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柴敏刚 韬睿惠悦中国区人力资本咨询业务总经理 中国企业国际化的阶段和路径 中国企业的国际化过程可以大致分为四个阶段。首先是八十年代的出口阶段（Export），主要是各类进出口和外贸企业，严格意义上并不是国际化企业，只是简单地进行来料加工或进出口贸易，不存在去国外管理业务和人员的需要。到了九十年代末期到新世纪，有些中国企业已经不满足于做进出口，这时兴起了像华为、海尔这样的企业，到国外市场设厂，在当地招聘员工，国际化的人力资源问题开始出现，但因为尚局限于生产职能和规模，所以人力资源管理的问题可能还不明显，这时期一些中国企业逐步进入了国际化阶段（International）。真正意义上的全球化企业（Global），是能够比较好地在全球整合资源，并且建立了全球化的企业文化。以典型的跨国企业IBM为例，可能总部的职能（例如财务、供应链、研发等）就会分散在不同国家，整合了无边界、无国界的总部资源。当然中国企业绝大多数离该阶段还有不少距离，处在国际化的初期——跨国阶段（Multinational），其国际化主要集中在生产、采购流程，有些企业可能已拓展到市场营销、甚至研发，这时我们就会看到更多的人力资源管理问题了。 目前为止，中国企业的国际化主要有两条路径，第一条是自主扩展的模式，以华为、中兴、海尔为代表，到国外设厂、招人、营销等。另外一种是收购兼并的模式，代表有联想收购IBM个人电脑业务，TCL收购汤姆逊，吉利收购沃尔沃等案例，这是企图抓住机会，一步到位进行国际化，变革的程度很大，风险也大，但如果整合成功，收益也很大，毕竟可以少走很多弯路，体现在研发和品牌上尤其明显。我们发现无论中国企业采取那种路径，都碰到了不同的人力资源挑战。例如某个中国企业在澳大利亚去采矿时就遇到了人工方面的大麻烦，澳大利亚不允许中国员工进去，本地的劳动成本也很高，如果一开始没有做好详细的尽职调查，就会在项目成本和工期上遭遇非常大的问题。 中国企业国际化的挑战与解决之道 上述例子绝不罕见。总结而言，中国企业走出去经常遇到的问题集中在以下几点：一是外派人员的薪酬津贴福利问题；二是外派人员的人才管理如何做；三是跨文化的适应性和语言，会说英语不代表能进行商务交流，也不代表能在国外生活、懂得那里的商业和文化；第四是人力资源管理体系怎样支撑未来的国际化发展；五是国外劳工法的合规化管理，税务如何操作；六是怎么样去招聘和管理外国员工，将外国人招聘进来并融合为企业一员，这是真正能体现企业国际化的一条。 如何解决这些难题？我们的企业首先是要明确国际化战略以及相应的人才战略，要提早进行人才规划,而不能够遇到问题时临时抱佛脚。如果我们的企业在未来两三年要走国际化的道路，要去国外生产、研发和营销，人力资源一定要未雨绸缪，建立一个系统的吸引、选拔、培养、派遣国际化人才的体系。
为了支持国际化战略,，领先企业通常会确定国际化人才的要求和标准，用以选拔和培养国际化人才，而这恰恰是现在国内企业忽略较大的一个问题,往往是公司决定国际化发展了才想到国际化人才问题。挑选国际人才应从人力资源计划、专业和管理能力以及全球能力三个角度进行评估。（见下图）
人力资源计划主要是明确外派的目的和性质，专业管理标准则是对外派人员的专业,业务和 在对外招贤纳士的同时，培养发展企业自己的国际经理人也很重要。外聘的国际经理人可能很专业，但很多毕竟不是跟着这个企业成长起来的，不理解企业文化,相对而言缺乏对企业的认同感、忠诚心。培养人才不外乎从教育、人际关系及经验获取等方面进行。在商学院学习属于一类，可以了解基本的商业理论和视野,但是培养国际化人才最重要的还是在于后两项尤其是在国际化工作经验的积累上。在未来三到五年，随着走出去步伐的加快,中国企业所需要的的国际化管理人才会持续稀缺，怎样按照全球标准加速培养国际化人才，对很多中国企业而言都是巨大的挑战,也是需要及早思考的战略问题。
一谈到国际化，人力资源部门马上会提出的一个问题就是，到底应该如何制订外派人员的薪资福利？各个国家有着复杂的规章制度，法律、税务、会计、人力资源，千头万绪。建议先对人员进行分类，明确不同性质，不同的类别采用不同的方法，例如薪酬政策而言,通常有五种方法（见下图）。这五项中，第一类相对普遍，从派出国到派驻国的过程中确保购买力不下降，在此基础上再增加一些外派奖励作为激励措施。要注意的是所谓平衡是多方面的，包括税务，住房等和一个人生活密切相关的各个方面，目的是确保购买力的平衡。 外派人员薪酬政策
许多中国企业在国内运营和管理没有问题，但是到十个、五十个国家去运营管理的时候，会出现各种问题。在距离,时间和语言文化相隔的情况下，人力资源管控该怎样进行？
我们可以借鉴一下成熟的跨国企业的实践,,跨国企业的人力资源管理通常有四个职能, 核心当然是人力资源的领导决策团队，这个领导团队主要是从公司文化和体系视角确保人力资源支持公司战略,强化公司文化,制订全球的人力资源战略。在这之下有三大职能： 一是HR卓越中心，聚集人力资源各个方面的专才，专注于制定全球的各项主要的人力资源制度和政策（例如薪酬结构，考核体系等），为各个市场提供专家咨询和解决方案，分析各个市场的人力资源数据并提供建议。 二是人力资源的业务合作伙伴，他们是人力资源管理方面的通才。通常由总部派到或招聘的各大区域或事业部的人力资源专员，协助区域总经理、业务单元总经理做好本地的人力资源管理工作。这些业务合作伙伴主要角色是确保人力资源管理体系在当地得到贯彻落实；确保当地市场的人力资源信息能够及时反馈到总部，令总部及时做出正确响应；另外一个很重要的角色是做好本地业务单元老总和当地人力资源部门的紧密联结。 三是HR的行政支持中心。许多跨国企业已经将这一块外包到中国、印度等地去做，以降低成本，这也是其运用全球资源配置的一个案例，将这些标准化流程化的事务性/行政性工作集中进行管理或外包，可以取得规模效应，提高效率，降低成本。 这些经验对我们未来怎样设计一个真正的国际化、跨国化企业的人力资源管理，从理念上提出了方向。 |
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