做问题员工的顾问

虽然通过教练式领导或者其他方式的努力，你可以提高员工个人以及整个组织的绩效。但是有时你可能会碰到这样的情况：团队中一个成员的糟糕表现使得所有人的努力前功尽弃，正所谓“一颗老鼠屎坏了一锅粥”，那么这就是一名问题员工了。“问题”可能表现在很多方面：工作质量低下，工作进度缓慢以至于连累了整个团队，对工作没兴趣，在工作中无精打采，似乎一切与工作相关的东西都令他沮丧，还有习惯性的迟到早退现象。

　　一旦发现自己的团队中有这样的问题员工，管理者应该立即着手寻求解决办法。处理此类问题的关键在于沟通，而沟通要开放、直接和诚恳。要全神贯注地听，要探寻问题的根源，还要提出问题—当把这三种行为结合在一起的时候，就创造出了一个能使得问题员工开启心扉的氛围。

　　只有这样你才可能了解到问题背后的原因是什么。由此，用不着可能进一步降低士气的严厉批评，你就可以探寻到问题的真正症结，这名员工到底在哪些方面需要提高，并制定出改进计划来。

　　做这样的顾问式沟通，管理者应当达到五个目标：第一，让员工认同其业绩表现的确需要改善；第二，找出问题的症结所在；第三，在采取哪些行动来改善绩效方面，双方达成共识；第四，定期跟踪了解员工的工作表现，以确保他正在朝双方确定的目标迈进；第五，承认员工取得的成绩，以强化正确的行为模式。

　　不论导致问题员工业绩不良的原因在其自身还是另有他由，管理者在做顾问式沟通时，都要把这五个目标放在心上。有一点必须要牢记：也许作为团队的领导你总是扮演教练的角色，但有时你还必须扮演咨询顾问的角色。想一想这五个目标，把“员工”一词换成“团队”，你会发现给一个员工做咨询与给一个团队做咨询是多么相似。

　　考虑一下团队中各个成员的角色。高绩效团队中的每个成员都应该对团队的使命全力以赴，对团队行动方针严格恪守。他们应该按照工作进度表交付之前承诺的工作结果。

　　他们应该对其他成员的想法保持开放的心态，而不是别人一提出什么就忙着反对。他们应该能敏锐地觉察到同事的需求和感受，应对不同意见表现出宽容。他们可以争论问题，但应该保持对对方的尊敬。他们可以质疑对方的想法，但不应质疑对方的专业水准和人格。最后，他们应该仅限于在会议室里唇枪舌剑，出了会议室的门就应该齐心协力。

　　只要团队成员没有做到上面所说的任何一项，他们就需要顾问式沟通的帮助。从哪里开始呢？还是想想那五个目标吧。

　　确认问题的存在

　　首先，你需要和问题员工把“问题”确定下来。为了让他在谈话开始的时候不那么紧张，有很多方式可供你选择来开始这个谈话，比如：“詹尼弗，近来我总是为一些问题感到担忧，我想跟你谈一谈。”或者“迈克尔，有些问题总是困扰着我，我想看看是不是从你这里可以得到一些有益的帮助。”

　　谈话开始后，你应向员工描述一下你希望他达到的业绩，鉴于他现在没有达到，你就可以把话题引向这个问题的实质所在。当然，对方可能并不同意你的判断，你们双方可能存在分歧。而且还有一种可能，那就是对方虽承认了你的判断，但他把这或者归咎于他人，或者归咎于缺乏某种关键的资源。总之，这是他没有办法控制的，这不是他的责任。
遇到这种情况怎么办？要让这套咨询程序起作用，首先而且最重要的前提是问题员工承认的确有问题存在，并且他应该对这个问题负责，这样双方才能够把谈话引向深入。

　　如果你是这名问题员工的主管，为避免上述情况的发生，在进行谈话前你就应做足功课。你要了解这个问题多久发生一次，它是如何影响了员工的业绩以至连累了团队的业绩。更重要的是，你应该有自己的观察记录。在把问题摆上台面后，你要准备好听听员工是如何解释的。为了促使他做出回应，你可以说：“告诉我整件事。”或者“关于这件事是不是我还应该知道得更多一些呢？”

　　要小心翼翼地探寻，以确定是否真的有问题。也许这名员工从心底就不赞成要完成的任务，或者分配给他的工作量太大了，给他完成工作的时间的确有点紧。在前一种情况下，如果你不能说服员工让他认可这项工作的意义，恐怕就只有劝他离开了。在后一种情况下，也就是他对工作有兴趣，但是很多其他的事务让他分心，以至于不能全心投入，也许你可以和他共同制定一个行动计划，让他及时了解整个团队的进度，或者找一个人来分担他的工作。

　　找出症结在哪里

　　当你为一名问题员工做咨询时，应考虑下述原因可能会造成其业绩不良：

　　压力：有时压力来自工作，有时又来自别的方面。

　　工作的优先顺序不明：如果这是问题的症结时，责任更应该由主管而不是员工来担负。在员工上班的第一天，主管就应该让他清楚哪些工作是最重要的，是应该优先完成的。

　　糟糕的时间或工作管理：有些员工很善于组织和管理自己的工作，有些则不然。在今天的企业里，一个人常常要同时承担多项工作，而且每项工作都同等重要，这就让那些缺乏此项能力的人常常处于手忙脚乱的困境中。通常，这些人最需要的是一些关于如何确定优先次序，如果计划和管理时间的培训。

