30年来中国企业创造在全球创造的第一个成果是制造了让用户使用具有高度依赖性的简易成本产品，而这个成果在很大程度上是借助于中国的成本比较优势，但是今天，我们则需要从根本上解决增长路径的问题，不再是简单的依赖规模、成本，而需要依赖全新的增长模式， 换句话说，只有当企业的战略逻辑与全球市场价值相契合的时候，中国企业才可能走得更远一些。
中国企业非常容易受到影响，企业家个人的危机、自然条件的变化、资源的变化、国际市场的风吹草动，一个外部环境或者内部条件的改变就会带来企业致命的危机，为什么中国的企业这样脆弱?中国企业为什么走不远呢?
在一个变化急剧，无法预测的环境中，中国企业遭遇了前所未有的挑战：汇率的问题、国际市场的不确定性、原材料的波动、国内需求的变化、劳动力人口的转移等等，这一系列的要素都在更深的影响着企业的发展。企业需要面对的问题实在是太多了，如果企业需要不断的存活下去，就必须回答凭什么活下去这个问题，这个层面就是企业战略。
人们认为成功企业都是源于它们创造性的开辟了新的商业领域，沃尔玛的商业模式让产品“总是以最低的价格销售”;阿里巴巴(行情,资讯,评论)更是“让天下没有难做的生意”，这些企业的奇迹都是源于创新能力的发挥，而能够转化出创新成果则是依赖于企业所具有的明确的战略逻辑，中国企业缺失的恰恰就是战略逻辑。绝大部分中国企业所作的努力都是管理的努力而不是战略的努力。这些企业追求的是解决问题，对于一个企业来说，解决问题应该是第二位的，第一位应当是选择做什么和不做什么，也就是回答战略的问题，先回到战略思维方式上，之后再落实到管理理念上解决问题。因此，中国企业之所以走不远的根本问题仍然在企业战略问题上。
运用战略思维而非管理理念
战略本身就意味着做出艰难的抉择，选择那些有利的事情;而管理则是那些你不必做选择的事情，它事关各种业务的处理方式。战略思维就是这样一种思考方式，它需要确认什么才是最重要的，确认最后所选择的方向能够回答最初确定的目标，所以战略思维是回答的最关键的问题是：你要干些什么?所以战略思维不是解决企业当前问题的，而是解决企业目标所带来的选择问题。
相对于战略思维来说，管理理念反映的是另外一个角度：企业在遇到问题时都需要找到解决的办法;企业经营过程中处理各类问题而形成管理，管理没有对错，只有面对问题，解决问题。因此，不管遇到什么问题，处于管理的位置就要去解决。但是很多人以为解决问题就是做了战略选择，这是错误的。战略思维会让企业关心企业存活的依据，有能力更清楚的界定盈利来源，更清晰自己能够做什么不能够做什么。
明晰选择不做什么
战略需要根植于环境来做选择和判断，战略需要保证企业能够顺应环境的趋势。企业与环境是互为主体的，企业如果不能够顺应环境的变化，不能够与环境互动，企业不可能具有竞争力，IBM从老沃森，到小沃森再到郭士纳经历了三代领导人，同时也经历了小型机、大型机和互联网的时代，每一次都是对于环境变化的深刻理解，IBM始终保持蓝色巨人的领先位置。
所以中国企业不要急着解决问题，更应该先回答企业到底要做什么。30年中国经济和中国企业的神速发展掩盖了中国企业战略能力的缺失，这是一个最为关键的问题。当我们的增长可能来源于市场本身巨大需求的时候，中国企业不要急于追赶世界500强，也不要急于开始价值型企业的梦想里程;不要以为有了2000亿的销售额，就是世界强者之一，毕竟在战略上很多中国企业并没有做什么努力。沃尔玛的全球供应链效应，微软的实现顾客价值的能力，宝洁对于消费者的深刻理解，这一切都表明并不简单是低价的问题，也不是创新的问题，而是具有坚实的战略基础。
价值链共享是战略出发点
我们把共享价值链作为今天战略的出发点，就是要确定整个价值链所有成员能够表现出更宽泛的总体价值。因为产品价值界定，产品直接使用的差异化营销，价值分享的可能性都来源于所有成员对价值的把握，都来源于价值链成员对于终端顾客价值的理解。
赢取未来的竞争具有三个特点，它们决定了今天的战略需要以价值链共享作为出发点。第一个特点是很少有公司能够独家拥有所有的技术和资源;第二个特点是企业必须能够基于网络提供解决方案;第三个特点是信息时代的不确定性经由价值链成员的优势互补才能应对。
