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要提升员工绩效，必须同时关照员工工作动机、工作能力与组织环境，以创造综效。不过，在实际推行上，可划分为短中长期：短期可先改善组织环境；中期设法强化员工工作动机；长期则应将重点放在培育和发展员工的能力上。 「员工绩效模型」（绩效=动机×能力×情境），说明员工绩效主要受三股力量的影响：员工工作动机、工作能力的强弱以及环境的特征和契合度。以下我用「概念图」（参见【附图】）来表达动机、能力和情境三者的关联性，并进一步说明彼此之间的关系。  能力、动机、环境并重，创造综效 动机是影响员工行为与绩效的第一个重要因素。在工作动机理论中，「需求理论」是最重要的理论之一。所谓「需求」，指的是一个人体验到不足、匮乏的状态；而为了降低这种不安全感，就会想办法去满足需求。 例如，一个人感受到他的薪资与职位太低时，他可能有以下3种解决方案，来降低他的不安全感： 1.直接向公司要求加薪与晋升； 2.努力工作以换得加薪与晋升； 3.跳槽来提高薪资与职位。 最后，他可能选择努力工作的方案，投入更多时间与精力；而更卖力工作的结果，则很可能会实现他加薪与晋升的渴望，因为他的绩效提升了。 影响员工行为与绩效的第二个重要因素是能力。体能、智商、知识、技术、特质（如人格）、经验、教育程度等内涵的统称，是个人差异的主要特征。个人差异的研究可追溯到达尔文的进化论、适者生存的学说，指出物种内的些许差别都有其重大意义。 例如，某种雀鸟与另一种雀鸟虽然看起来极为相似，但是某些极其些微的特征差异，将使不同的雀鸟得以适应特定的环境。当达尔文把两种已经习惯在特定环境生存的雀鸟互换环境后（让长弯嘴的雀鸟去吃地上食物，而让短胖嘴的雀鸟去吃花蜜），两种鸟很快都死亡，可见，身体的特征代表生物个体的能力，而能力上的差异，对于生物生存（绩效）的影响至巨。 以上述渴望加薪与晋升的员工为例，如果他的工作动机强烈，辅以良好体能、智商、知识、技术、特质、经验、教育程度等能力，由于努力工作加上用对方法，他的绩效将会更优异，需求被满足的可能性也将更高。 相反地，如果他缺乏达成任务所需的能力、空有热情，即使对达成工作任务没有减分，也很难有加分效果。研究发现，能力可以强化动机对绩效的正向作用；换句话说，能力可以让动机变得更重要。 第三个因素是情境。在组织行为学的研究中，这里所称的「情境」（situation）要素，有时被称为环境（environment）或机会（opportunity），主要都是代表个人以外的外在环境因素，其中又有「组织内部」与「外部环境」之分，而组织内部环境又分实体环境（例如，照明、湿度、温度、安全、卫生等）与社会环境（例如，主管、同事支持等）。 这样的区分始于美国在1920～1930年代进行的「霍桑实验研究」（Hawthorne studies），原来的研究构想是想了解组织的实体环境，例如工厂的照明强度会对生产效率产生什么影响？结果却发现，员工因为受到了额外的关注，所以无论照明强度如何调整，他们都会更卖力工作，使生产力提升。霍桑实验研究所揭开的这个非预期的研究发现，让大家开始把目光从实体环境的影响性，移转到社会环境的影响性。 社会环境对个人绩效影响的理论，又区分成「环境特征论」与「环境契合论」两大类。「环境特征论」的主要论点是，组织若具备一些社会支持的环境，将影响员工的行为与绩效表现，例如开放文化、友善气候、关怀领导、团队组织、主管支持、同事支持等。 而「环境契合论」的主要论点则是，个人的特征与组织、工作和主管的特征，愈能兼容或一致，员工将愈能适应组织，组织承诺、留职意愿和工作绩效也都将更高。至于这些契合型态则包括，个人与组织的契合、个人与工作的契合以及个人与主管的契合等。环境特征论强调环境的绝对性，环境契合论则强调个人与环境的相对性与匹配性。 再以上述渴望加薪与晋升的员工为例，身处在充满支持与关怀氛围的组织中，或者部属与主管的人格特质、信仰、目标、价值观高度兼容时，他的工作动机与工作能力将可以被强化。简言之，在动机、能力与环境产生正向的交互作用下，员工实现愿望的机会将大为提高。 相反地，负面的社会环境将大幅削弱员工的潜能。处在一个缺乏社会支持或不契合的环境中，不但工作热情可能会被浇熄，高超能力也可能会被缩限，即使个人条件再突出，也很难有理想的工作表现。 分阶段提升绩效，改善环境是第一步 理想上，主管应同时关注员工工作动机、工作能力与组织环境，三个要素缺一不可，如此对员工绩效的提升才能产生综效。然而，由于在现实上我们很难同时关照三者，因此在策略上，我们可以分阶段来进行。相对而言，员工的能力较为固定，所以当员工能力一时之间较难提升时，主管便应着重在改善员工动机及组织环境。 不过，即使是提高员工的工作动机，有时候也不易进行，因为每个员工的需求可能差异很大。这时候，主管就只剩环境改善一途，由于员工动机与能力的提升操之在人，但是组织环境的改善则操之在我，所以主管应策略性地从情境因素着手。 整体而言，主管想要有效提升员工的绩效，建立支持性的组织环境，以及找到跟组织、工作和主管高度兼容的员工，是短期的策略重点工作；激发员工士气与工作热情，是中期策略重点工作；至于长期的策略重点工作，则应致力于培育与发展员工的能力，使其成为解决问题的高手。总而言之，期待种子发芽并长成一个大树，给与一个健康与适合成长的环境是关键的第一步。 文/林文政 台湾中大人力资源管理研究所副教授 |
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