　　管得太多或者太少：主管管得太多，会造成员工特别是有创造力的员工觉得束手束脚，如果不先征得上级的同意就别想实施自己的想法。如果问题出在主管管得太少，那么员工就可能不知道应该如何去完成任务。

　　人际冲突：冲突也许存在于同级别的员工当中，也可能存在于员工和主管之间。不论如何，都应该迅速解决掉。

　　违背承诺：员工也许是在其入职的第一天就对工作或公司产生了不满。在面试的过程中，他误以为自己在争取的职位很重要，有很多发展机会，可是到岗之后却发现事实并非如此。最初主管也许是出于善意做出了这样的承诺，可是情况变了，超出了他所能控制的范围。员工觉得上级违背了承诺，因而心生不满，并且把这种情绪发泄在同事或者顾客身上，并且交付二流的绩效。

　　个人问题：问题员工的个人问题也许是他自己造成的，也许是和他关系密切的人造成的。不管原因是什么，这个问题使得他不能全心投入工作。更糟的是，它使员工生产效率低下，容易和人起争执，并且变得不好合作。

　　上述这些问题无一例外会造成员工业绩不良，以至影响整个团队的绩效。在对方承认问题的确存在的前提下，主管应该用心地倾听，用温和的方式探究问题的根源，直到找到症结所在。

　　确定改进方案并持续跟进

　　一对一顾问式沟通的第三个目标，是双方对于应该采取那些措施来改进绩效达成一致。别被员工漫不经心的一句“我试试看”骗过去。当他说“我试试看”的时候，这意味着他同意了行动计划，但也仅仅意味着他愿意去试试，而这样的试试并没有什么价值。如果你已准备好结束谈话，而对方只是一个劲地说“我试试看”，你就应该引导对方不能仅做出这个空洞的承诺，而应该脚踏实地来说说到底应该做什么让这个计划变成现实。

　　目标四，跟踪了解。在第一次谈话的时候，主管就应该确定下次会谈的时间，以确保员工正在向你们两个共同制定的目标迈进。

　　强化正确的行为模式

　　承认员工取得的每一点进步，以激励他持续改进。到最后，也许你会用一个参加特别培训的机会或者一个特别的岗位来奖励对方呢。

　　需要进一步说明的是，顾问式沟通所处理的问题其实远不止绩效好与坏的问题。有时候，管理者决定给问题员工留出多少时间来改进其绩效，除了会受这名员工做出改进的意愿与努力程度的影响，还有其他一些因素也会发挥作用。比如，压力可能促使你很想将一名问题员工调岗、降职甚至终止其工作合同，因为他没有掌握操作一些新的办公技术所需要的技能。也许你估计去雇一些新人来比花时间培训问题员工更有效率，但真的是这样吗？还有，即便是这样，这么做公平吗？

　　在屈从于压力之前—不管这压力来源于不断增加的工作量还是客户亦或是同事—你应该把找到新人来填补空位的时间成本和招聘成本，包括花费在新人培训上的时间以及辞退一名员工带来的士气上的伤害，与顾问式沟通带来的好处比较一下。这些好处包括改进员工的业绩，增强员工的忠诚度和敬业度等。别忘了，没人能保证你新雇来的人就会做出好成绩。

　　如果你要去扭转一个问题员工的业绩，就必须让他明白他不能只做表面文章，摆出个想要改进的姿态。要做到这一点，惟一的方法是用行动表明如果他不做出明显的改进，你随时准备采取强硬的行动（这意味着发出警告或者辞退他）。在第一次谈话之后，就要密切关注他的行动，哪怕是一点微不足道的改进也应该予以表扬，因为这会激励他取得更大的进步。

　　如果双方约定的时间到了，还看不到变化呢？你需要了解问题继续存在的原因究竟是什么。

　　可以考虑其他新方案，比如额外的培训或在关键的领域给予更多的指导以帮助他克服困难。制定一个新的改进计划，并获得员工的认可，然后确定一个新的评估日期。如果那时他的业绩表现上升到令人满意的水平，就要表扬他。或者如果你认为合适的话，给他一些积极的肯定来巩固正确的行为模式，比如给他分派一个喜欢的工作或者新的职责，以显示你对他的信心。如果他的业绩的提高未达到合理的程度，就要考虑是否要给出警告、降他的职或者辞退他了。

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　　你适合做顾问式沟通吗

　　如果你对以下问题的回答都是“是”，就说明你很适合为员工做顾问式沟通。

　　1．我给过员工机会分享我所知道的关于团队形势的信息吗？

　　2．我清楚地向员工指出他的哪些行为需要加以改正了吗？

　　3．在向员工提出开放式的问题后，我又接着提了封闭式的问题以抓住症结所在了吗？

　　4．我解释了改进不良行为的必要性，并且说清楚了如果不改的后果了吗？

　　5．我是否给予员工帮助以促成其改进呢？

　　6．我是不是很清楚自己只希望这个员工达到最低的工作标准，而不论他的潜力如何？

　　7．当员工的业绩出现好转时，我准备好了鼓励他以巩固这种转变了吗？

　　8．我是不是对员工做到了尽量公平，没有让外在的事物影响我对其业绩做出的判断？