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精益管理系统是未来精益的方向 撰写：精工咨询高级顾问 谢陵春
精益生产这个话题在中国制造业是越来越熟悉了，很多公司已推行了多年，或正在推行，即使没推行的企业，也大多上过各种各样的培训课程，一些基本概念都已知，跟他们再讲些基础已没兴趣了。 但近期我听到客户常常问我一些新的问题我总结了一下，有以下几个最常见的。 1.推行的现场改善有一段时间，初期（头一，两年）也能见到效果，再接下来就不知道如何做了。 2.似乎间接部门始终不知道如何参与到精益当中。 3.高层对精益和关注随着时间的推移就减弱了，精益活动也慢慢冷下来了。 4.对精益的持续性始终抱着怀疑的态度。
问这些问题的企业既有大型的央企集团公司，大的上市公司，也有精益推行了多年的外资企业。
在我看来，精益是管理的一部分，是个长久的事情，它不存在推行的持续性的问题 ，但它的成功实施必须要有个系统性的方法和方式。在企业未实施过精益时，可以采取项目的方式去推行，但两三年之后就要行成一个精益管理系统，把精益和管理结合起来，才行让企业持续改进，充分享受精益带来的益处。
这里所说的精益的管理系统是个什么样的东西呢？
回答这个问题，我先回到运营管理的三大核心任务上来。作为运营管理来说，主要解决的是三大核心任务是1.生产出客户需要的产品（质量） 2.尽可能低的成本 3。健康的现金流（交期和库存）。我们常说的TPS也不就是围绕这些目标展开的嘛。不过丰田本身在80年代开始就讲Total TPS了和TMS（Toyata management system)了,也是因为TPS不足以解决如何让整个公司有效地管理的问题，而需要从更高的视野去架构和思考的。
我接触比较多的TPS，GMS(通用的生产系统），MPS（奔驰的生产系统）包括我在一些咨询项目中给客户量身定做的生产系统从核心目标来说是一致的，里面的原则，方法和工具也差不多。对于组织生产这一块都是遵守的JIT或叫流动生产原则，质量都是内建质量或叫零缺陷制造原则，还有什么标准化，持续改进等等，核心内容大同小异。
但是对于整个管理系统来说，若产品设计开发没有考虑精益思想的原则，做再多的持续改进效果也是有限的，因为成本和质量的问题通常约80%取决于产品的设计和开发。我在09做的一个灯具行业的客户就面临这个问题，生产线的改造做了，生产线平衡也做了，生产效率提升了近80%，接下来怎么办？是不是就没空间了，我去现场看了，发觉他的产品装配过程蛮费力的，尤其给它带来最终多得润的大型产品，多数零件都是用螺丝固定，一个产品把整个工作台占满了，工人操作过程的换向，搬动动作既多又费力。若在产品设计改良，部件的固定采用卡扣，拉杆，定位梢等等的方式，不要用螺栓的方式，生产效率再提升100%也是有可能的。
再有，若销售部门没考虑精益的原则，精益的效果也一样也大打折扣的。我去年咨询的另一家客户就面监这个课题，销售部门是两个月为一个周期跟生产部门结算的，就是它不管生产部门如何运作的，只是每两个月集中发货，把货发到各个区域中心，只要保证发货时有货就行。由于是这样的销售模式，生产部门就自然是以批量的方式进行生产了，每个产品都是集中一次性生产完再转做另一个产品。什么均衡化，拉动系统，自然就没法应用了，由此产生了很多间接的浪费也是巨大的，做改善的空间也被限制住了。
所以说，精益的实施要把销售，产品设计和开发，售后服务等领域都包括进来，自然也脱不开公司战略的指导，绩效体系的监控，信息化系统的支持了。所有这些就构成了我所说的精益管理系统。丰田的TMS是由Total TPS，TDS(Toyota developing system),TMSS(Toyota marketing and sales system组成。当然每个系统下面都有各自的管理原则，方法，和工具去支撑的。核心目标依然是质量，成本，交期（现金流）等等。
要保证这个体系有效运作的关健是交叉职能管理，我喜欢把它叫做机能管理机制。通过它才能有效地打破部门的本位主义，实施以流程为中心，不断地消除浪费，持继改进的精益思想。这个是个长久的机制，跟推行精益时采用的项目管理制有些类似，但是还是有很大区别的。要让它有效运行，也是个相当复杂的事情，我们常说的精益导力，全员参与就是基础，方针管理是具体的活动体现。在这方面，我认为丰田和佳能等公司都给了我们很好的借鉴。
在我看来，实施精益就是要解决传统管理模式的缺陷，建立起以流程为中心的管理活动。 而精益管理系统，能兼顾改善和改革的两个方面，是我们必须要走的路， |
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