企业危机不可怕 企业“半稳定状态”更抗冻
在此前一些大的经济危机中，我们看到了通用汽车、福特汽车、克莱斯勒公司、丰田汽车、三星、辉瑞公司、保时捷、DHL等企业的成功，它们获得成功正是缘于它们对于危机和增长的正确认识，这种认识包含了四个具有决定意义的关键点。
当我在这些成功企业的发展历程中寻找根源时，我发现这些根源其实是一些常识，发现这一点让我非常兴奋，因为特殊时期、特殊手段造就的成功，其他企业很难复制和学习，而常识是所有企业都可以借鉴的方式。
认识一:危机只是经营条件而非借口
今天的组织面对的是不确定的商业世界，因而我们需要有混沌的思维方式。混沌理论包括一些基本概念，比如，稳定均衡、有限度动荡(或混沌状态)、爆破性动荡。
稳定均衡状态的思维方式倾向于把发展的过程看做一种平稳的趋势，在我自己早期的教学中，也坚持管理者需要保持稳定，解决问题，按章行事。如果从基本的管理现状来看，这些要求并没有什么错误，这也是管理者产生效率的根本来源。但是当环境处在混沌状态的时候，混沌状态的思维方式是把发展过程看做一种半稳定的临时状态跳跃到下一个半稳定的临时状态。所以在混沌状态的思维方式中，所有的发展都是时断时续的，而不是平稳连贯的。我们相信混沌状态的思维方式对现实的理解更趋同于实际的市场情况，这样组织就需要打破自己的平衡来获得市场机会，管理者此时需要关注的是如何保证组织迅速地上升到新的变化空间，在时断时续的发展中，能够因持续的阶段而避开停顿的阶段，这就要求管理者必须清醒地认识到：管理上的每一个举动或者疏忽都可能使企业错过持续发展的阶段。所以，企业内部需要不断地打破平衡，如果能够有效地利用混沌，企业就能够成长为具有强劲竞争力的市场领导者。
认识二:危机并不都是有害的
如果可以顺势而为，利用危机，此时的危机的确不是有害的，反而有利于我们的成长。对于那些能够正确理解危机的特别意义，并能巧妙地利用危机的人来说，危机是朋友。我们所要做的就是永远关注危机的来临，因为对有准备的人而言危机意味着机会。即使危机对你而言可能带来极大的挑战甚至伤害，你也要明白，某种程度的危机是必然要发生的。任何行业、任何企业、任何人都会遇到危机，第一个发现危机的人，往往有机会创造出属于自己的增长，并开拓一个全新的市场。
每一个在危机中增长的故事，都是从对危机的把握和利用开始的，都是顺势而为创造奇迹的，从这个意义上讲，危机对于他们并不全是有害的。
认识三:危机中的增长不是神话
我确信企业一定能实现增长，这种信念让我深刻地感受到并越来越多地发现增长不受时期和行业的限制。
如果我们深入思考，我们会发现这些企业的领导者对增长都有明确的认识，他们知道激烈的竞争和变化的市场需求，知道自身必须明确面对这样的问题：第一，因为市场的成熟度的增加和形成，企业必须找到和回答什么是增长的驱动因素。第二，因为竞争的全球化，企业必须清楚地知道在哪里竞争和如何竞争。第三，因为产业合并的不断加剧并且愈加普遍，企业必须知道自己需要推出哪一项业务。第四，因为资源成为竞争的主要要素，企业必须明确应该把重点放在哪一个发展机会上。第五，因为新技术不断涌现，企业必须回答怎样使增长持续下去的问题。 这五个问题的答案，正是企业领导者解决价值增长来源的关键点。
更重要的是，对这五个问题的回答都没有倚赖环境要素，而是在不断寻找可以带来增长的要素。
认识四:信念是增长的动力源
大家都知道著名的罗马俱乐部，它提出了“增长的极限”的观点，影响了全世界。受这种观点的影响，人们开始认为增长是不可能的事情，即便是能够拥有增长，人们也认为不能再追求增长，因为增长会带来停滞和浪费，会让资源耗尽，生存环境受到威胁。
在20世纪70年代的背景下，罗马俱乐部的某些预言应验。但是，时代有了自己的变化，人们开始利用新技术来解决资源消耗的问题，利用知识经济和信息技术解决环境保护的问题，借助于网络和创新，人们获得了新的增长方式。现在的世界已经有很大不同，人们通过发明创造、克服障碍使增长成为可能，而推动人们跨越各种障碍实现增长的动力，就是增长的信念。
