什么是战略情报战略情报是指对整个国民经济、科学技术的发展有重要意义的情报，如带有方向性的动态，展望或具有战略决策性的综述、专题研究等。 战略情报的收集与分析这个阶段最核心的任务不仅是收集有用的信息与数据，更重要的是要根据收集到的有用数据进行判断，并形成战略上的远见卓识。这个阶段的最终成果应该是达成一些共识，这些共识是关于在未来战略的时间框架内，对组织内、外部条件进行的一些假设，尤其重要的是这些假设背后隐藏的含义。 要完成这件任务常常需要较长的时间，一般都会比许多高级管理者所期望的要长。这不仅因为有用的信息通常缺乏，而且因为团队中的成员对内、外部环境可能持有不同的观点，在分析时不能完全避免个人的偏见。类似地，他们关于成败的原因也持有不同的观点。一些成员需要更多财务与市场的消息。管理团队在穿越“雷区”时一定要把握好方向，把精力集中于几个关键的问题上。 即使在这个阶段的早期，CEO也必须意志坚定地领导他的团队，确定收集信息到什么程度即可足以满足使用，并努力塑造团队把注意力集中于关键问题的战略思考习惯，惟其如此，他才能保证他带领的高层管理团队一直保持在战略层面上讨论问题，而不至于陷入细节。 这需要以下的活动： ·收集准确的数据。把精力集中于回答“为数不多的”、对战略而言至关重要的核心问题。最基本的信息来源是对管理团队成员的调查，至于其他附加数据的调研，重点可放在与组织中的专家接触，也可以从外部选择合适的信息来源。为数据而数据的调查应该避免。 ·过滤数据，提高质量。给高层管理团队确定共同讨论的主题与事件，管理团队提供的答案能提供他们最深刻的见识，并能反映出哪些问题是不必要的。最重要的原则就是：如果大多数人对某个问题没有表现出应有的关注，那么它对战略来说可以认为不是十分重要的。当然，也要为持不同意见者留出余地，也许他的看法很有说服力，可能会给团队带来真正的突破! ·分析并达成一致。管理团队须对已有的信息进行分析，并对它的真正内含达成一致。此时达成的一些关于组织的假设或共同的看法将对此后的整个战略过程起到重要的作用。尽管这一步比较艰难，但是只要通过努力达成一致，在这个阶段结束时团队的成员就会对这些共识有一种主人翁的责任感，这能大大地强化后面的战略过程。 ·判断。根据达成的关于组织内外环境的共识及其隐含的含义，团队成员可以开始发挥他们的判断力来分析组织未来的潜在问题与机遇；可以开始设想不同情景下组织应该如何应付；对未来作出预测，并预计组织未来的角色。 这里要对两个词作一个明确的区分：假设(msunlption)、假设的含义(impli。ation)。前者是指关于组织内外环境的一种概括性的认识(驴nendknowledRe)，而后者则指假设会对组织及其未来战略决策产生怎样的影响。例如，一个关于消费品的管理团队可能会做出这样的假设：利率会维持目前的水平。这个假设对公司的含义则是：由于实际收人的增长，又不会因为利率上升而使抵押贷款及其他债务负担加重而抑制消费，因此在该行业中，消费支出将会出现增长。获得关于假设的含义之后，管理团队就可以开始描绘组织在未来如何应对内外环境变化的蓝图了，也就是说，可以对组织在未来“应该做什么”做出判断了。 ·评估。在正式进行战略制定之前，一定要回过头来对假设及其含义做一次严格的全面的评估，看看它们到底是不是吻合公司的实情。如果最后仍有存在严重分歧的地方，必须对相关的信息做必要补充，进行进一步的分析。如果进一步的研究有助于团队在该关键问题上达成一致，那就有必要进行深入调研。可以向学术界、智囊团、政府官员等咨询。如果信息缺口确实无法填充，或者是假设含义不是十分清晰，那么团队在后面的过程中对该条假设的使用就必须非常小心。在后面的分析中，需要有拍板的勇气，因为未来总是未知的。 如果战略小组的成员对组织的业务没有一个透彻的理解，他们将感到这个过程是一个极其艰难的过程。 在若干年前，我们咨询过的一家消费品公司就反映出这个问题，团队的成员很难达成对公司业务的集体意见。这个小组有11个成员，他们提出的直接竞争者多达30个，其中只有9个能得到2个以上成员的认同。对客户及最终用户的认识极其混乱，这几乎使该公司根本无法辨认重要的趋势。而且更令人遗憾的是，当问到公司的独有的竞争力时，这个小组的成员总共提出了14项，其中只有1项获得2个以上的成员的共识!他们提出的公司的弱项共有31条之多，但是只有少数几条能得到3个以上的成员的共识! 当我们让这些成员达成一些关于组织内外环境的假设时，他们的工作几乎无法展开。在这种情况下，只有让他们花一段时间补习一些自己公司业务的“基本认识”，才能重新开始战略过程。 战略小组中每个成员的战略思考能力都是至关重要的。这个阶段最终结果的好坏很大程度上取决于他们是否能够按照一个规范的过程积极参与，是否能积极地参与创造性的情景设计，是否能谦虚地听取别人的意见。那些认真筛选战略小组成员的CEO将在此时得到丰厚的回报! 战略情报的开发
情报的收集能力和选择能力对制定合理的企业战略至关重要。 从情报与企业经营的联系看，由于情报质量不同，经营者所作的决策有极大差别，高质量的情报产生好的决策即便是高智能的企业家，若依据不充分的，可信度低的情报所作的决策，也不可能是正确的。 作为经营资源的情报，应该说最主要的是同经营环境如何变化，主导产品的需求动向如何变化有关的情报，这种超前性的情报，有可能从现在的情报分析中取得：比如，经常与用户接触，就可以因获得非正式的情报而起到意想不到的作用。 |
|
|
