房地产企业如何培养核心竞争力

	房地产企业如何培养核心竞争力 房地产企业如何培养核心竞争力 房地产是高风险的行业，资金投入大、运作周期长、市场变化快，即使是优秀企业，稍有不慎也会一败涂地。如何让企业在竞争中脱颖而出并保持持续发展，成为新世纪房地产企业正在苦苦思考的难题。而且，在中国加入WTO后，房地产企业不仅面临着消费主体、供求关系、消费者需求等方面的不断变化，而且还面临着国外企业涌入国内市场而产生的竞争。要想从根本上解决这些问题，一个主要思路就是以市场为导向，树立新的战略观念，培育房地产企业的核心竞争力。 　　一、 房地产企业核心竞争力分析 　　（一）什么是核心竞争力 　　核心竞争力的概念是1990年战略管理学者普拉哈拉德 (Prahalad)和哈默尔(Hamel)提出的。他们认为，企业竞争优势的真正源泉是公司范围内的技术和生产技能合并成为使各项业务能够迅速适应变化机会的能力。企业具有不同的有形和无形资源，这些资源可转变成独特的能力；当一个企业具有价值、独特、不易复制、难以替代的资源时，它就比其他企业更具有竞争优势。战略管理的关键就是培植企业对自身拥有的战略资源的独特的运用能力，即核心竞争力。在论述核心竞争力的过程中，普拉哈拉德和哈默运用隐喻的方法，将企业看作一棵大树，核心竞争力是树根，企业通过协调各种不同产品的技能并使各种技术分支合成一个整体，最终形成果实——企业的最终产品，参与市场竞争。核心竞争力作用机制的流程是：发展与取得构成核心竞争力的知识与技能→整合核心竞争力→扩大核心产品市场占有率→扩大最终产品市场占有率。核心竞争力不仅仅表现为关键技术、关键设备或企业的运行机制，而更为重要的是它们之间的有机融合，是各种能力的综合提升。 　　核心竞争力是企业内部一系列互补的技能和知识的结合，它的取得是企业历史活动的结果，但它的培养却要受到企业的战略意图与远景的影响。 　　（二）房地产企业核心竞争力：资源整合能力与创新能力 　　从行业特性的角度看，房地产行业有进入壁垒低，基本技术公开，市场变化快，产品非标准化，资金投入高，运作周期长等特点。房地产开发建设项目与所在地的政策、法规、规划密切相关，具有浓厚的地方色彩。在企业无法控制政策环境、市场变化的情况下，要想在激烈的竞争中站住脚，房地产企业就必须有自己的可持续发展之道——强化核心竞争能力，尤其是针对市场与客户的研究及资源有效统筹等方面的能力。 　　从价值链分析的角度看，房地产企业的价值形成过程包括项目决策、规划设计、施工管理、市场销售、物业管理，涉及各行业和各个环节，是一个非常复杂的系统工程。房地产开发企业实际上是一个“系统集成商”，它将资金、土地、设计、施工、物业管理、环境等多种变量因素组合成自己的产品，并通过广告、营销、租赁等服务最大限度地实现自己的市场价值。一个房地产企业必须具备市场研究能力、规划设计的调控能力、客户吸附与发掘能力、成本控制能力、精益生产能力、物业管理能力等多种能力。但并不是所有能力都能成为竞争能力。综合来看，市场研究与预测能力、规划设计的调控能力、客户吸附与发掘能力、资源有效整合与统筹能力具有较高的竞争性，最有可能获得竞争优势。 　房地产企业价值链中的任何一个环节单独考虑，都不足以成为企业同其他竞争者展开市场竞争的资本，未来体现房地产开发商最大价值的关键因素就是组合、协调、判断与决策能力。对资金、人力、物力各种资源的调动和配置能力、价值判断能力、整个开发流程的决策能力也就构成了不同房地产商的差异化竞争优势。因此，可以把房地产企业核心竞争力界定为市场(市场调研能力、需求把握能力、快速反应能力和资源整合能力等)、质量(项目管理、规划设计、工程质量、)、品牌(企业形象、产品形象、人员形象、营销能力、服务能力)三个维度上的能力。其中，市场、品质和品牌构成了竞争力的外壳，而括号中的内容则构成了房地产企业核心竞争力的内涵。而对以上资源的整合能力与综合创新能力，就是房地产企业的核心竞争力。 二、房地产企业如何培养核心竞争力 房地产企业培养核心竞争力，应强化资源整合能力，牢牢抓住企业核心竞争力的灵魂——创新能力，主要战略措施包括下列内容： 　　第一，企业的内部战略性资源整合能力的培养与创新。