发现“千里马”，而不是被动的“伯乐相马”！ 独木不成林！浓厚的创新氛围、公平竞争的管理环境，将更利于全员素质的整体提升。 重服务轻管理 PMI也一直推崇项目经理是“管理而非技术岗位”的理念，项目经理的工作重心是沟通、协调。在项目执行的内外部环境、各环节，更应采用“服务”而非“管理”的工作理念更符合中国国情。 三、推行的第一步 领导的重视 中国的国情决定着，“上级认可理念，下面才有实践”领导的重视与否、重视程度往往是工作成败的关键，尤其在启动阶段。 “良好的开端是成功的一半”，因此，把“项目管理”的理念（尤其是利弊分析）系统地灌输给领导（尤其是决策领导）是当务之急，而立竿见影的行动莫过于组织过程资产，可以在中小规模的工程试点。 以往，单位的工程，频繁更换采购经理、施工经理、设计经理……，再加上技术人员跳槽，工程建设一直在低档次、重复历史错误的泥沼里徘徊。 通过实行：1）项目经理是第一责任人，全权负责施工、设计、采购等项目全过程的经验教训总结，确保准确、及时归档。2）总结的经验教训，经纸质资料入档、电子版网络共享……形式，确保“活越干越好”、“人越练越精明”。3）经适度的经济责任制考核，确保相关人员不至于犯类似错误。 |
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