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41 战略洞察 目的：帮助组织的领导团队将对历史的见解与以未来为导向的远见相结合，以支持针对当前行动的洞察力。 适用场景： 任务团队的行动计划，封闭的战略思考，大规模的变革过程； 规划过程需要他人的参与和突破性思考； 让领导力假设清晰可见，可以分享，并因此而可以接受挑战和回溯。 不适用场景： 领导团队被锁定在一个自上而下的计划当中； 领导层不希望测试他们的想法并听取别人意见； 危机迫在眉睫，没人有余地反思和从大局思考。 参与者： 领导团队；其他利益相关者 可获得成果： 催化真正的参与加深关系； 改变观点； 培养对新事物的欣赏力，并在新想法付诸实际行动之前，创造出一种“感知能力”。 42 战略解码 目的：当问题复杂，且多个利益相关者以不同的方式看待问题时，帮助组织或政策制定者探索未来的场景。 适用场景： 有必要开发一个平衡的、整体的图景； 团队在通往解决方案的道路上操之过急关于战略的讨论并没有达成共识； 有必要关注非物理的变量； 很有必要看到某个战略的影响想要了解潜在的、意想不到的后果。 不适用场景： 无法找到胜任的引导师： 几乎没有时间去探索假设； 大家认为战略解码只是一次性的事件； 组织不愿意接受持续的系统思考。 参与者： 理想情况下，有些参与者将来自于组织的客户和供应商。 可获得成果： 对不同未来的共同理解； 形成集体的心智模型，以测试战略选择的有效性； 对于战略应该如何开展来理解衡量进展，并为重大转变做好准备一张动态的平衡记分卡。 43 参与技术 目的：帮助团队展开深入而卓有成效的对话，建立共同的合作立场，开发有效的短期和长期计划。 适用场景： 需要解决变革和未来行动中相关问题的团体、组织； 需要新的战略和聚焦方向人们需要展开深入对话，就工作的开展和聚焦达成共识。 不适用场景： 存在严重的、激烈的群体冲突有提前预设的成果； 关键利益相关方不在场； 没有领导者支持团队做出的决策。 参与者： 直接参与这些问题或受到解决方案影响的人需要支持或实施计划的人。 可获得成果： 创建通过团队最佳思考、获得团队承诺的方案； 对于决定和方向更深刻的理解和承诺。 44 天才创想 目的：使用能帮助改善沟通并促进理解的多维符号模型，以新的方式表达人们的思想、感情、知识、观点、洞察、经验等． 适用场景： 通过难忘的方式，发掘个人显性和隐性的知识或个人生活经历； 合作得到新想法； 建立信任感和真正的社区创造和分享知识，以便激发创新。 不适用场景： 不关心其他人对你的主意、使命、计划、成功感和目标的看法； 无意倾听、观察或了解合作者的看法。 参与者： 内外部干系人； 整个团队、跨职能团队、消费者和客户等。 可获得成果： 发掘导致组织失败的“文化假设”，使之得以改变，从而使得组织不仅能生存下来，而且持续发展； 愿意审查“不寻常”方法的应用可能性，以便在利用组织资源的过程中，更好合作和分享个人知识及专长； 更乐于接受实现创新和无边界思维的长远、探索性和实验性方法。 45 民主会议 目的：在组织政策方向上让广大员工参与决策，方式是支持建立在充分知情、综合的基础上，并且与实际行动机会直接关联的深入思考。 适用场景： 与关键决策者和组织治理决策过程之间有直接联系，可以确保结果。 不适用场景： 决策者不承诺要参与并基于结果采取行动； 议题处于早期发展阶段，行动机会还不明确没有足够可用的基础设施和资源。 参与者： 所有人。 可获得成果： 在员工和特殊利益群体之间进行公平竞争决策者将公民优先事项纳入组织政策制定增加对透明、负责任、治理的期望。 46 视觉探索 目的：为了探索一个复杂的问题而使用一个有视觉引导的对话，在一个有趣、安全和相对快速而又深刻的方式中充分达成共识，吸纳每一个观点。 适用场景： 当许多种不同观点需要进行一场深刻、有创造力、有趣和富有成效的对话时； 能够在一个创造性、探索性过程前使用，组织需要理解一个复杂的挑战。 不适用场景： 当一个组织正要收尾时或者对数据进行分析即可针对群体的问题给出一个明确的答案时。 参与者： 任何类型，即使观点、背景、语言和文化迥然相异，也能收到良好的效果。 可获得成果： 迅速获得对话深度，不同的观点之间达成共识产生难忘的比喻和故事； 在自己和他人的想法、情感以及直觉之间产生有创造力的连接； 生成对话的视觉化记录，帮助组织回忆和未来重用。 47 视觉图像引导 目的：运用图像、符号、文字和词组来记录观点和引导对话，支持参与者在团队活动过程中明白彼此的想法，发现关系和模式并对活动的内容进行回顾和分享． 适用场景： 在激发想法和学习的环节，需要借助想象力来打开更深入的理解； 用于计划和执行阶段，清晰的思考是关键。 不适用场景： 运用图片或录像进行演讲时。 参与者： 所有人。 可获得成果： 打开个人和组织的创造力； 同时运用理性和直觉处理信息，使人们更深入地参与和相互联系。 48 系统变革 目的：帮助组织通过快速、深入、可持续性的全系统变革保持成功。 适用场景： 有一个挑战和不断变化的环境； 需要达成快速和可持续的成果。 不适用场景： 领导者不持续倡导信息共享、全员参与和员工赋能。 参与者： 为达成目的和成果所需的关键干系人的代表。 可获得成果： 同心同德同一个战略（透过一致的视角，致力于实现共同的愿景）； 精心设计、共同承担的流程、技能、信息、指导原则； 新的文化，新行为，大家都渴望达到共同的目标适用场景； 有一个特别挑战和不断变化的环境要达成快速、可持续的成果。 49 群策群力 目的：通过快速焦点决策和赋能来减少官僚作风、解决业务问题以及精简工作流程。 适用场景： 需要解决多个问题的、雄心勃勃的业务挑战； 需要不同职能、团队或层级协作，共创联合解决方案； 业务流程需要简化，同时改善质量和缩短周期需要快速清晰的管理决策，聚焦团队能量和注意力，为处理突发事件，激发行动。 不适合场景： 如果目的是获得对预想方案的支持如果明显是为了裁员。 参与者： 项目发起人或决策者的高管或项目人员。 可获得成果： 通过跨层级、职能和其他边界来解决复杂的业务挑战，驱动业务成果； 同时推动企业文化变革，尤其是在速度、简约化、赋能自信以及快速决策方面。 50 世界咖啡 目的：通过围绕生活和工作相关的重大问题展开动态的战略性对话，为呈现集体智慧创造条件。 适用场景： 收集各类想法，分享知识，激发新思维，围绕现实生活中的问题探索行动的可能性； 深入探讨重大战略的挑战和机遇； 深化现有组织中的关系和成果共享所有权； 在演讲者和听众之间创造有意义的互动； 邀请所有的声音加入会谈。 不适用场景： 期望会谈朝向一个既定的结果、解决方案或答案； 只单向传达信息或执行计划 少于90分钟或少于12人参与人数。 参与者： 针对核心问题的不同声音和视角。 可获得成果： 剖析盲目确定的假设； 重新定义谈话与行动之间的关系，揭示对话是创造商业和社会价值的核心步骤； 澄清战略性问题、催化型对话和各种关系网在变革举措中的关系； 促进不同干系人的平等一致性，即使是大型组织。 |
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