企业核心竞争力是以企业资源为基础的能力优势，而且必须是异质性战略资源，如技术、品牌、企业文化、营销网络、人力资源管理、信息系统、管理模式等。只有在这些方面进行强化突出，建立互补性知识与技能体系，才能获得持续性竞争优势，别人才难以模仿。这方面，房地产企业可以建立高层决策者战略评价机制。董事会可以设立战略管理委员会或定期召开由各部门、各事业部、子公司、集团各公司经理参加的企业“竞争能力评价会”，也可邀请管理、技术方面专家和政府行业主管部门官员参加，从各方面对本企业核心竞争力、优势资源进行会诊评估，研讨今后发展思路。 第二，激发创新能力。从某种意义上说，创新是企业核心竞争力的真正源泉。创新的最主要结果是形成企业的竞争预见能力，使企业建立对未来最接近真实的假设，从而具备抢先到达未来并保持领先地位的潜力。对任何一个房地产企业而言，激发创新能力的核心在于企业摆脱现有的市场和产品观念的约束、重视多样化的整合、超越顾客导向、保持好奇心和想人之所想等多种激励手段的综合运用。包括管理创新、技术创新、制度创新、经营理念创新等多方面。如： 　　制度创新—构建企业核心竞争力的基础。建立一个富有弹性和行业特点的激励机制，如：员工虚拟股权期权制、职业计划培训、企业文化归属感的培养等。建立一个强有力的约束机制，制定出企业自己的实施细则，对骨干岗位的人员（如预决算人员、工程管理的各专业工程师、负责提供材料的采购人员、营销骨干等）实行严格的动态管理。随着社会化分工与协作的深化，今后房地产开发企业的职能主要体现在决策和投资上，而业务的全过程筹划可能由顾问公司来完成，企业管理创新的重点就是决策了。 　　战略创新--合作是未来房地产企业核心竞争力的重要来源。房地产开发企业作为集房地产开发、经营、管理和服务等职能于一体的综合性企业，其产品（土地、房屋）具有价值大、移动性差、投资风险大、质量受制因素多（受规划设计质量、工程施工质量和销售服务质量的影响大）等特点。战略联盟、联合采购、合作开发对房地产开发企业而言可能成为重要选择，万科、华远、华润等公司已实践过。未来的房地产霸主可能在合作中产生，而不是在竞争中产生。 三、以万科为例看房地产企业核心竞争力的培养 　　万科企业股份有限公司成立于1984年5月，以房地产为核心业务，是中国大陆首批公开上市的企业之一。截止2001年底，已进入深圳、上海、北京、天津、沈阳、成都、武汉、南京、长春和南昌十个经济发达，人口众多的大城市进行住宅规模开发，历年累计竣工面积348.6万平方米，土地储备量980万平方米。公司总资产64.83亿元，净资产31.24 亿元，拥有员工5349名，全资及关联公司43家。经过多年积累，万科地产以其准确的市场定位、超前的规划设计以及优质的物业管理，在业内树立了良好的品牌形象。万科的战略目标是：以上海、北京、深圳、广州为核心城市，同时选择以上海为龙头的长江三角洲地区、以北京为龙头的环渤海地区和以深圳、广州为龙头的珠江三角洲地区三大城市圈开发住宅，集团还将选择成都、武汉等腹地区域经济中心城市作为发展目标，进一步扩大集团在各地的市场份额，实现成为行业领跑者的目标。为实现战略目标，万科制订了经营专业化、住宅主流化、财务政策积极化、产业结构合理化的发展战略以及一系列创新措施。 　　1、制度创新 　　股份制改造：1998年万科国有股比重从19.3%下降至9.6%。国有股在一次次扩股在被稀释 。由于产权清晰，上级主管无法直接干涉万科，只能作为董事起作用，万科因此走上了市场化经营的道路，确定了以住宅房产建设为核心的发展战略，王石则从创业者向职业经理人转化。 　　立项评审机制：万科组织了集团房地产项目评定委员会，集团房地产业务的项目立项、规划设计等重大决策，推行立项听证机制，保证了决策的科学化。 　　2、战略创新 　　由多元化转向专业化：万科曾经涉足贸易、加工、文化和房地产等诸多领域。王石认为多元化经营使万科走了弯路，于是从1994年开始从多元化经营转向以房地产为核心的专业化经营。 1992年，住宅业占万科经营份额的25%，到1999年，住宅业上升到95%。