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要对症下药，才有执行力！
公司发生了严重问题，总经理下令要马上解决，大家也很认真地去执行，但问题始终没有改善 。总经理很是不满，认为大家没有尽力，就要求要更加努力去执行，但结果仍是一样，到底是出了什么问题，为什么大家都没有执行力？
我们常看到一个现象，就是当事情进行得不顺利的时候，主管通常都不认为是自己的作法不对或是想法不对，而只会认为是执行人员不够努力。所以改善的方法就是要求他们要更加努力。愈努力朝错误的方向去做，结果就愈不理想，有趣的是，当结果愈不理想，改善的作法却是去要求要加倍努力，如此一直恶性循环下去，直到无法收拾的地步。奇怪的是，当事人为什么就是没办法去发现这个「愈努力，结果却愈糟糕」的奇特现象呢？
李敖曾在电视节目中说：「什么样的人是笨蛋，就是一直用原来的方法去做，却期望得到不同结果的人。」很不幸的是，在这个社会中我们几乎天天都可以看到这样的事情在发生，因为没有人会认为自己是笨蛋。每个人都认为自己的想法是对的，做法是对的，之所以没得到好的结果，都是因为别人的努力不够，没有执行力，从来不会去检讨问题的根源是什么。关于这点，愈高阶的主管会愈严重，能力愈差的人也愈严重。
某公司因为经济不景气，业绩大幅滑落，该发的奖金都没发，员工怨声四起，觉得继续待在这家公司看起来是没有前途了，所以很多人就递了辞呈离开了公司，其中还包括了几位部门主管。几个月后业绩稍有好转，市场景气看来也有复甦的现象，公司遂开始找人。很幸运的新人很快就补进来了，此时市场买气突然大好，人员根本来不及训练就要马上上场，于是内部作业一团乱，该填的表单没填，或即使填了，也是错的，该写的报告没写，该给客户的资料没给，该提供的服务也漏掉了。
不但客户抱怨连连，公司内部也是怨声载道的，「搞什么嘛，一张简单的表单也不会填。」「你知道不知道，要提供客户试用，要先填写申请单，不是自己去跟仓库随便讲讲就好了。」总经理感到事态严重，发现大家都不懂公司的作业流程，于是就立即要求管理部重新整理公司的流程。到底公司有那些表单、要做哪些事情、要准备哪些资料、相关的资料是放在哪里，把这些通通都整理出来。
因为人力不足，所以新人一进公司，在还搞不清楚状况下就直接上线。大家都忙得要死，现在突然要重新检讨流程，整理资料，谁有那个美国时间啊！于是各单位的配合度很差，管理部的进展受阻，只好跟总经理报告，大家都不积极配合，所以目前执行进度还停在搜集资料的阶段。
总经理很生气，开会时就要求各部门主管要全力配合，「大家现在作业能力这么差，一些该做的事都没做好，你们要把部门内所有的作业都标准化，把相关作业流程、表单、资料等等立即提供给管理部，这样新人进来才不会不知道该怎么做。」一个星期过后，原来没提供资料的单位，仍旧是没有提供。总经理就更急了，「你们是搞不清楚状况啊！事情做得那么糟，要你们改善，也不会配合，你们就是没有把这些做法给规范清楚，相关资料也没有固定的存放位置，所以新人才会不知道，才会拿错东西。」主管们只是低头不语，麻木地听着总经理的训话，心里想着：「每天忙着处理客户的事情都来不及了，谁还有那个美国时间去做这些无聊的事情，又不是不知道事情该怎么做，在时间这么赶的状况下找进来的新人，事实上有些人是很勉强录取的，能力根本不行，更何况连教他们的时间都没有。流程、表单、做法、资料这些东西本来就有，要不然公司以前是怎么运作的，内控、内稽、ISO 9000这些制度是订假的喔，根本是吃饱了撑着没事干，要大家重新再搞一遍，真是神经病。」于是状况一直没改善，总经理就愈着急，愈着急就愈逼大家去标准化流程，大家的反弹就愈大，事情就愈糟糕。