万科于2001年将直接及间接持有的万佳百货股份有限公司72%的股份转让给中国华润总公司及其附属公司，成为专业化的房地产公司。 加强与建筑商、材料商的信息沟通，形成协作网络，推动产业化进程，成立产业同盟。 　　3、组织创新 　　为有效地利用土地资源，降低资源、材料的消耗，万科已成立建筑研究所。 万科在财务结构上进行了调整，建立了财务结算中心，集中统一资金调度，压缩管理成本，积极拓展融资空间。 组建物业管理集团：使其从地产业务中独立出来，集中资源拓展品牌，走专业化和产业化之路，成为集团新的经济增长点 建立利益共同体：将致力于同建筑商建立利益共同体，形成良性的互动关系，共同促进住宅产业的快速发展 　　4、技术创新 　　建筑设计创新：以万科建筑技术研究中心为龙头开展创新，把重心从营销转向技术、提升产品品质层面。 采购系统创新：组建万科采购中心，建立以“中城房网”系统为平台的采购系统，在降低交易成本的同时，促进新材料在万科房地产的使用。 　　5、品牌创新 　　万科启动全国品牌战略，以产品、技术和服务为万科品牌奠定基础。全国各地万科分支机构中，拥有共同的企业核心价值观、“以客户为导向”的服务理念、规范化的管理模式、严谨的业务流程以及万科所提倡的生活方式。在各地项目中，遵循以大规模开发为主的原则，提供完善的配套和无微不至的物业管理服务，营造富有活力和魅力的社区文化。形成万科独特的“以您的生活为本”是品牌新形象。 　　万科以一系列创新为基础，打造了自己独特的管理模式，正逐步形成自身的核心竞争力体系，在竞争中显示了强大的实力，成为国内当之无愧的行业龙头。公司于2000及2001年两度分别入选世界权威财经杂志《福布斯》全球最优秀300家和200家小型企业，公司的良好业绩、企业活力及盈利增长潜力受到市场广泛认可。 如何做个真正的发展商 1、投资商与开发商的区别 　　投资商是出资金、看回报的人，会很客观及果断地把房地产开发作为赚钱的工具，见好就收。市场不景气时会收缩甚至“斩断”，做另外一个项目。他能调集各方面的专家把项目完成。 　　而开发商不但要具备融资、工程管理、销售能力，还要有申报开发手续的关系。一个项目从决定到完工可能需要3至4年的时间，开发商除了资金的投入，更多的是时间与精力的投入，这无形中就对项目产生浓厚的情感甚至“爱上了她”，这对整个项目的发展及策划都是不利的。因为他会主观认为自己的女儿绝对是公主，不愁嫁不出去。不能客观判断市场的结果可能导致失去机会，或者不能与市场结合完成项目的最理想开发。 　　中国房地产的开发要比国外落伍，大部分的开发商的经验有限，严格上说只能称为投资商。因此，成熟的开发商还需要一段时间磨合，在参与的过程中提高自身在工程、施工、质量、管理、销售、策划等方面的水平，从而最终成为真正的开发商或发展商。 　　2、成本和品质的关系 　　投资商一般都会注意成本的控制，而现时市场的竞争使得价格战不可避免。为了有一定实力打赢价格战，就要从项目立项之前重视成本的控制、重视现金的流量（这与利息成本息息相关）。所以在我们策划时一定要有最稳妥的财务安排。 　　第一代的物业，只要有顶、有水、有电就能住。第二代开始重视生活居住的品质，要求有足够的活动空间、绿化率，户型也开始追求多样化的设计。第三代则要求高级会所、购物、娱乐、康乐、文化饮食等等，都能通过物业提供。第四代趋向具有智能型的保安、消防系统、暖气能自由调节温度、酒店式的物业管理等等。物业发展到今天究竟达到第几代，主要取决于开发商是否有超前的意识、愿不愿花钱、敢不敢花钱，准买家会随着市场在价格或品质上的竞争不断受到新的教育，越来越清楚什么是最好、最合适自己的。 　　3、最好的前期策划――空手道 　　空手道的真理在于用最少的资金，把项目做起来。但是万一遇到市场或其他不可抗力原因，仍有资金支持下去。同时依*对市场的认识、准确的市场定位、良好的管理，把项目所需的启动资金降到最低。因此，一个良好的项目定位、买家定位是前期策划的核心

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