要先找到根因(Root Cause)，才能对症下药
事情愈处理愈糟糕，那问题是出在哪里？又该怎么解决呢？
问题出在一开始总经理只看到表面的现象，不管背后发生的原因是什么，就直接下决策，立即交办去处理，因此解决的就只是表面的现象。如此头痛医头、脚痛医脚、发烧就吃退烧药，当然没办法有效治疗。我发现很多人处理事情都是这个样子，尤其是事情愈紧急时，就愈严重。事情一急，主管就恨不得赶快叫人去处理，也不管三七二十一，先做了再说。却不想想，要是做错了，会比不做还糟糕，这就是病急乱投医。其实要解决问题并没有那么困难，很多问题无法解决，都只是你不了解真实的状况而已。所以处理问题首先要去了解状况，然后再进行分析，找到根因(Root Cause)后才能对症下药。所以总经理发现事态严重后，可以召集部门主管开个会，告诉大家目前发生的状况，大家一起来解决这个问题。然后请各部门主管各自说明一下自己目前的状况、事情的经过以及所造成的问题。当总经理了解事情原来是因为最近一下子进来太多新人，大家还没时间去了解公司的规定是什么，就开始上线作业，才会搞得一团乱，所以问题的真正原因是训练不足，而不是没有制度。接下来应该就是要赶紧加强新进员工的教育训练，先针对最急迫需要的作业流程开始训练，再逐步扩展至次要流程，问题就能解决了。
要知道如何才有执行力并不困难，困难的是「要怎样才能做到」。
了解状况，找到根因，再对症下药，这个做法应该可以说是老生常谈了，没有什么特殊的地方，好像也不值得特别拿出来谈。但问题是，当真正遇到问题的时候，很多人却会直接越过前两个步骤，不去了解状况，不去探讨真因，就直接盲目下药。解决问题就象是猜谜大会一样，这个方法试了不行，那就再试看看别的方法好了。
明明是很简单的道理，也没人不知道，那怎么会不去做或做不到呢？
归纳起来可以分成三种原因，第一是「自以为是、独断独行而不自知」；第二是「轻信说词而未深入检验」；第三则是「事态紧急、心慌意乱而无暇他顾」。
「自以为是、独断独行而不自知」
主管在处理这类事情时，最常犯的错误就是自以为是、独断独行而不自知。不去问部属状况如何，总以为自己最清楚状况，部属哪知道该怎么做。就是因为部属做不好，我才要出来解决问题。主管之所以为主管，当然就是能够领导部属解决问题，但却常常忽略了，对事情发生的经过，实际的状况的掌控却是部属最清楚，因为他们是第一线的执行人员。但是一个傲慢自大的主管，会认为他们懂什么东西，所以根本不会去询问部属事情发生的状况，或是去查访一下实际的情形，总是想在第一时间就做出决策，开始指挥作战，要是成果不理想就会怪部属没有执行力，或是再继续试看看别的方法。
当你觉得自己英明神武，无所不能的时候，就不会浪费时间按部就班的去执行。很不幸的是，一个自己为是的人，永远不会认为自己是自以为是的人。
要避免自己成为一个自以为是的人，可以从做事的方法上来改善。训练自己，当要解决问题时，采取下列的方式来进行。
首先召集所有相关的人员与会，说明要讨论的问题，再请大家对于这个问题发生的原因提出看法，尽量让所有相关的人都发表意见，并引导大家讨论。不管自己是不是已经非常清楚造成问题的原因，或是已经想好了解决方法，都要先问大家的意见，这是关键。假如发生的问题是上个月业绩严重衰退，那就请大家对于自己认为业绩衰退的原因提出看法。一个自以为是的人不会问大家的意见，而是一开始就告诉大家上个月业绩严重衰退，都是因为你们努力不够，这个月给我皮绷紧点，把业绩给我补回来。当大家都发表意见并归纳出原因后，再来就问大家有什么好的解决方案。通常主席是最有意见的人，但自己的真知灼见最好不要由自己的嘴巴说出来，而是要用导引的方式，藉由大家讨论的时候顺水推舟的带出来，千万不要在大家的意见都提出后，突然提出一个完全不同的见解，那整个讨论就功亏一篑了。这样做的重点在于，如果解决方案是大家一起讨论的结果，其执行的效果会最好，但如果是由主管直接下指令，那么执行力就会差很多。
「轻信说词而未深入检验」
第二种状况就是别人在陈述状况的时候，并没有确切的表达事情的真相，而是阐述自己判断后的结果。就像我们去看医生的时候，医生一开始都会问我们哪里不舒服，有没有发烧，或是哪里会痛。但我们时常一看到医生就说：「医生我感冒了，我好难过，可不可以帮我打一针。」病人说的不是症状，而是自己判断的结果。我们就常常根据别人的结论去做决策，这是很危险的事情。客户经常会这样讲「我的计算机坏了，可不可以帮我换台主机。」当维护人员抱了台主机千里迢迢过去要换的时候，才发现根本就是荧幕的电源没开，不晓得被谁不小心给关掉了，主机一点问题都没有。我们常犯的错误就在于别人跟你讲什么你就完全采信，而不深入地去检验。其实你只要多问几个问题就能厘清状况。
「你荧幕画面有出来吗？」
「那主机的电源指示灯有亮吗？」
「那么开机的时候硬盘的指示灯有闪烁吗，有听到开机时硬盘运转的声音吗？」
「荧幕的电源指示灯有亮吗？」
「那你按一下荧幕的电源开关看看」
「咦！画面出来了耶」
只要你多花点时间去验证一下别人陈述的状况，就能对事情的真相有更正确的了解。以下是另一个典型的例子。
某家生产导管的医疗器材工厂，客户发现导管中有黑色的斑点，认为会造成病人的凝血现象，判定是严重瑕疵，就立即退回产品。品管单位收到退回的产品后，仔细研究了一下，发现在导管中偶而会有黑色的烧焦斑点，初步研判这可能是在生产过程中因为温度控制不当所造成的。这个烧焦斑点会对使用的病人造成很大的危险，因为病人的血液会在这个导管中流动，而这个焦斑会让血小板破裂，使血液凝固，如此就会造成凝血，血块若是在血管中卡住，后果便不堪设想。品管单位跟产品研发单位开了多次会议，绞尽脑汁，就是没办法找到问题发生的原因。这个问题影响的层面很大，在问题没解决前，产品根本不能出货。
总经理认为事态严重，遂召开紧急会议由各部门主管参加，主要讨论后续的因应之道。会议先由品管单位说明目前遇到的质量的问题，并传阅瑕疵产品。品管主管说明已经检讨过各种可能造成的原因，并试过各种解决方法，就是没有办法解决这个问题。这时有位主管仔细端详这个斑点一段时间后，很纳闷地问了个问题：「这个焦掉的斑点你们看是在管子内径的管壁上呢，还是根本就是在外面。」大家瞬间有被惊醒的感觉，品管主管马上叫品管人员拿去检验，很快的检查出来了，「这个斑点根本就在外面，所以没有安全上的问题，大家都不用担心了。」
我们要训练自己或是部属报告事情时，要将观察到事件发生的状况与对事件的看法区分分开，先陈述观察到的各种现象，再说明自己对此事件的看法。同样的当部属或客户向你报告发生某事件时，你可用引导的方式问他一些问题，也就是问他这件事发生的经过是什么，观察到哪些现象，那些设备发生了什么状况，那些人说过那些话，证据在哪里，最后才问那你认为这是什么原因造成的，你觉得该怎么做比较好。
「事态紧急、心慌意乱而无暇他顾」
第三种原因就是当遇到紧急状况的时候，很多人心里一急就会乱了手脚，慌乱中，还搞不清楚状况就下了决策。事情紧急不能当作借口，当事态愈紧急时，反而要更冷静地去看清事情真相，这点其实一般人都很难做到。要能临危不乱，在莫大压力下仍能冷静判断，在很短时间内要能做出正确决策的人，是要非常有历练、有能力的人，才能做到。所以如果你的经验不足或能力不够，那就只有加紧努力去提升自己吧。
要了解执行力是什么并不困难，要知道解决问题的方法是先了解状况，找到根因，再对症下药也很简单，但这不是人人凭空都能做到。要做到这些，最难的是，要具备过人的能力，丰富的经验，灵敏的观察力，以及睿智的判断力。 | 
